PHÒNG BAN ĐƠN VỊ

III. Một số giải pháp đưa ra nhằm sửdụng phương pháp BSC hiểu quả hơn trong việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công Ty Vĩnh

PHÒNG BAN ĐƠN VỊ

ĐƠN VỊ

CÁ NHÂN

Đính kèm thước đo cho mỗi mục tiêu giúp cho các nhà quản lý có thể đánh giá nhân viên chính xác nhất , bởi vì chỉ có nhưng mục tiêu được đo lường thì chúng ta

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

44

Xác định chiến lược kinh doanh và mục tiêu chung hàng năm Phân bổ và truyền đạt xuống người quản lý trực tiếp các phòng ban

Truyền đạt chiến lược và mục tiêu chung của công ty

Phân bổ kế hoạch hành động cho các nhân viên thuộc quyền .

Thiết lập chỉ tiêu cá nhân

mới có thể đánh giá và quản lý được nó . Đối với Vĩnh Tường thì các bộ phận như bán hàng và lễ tân đã cho thấy hiệu quả rõ rệt . Năng suất và khả năng bán hàng được cải thiện rất nhiều và đã có những đóng góp rất lớn vào mục tiêu chung của cá nhân .

b>Triển khai thực hiện các thẻ ghi điểm

c>Cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc trên cơ sở những thước đo.

d>Phân quyền cho nhân viên để nâng cao mức độ thực hiện công việc của nhân viên.

Một bài học mà Vĩnh Tường đã rút ra trong quá trình triển khai dịch vụ chăm sóc khách hàng đó là: nếu uỷ quyền cho nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên chủ động ra quyết định thì nhân viên sẽ làm việc tích cực, sáng tạo và phục vụ khách hàng tốt hơn. Trên thực tế, đã rất nhiều doanh nghiệp đã triển khai dịch vụ thành công bởi nhân viên là những người có tầm nhìn bao quát, khả năng ứng phó, giải quyết tình huống, và đưa ra quyết định nhanh chóng trong quá trình phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp có thể kết hợp giữa việc nghiêm túc thực hiện cam kết trong kinh doanh cùng sự chủ động, sáng tạo của nhân viên nhằm nâng cao tốc độ và chất lượng phục vụ khách hàng. Những lợi ích doanh nghiệp có được khi uỷ quyền cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng.

• Vấn đề được giải quyết nhanh chóng.

Trước hết, mọi khó khăn, vấn đề khách hàng gặp phải sẽ được giải quyết nhanh chóng hơn. Trong trường hợp yêu cầu của khách hàng không thuộc phạm vi chính sách của doanh nghiệp, chẳng hạn khách hàng yêu cầu lấy lại tiền mà không mang theo hoá đơn, nhân viên hoàn toàn có thể tự đưa ra cách giải quyết mà không phải mất thời gian xin ý kiến từ cấp trên. Tuy nhiên, để làm được điều này, nhân viên không chỉ cần được uỷ quyền mà còn cần được đào tạo, phổ biến kĩ càng về chính sách, cũng như những trường hợp ngoại lệ có thể gặp phải. Nếu giao dịch với khách hàng diễn ra nhanh chóng, hiệu quả, không chỉ nhân viên tiết kiệm được thời gian mà khách hàng cũng cảm thấy hài lòng, thoả mãn với dịch vụ của doanh nghiệp.

• Sự hài lòng cho khách hàng.

Đây chính là lý do chính đáng và hấp dẫn hàng đầu khiến các doanh nghiệp nay thường áp dụng mô hình phân quyền, để nhân viên có quyền đưa ra quyết định nhiều hơn, nhưng dưới một sự thống nhất cho toàn thể công ty về cách thức, thái độ làm việc, tinh thần chung,… Ngoài ra, niềm vui, sự hài lòng của khách hàng chính là cơ sở để doanh nghiệp có được khách hàng trung thành, và khách hàng trung thành chính là đối tượng giới thiệu sản phẩm của công ty bạn tới đông đảo người tiêu dùng khác - một hình thức quảng cáo truyền miệng vẫn phát huy hiệu quả cao trong thời đại công nghệ thông tin.

• Tiết kiệm chi phí.

