II. Thực trạng vận dụng BSC tại Vĩnh Tường
5.Nhận xét chung về BSC tại Vĩnh Tường.
Năm 2007 , ban điều hành công ty Vĩnh Tường nhận ra tình trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân việc chưa thực sự hiệu quá gây ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của công ty đề ra . Tình trạng thiếu quan tâm chia sẻ tầm nhìn trong toàn thể công ty . Các cuộc khảo sát cho thấy tính cam kết ,sự hài lòng với công việc giảm sút và kiến thức ít ởi về chiến lược công ty ảnh hưởng nghiêm trọng tới hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như các cấp trưởng bộ phận . Công ty đã tìm ra một giải pháp để khuyến khích cũng như đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nhằm hỗ trợ sứ mệnh chung của công ty “ phát triển chiều sâu , chinh phục thị trường ASEAN và tập trung trong lĩnh vực trần và vách ngăn “ . Được gợi ý từ kết quả áp dụng thẻ điểm cân bằng của FPT và từ những báo cáo chuyên đề trên các web Harvard Bussiness School
SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253
Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân
. Tổng giám đốc điều hàng cùng với giám đốc nhân sự đã thành lập nhóm thẻ điểm ( Balance Scorecard ) . Quyết tâm xây dựng các dự án cũng như tầm nhìn chiến lược Mr . Phan Sơn Giám đốc nhân sự của công ty đã cùng với nhóm IT xây dựng một hệ thống IT mới để hỗ trợ sử dụng BSC và truyền bá trên mạng nội bộ của công ty , biến chiến lược thành công việc hàng ngày của mọi người . Đồng thời sử dụng BSC để tham gia vào đánh gia thực hiện công việc của mỗi nhân viên của từng bộ phận nhằm có những nhận định chính xác nhất về mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược . Công ty đã cố gắng khơi dậy một nền văn hóa mở , phân quyền trong đó các nhân viên có quyền tự do phát ngôn suy nghĩ của mình và chất vấn ý tưởng của ban điều hành . Công ty tin rằng đến lúc huy động nguồn nhân lực trí tuệ cho việc thực thi chiến lược và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .
Ban lãnh đạo công ty đã đưa ra sơ đồ mô hình mô phỏng “ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên “ .
Thông tin phản hồi từ tổ chức
Thông tin phản hồi từ cá nhân Bước 1 : Xác đinh yêu cầu cơ bản cần đánh giá .
Ban điều hành công ty cần xác định các lĩnh vực và kĩ năng , kết quả nào cần đánh giá và nhwuxng yếu tố này liên hẹ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thồng thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần : tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc
Bước 2 : Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được đánh giá là tốt nhất cho tất cả tổ chức . Bước đầu Vĩnh Tường đã sử dụng BSC cho các bộ phận lễ tân, bán hàng, nhân sự . Sau hai năm thực hiện đã
SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253 31
Mục đích cá nhân
Mục đích tổ chức
Tiêu chuẩn công việc và mục đích của tổ chức
Đánh giá thực hiện công việc
Sử dụng trong hoạch định nhân lực
áp dụng BSC cho cả công ty .
Bước 3 : Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên .
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc , các tiêu chuẩn đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng , hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác . Do đó , các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện kĩ năng này.
Bước 4 : Thảo luận với nhân viên về nội dung , phạm vi đánh giá
Trước khi thực hiện đánh giá cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá . Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá , đánh giá thế nào , chu kỳ đánh giá , tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên .
Bước 5 : Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc Bước 6 : Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Bước 7 : Xác đinh mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Phòng nhân sự đã có nhưng phân tích và thống kê để đưa ra một nhận xét tổng quản sau khi đưa BSC vào ứng dụng từ năm 2009 .
Tác dụng của BSC (2011) .
Công ty sau khi sử dụng BSC
Công ty trước khi sử dụng BSC
Thống nhất trong ban lãnh đạo cấp cao về chiến lược
90%
47%
Hộp tác tinh thần đồng đội (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tốt giữa các nhà quản lý 85% 38%
Chia sẻ thong tin và truyền
thông tốt 71% 30%
Truyền đạt chiến lược một
cách hiệu quả 60% 8%
Mức độ tự chủ tự quản lý 42% 16%
SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253
Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân
của nhân viên
BSC đã giúp gắn kết chiến lược với các mục tiêu hoạt động
Đưa ra các mục tiêu một cách cân đối hài hòa giữa các mục tiêu liên quan đến kết quả cuối cùng và các mục tiêu tạo ra kết quả đó .
Giúp công ty phát triển một cách cân đối và bền vững Tránh việc quá chú trọng vào mục tiêu tài chính
Giúp định hướng hành vi một cách có hệ thống trong quá trình hoạt động của công ty.
Cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho các bộ phận và cá nhân .
Sơ đồ quá trình triển khai BSC tại Vĩnh Tường
Quản lý thực hiện công việc đối với bộ phận
Đánh giá mục tiêu bộ Mục Tiêu
Thúc đẩy quá trình thực hiện thành công các mục tiêu , chỉ tiêu kế hoạch đã xác định .
Quản lý theo dõi và có các biện pháp điều chỉnh kịp thời quá trình thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu đặt ra .
Đo lường và đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chỉ tiêu của các bộ phận để làm cơ sở cho việc thưởng / phạt một cách công khai , công bằng đối với các bộ phận của công ty .
Các cơ sở để đánh giá bộ phận mà phương pháp BSC đã đề ra . SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253 33 Làm rõ, thống nhất chiến lược XD bản đồ và các vấn đề chiến lược Xây dựng BSC công ty XD BSC các bộ phận/ mảng KD
Theo dõi đánh giá
Xét lập kế hoạch năm JD Mục tiêu PT cá nhân PP xác định mục tiêu cá nhân Quản lý , đánh giá công việc cá nhân
Đào tạo và phát triển
Hệ thống đãi ngộ
Nhóm mục tiêu liên quan đến kết quả tài chính ( đối với các khối kinh doanh ) , hoặc các nhiệm vụ mà công ty giao cho ( đối với các bộ phận hỗ trợ ) .
Nhóm mục tiêu liên quan đến khách hàng : Khách hang bên ngoài đối với các khối kinh doanh , khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài đối với các bộ phận hỗ trợ khác .
Nhóm mục tiêu liên quan đến các quá trình và hoạt động nội bộ . Nhóm mục tiêu liên quan đến học hỏi và phát triển .
Các bước để phát triển một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho bộ phận kinh doanh sản phẩm Vĩnh Tường . Định hướng chiến lược và mục tiêu của tổng công ty sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc của Balanced scorecard , trên cơ sở bốn yêu tố của nó : viễn cảnh tài chính , khách hang , quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển . Để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược cho tổng công ty . Các chỉ tiêu đo lường này cần phải được thu thập dữ liệu để so sánh kết quả thực tế đạt được với mục đích đã đề ra của Tổng công ty , từ đó công ty xác định được khoảng trống giữa kết quả thực tế và mục đích . Áp dụng cho bộ phận kinh doanh để phát triển một hệ thống thẻ điểm cân bằng điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất khẩu sẽ được thực hiện theo các bước trong sơ đồ dưới .
SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân
34
Phát triển ứng dụng cho các chỉ số KPI Chuẩn bị thu thập dữ liệu
.Thu nhập dữ liệu KPI phòng ban > Định lượng KPI phòng ban >Phân tích sự hoàn thành của phòng >
Định giá KPI
Xác định điểm yếu điểm mạnh
. Đề xuất biện pháp hỗ trợ . Kết luận và kiến nghị
Xác định chiến lược KD của công ty
Xác định chiến lược của bộ phân kinh doanh
Chuyển đổi chiến lược của bộ phận kinh doanh may
Phát triển KPI Nhận dạnh các KPI xác
Mô hình các bước thực hiện phương pháp BSC cho các bộ phận kinh doanh
Đánh giá bộ phận
Xác định nhóm trọng số cho từng chỉ tiêu . Trọng số này sẽ thay đổi tùy theo định hướng trọng tâm đối với công ty và mối đơn vị đánh giá theo từng bộ phận , từng thời kì . Xác định trọng số cho mỗi chỉ tiêu trong từng nhóm SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253 35 tr?ng s? nhóm 0.2 0.4 0.2 0.2 Tài chính/k?t qu? Khách hàng Quá trình n?i b? H?c h?i và phát tri?n
Điểm của chỉ tiêu được tính dựa trên kết quả thực tế so với kế hoạch.
• 100 điểm nếu kết quả thực tế vừa đúng so với kế hoạch .
• +1 điểm nếu thực tế tốt hơn so với kế hoạch 1%
• -2 điểm nếu thực tế tệ hơn so với kế hoạch 1%
Ví dụ theo doanh thu KH=100 tỷ , doanh thu thực tế 130 tỷ=> 130 điểm , doanh thu =70 tỷ => 40 điểm.
Theo dõi và báo cáo định kỳ theo quy định .
Tính điểm(% thực hiện kế hoạch ) dựa trên kết quả thực hiện cuối kỳ . KQHĐ=
Nếu kết quả đúng khít như kế hoạch , kết quả sẽ là 100 điểm .
Trong quá trình thực hiện triển khai phương pháp BSC tại công ty cũng như thử nghiệm tại phòng kinh doanh đã gặp một số vấn đề lien quan đến triển khai chiến lược tới nhân viên . Ví dụ :
• Nhân viên không được trao đổi và chia sẻ về chiến lược phát triển của công ty
• Nhân viên không hiểu chiên lược của công ty .
• Các mục tiêu cá nhân không gắn với chiến lược phát triển .
• Hệ thống đãi ngộ không gắn với chiến lược phát triển
• Hệ thống đào tạo không tập trung vào phát triển kỹ năng quan trọng cho việc thực hiện chiến lược .