Đây không hẳn là lợi ích trước mắt và có thể đạt được nhanh chóng, tuy nhiên, có thể thấy, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí thu hút khách hàng mới, thay vào đó, củng cố mối quan hệ với những khách hàng trung thành, hơn nữa cũng không phải bỏ quá nhiều chi phí quảng cáo cho hình ảnh thân thiện của doanh nghiệp, mà chính khách hàng là những nhà quảng cáo hữu hiệu nhất.

• Niềm vui cho nhân viên.

Nhân viên khi được uỷ quyền đưa ra nhiều quyết định quan trọng trong quá trình phục vụ khách hàng, họ sẽ cảm thấy được đánh giá cao, từ đó có thêm tự tin, sự nhiệt tình cho công việc. Tinh thần là yếu tố rất quan trọng bên cạnh kĩ năng và khả năng làm việc, vì thế, có những doanh nghiệp tuyển nhân viên cho khu vực chăm sóc khách hàng theo phương châm “tìm kiếm nụ cười, đào tạo kĩ năng”, hay nói cách khác, họ đi tìm những con người thân thiện, có khả năng giao tiếp tốt, phán đoán nhu cầu khách hàng, có thái độ phục vụ tốt và sẽ đào tạo kĩ năng làm việc sau đó.

Như vậy, uỷ quyền cho nhân viên là một hình thức làm việc đem lại hiệu quả không chỉ cho ban quản lý, nhân viên mà còn cho cả khách hàng. Đối với chủ doanh nghiệp, đem lại cho nhân viên niềm tin, sự đánh giá cao tức là họ đã tạo điều kiện cho nhân viên làm việc tốt hơn, và đem lại cho khách hàng sự hài lòng tức là họ

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

đang nắm quyền “sở hữu” chính khách hàng của mình.

e>Đánh giá lại chiến lược.

Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào?

Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần. Cần phải luôn đánh giá xem xét lại chiến lược như là một phần trong nhiệm vụ giám sát tính hình tổ chức.Cần phải cân nhắc kỹ lưỡng:

• Tầm nhìn cho tổ chức vẫn còn có giá trị? Tầm nhìn về tương lai mong muốn cho doanh nghiệp có còn phù hợp với những áp lực lên chúng ta hay không, con đường mà hoạt động kinh doanh đang phát triển và những thay đổi đã diễn ra - hoặc dường như sẽ diễn ra - trong môi trường kinh doanh của chúng ta. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

• Các chủ điểm trong chiến lược có còn đúng không? Chúng ta có cần phải thêm vào các chủ điểm khác trong “danh mục những công viêc quan trọng cần làm” do tình hình kinh doanh đã thay đổi, xuất hiện công nghệ mới và có áp lực từ môi trường bên ngoài hoặc thay đổi trong khả năng kinh doanh hay không? Có chủ điểm chiến lược nào không còn phù hợp với“danh mục những công viêc quan trọng cần làm”?

• Tiến trình nào chúng ta đang thực hiện đối với chủ điểm chiến lược, và chúng ta có cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên hoặc lập lại kế hoạch để đảm bảo rằng tỷ lệ thay đổi đáp ứng được những yêu cầu kinh doanh.

Cần phải luôn đánh giá lại các cấp độ chiến lược hoặc kế hoạch sau:

- Tầm nhìn chiến lược, lộ trình đã được chọn để hướng tới tầm nhìn (“chủ điểm” của chiến lược), các kế hoạch chi tiết để thực hiện.

f> Đảm bảo đầy đủ 10 yêu cầu tối thiếu khi áp dụng BSC và KPI

• Cam kết của lãnh đạo cao nhất

Cần xác định Sứ mệnh , Tầm nhìn, Giá trị, Chiến thược cũng như các quyết tâm , cung cấp nguồn lực thực thi dự án BSC thành công. Đồng thời có sự cam kết tham gia của đội ngũ quản trị cấp cao ở các cấp độ.

• Xác đinh sứ mệnh, tầm nhìn , các giá trị chiến lược của một tổ chức một cách nhất quán trước khi xây dựng hệ thống BSC và KPI.

Các tài liệu chiến lược cần phải liên kết được với các viễn cảnh của hệ thống KPI hay là các viễn cảnh được thể hiện trong chiến lược của tổ chức .

• Cần xác định rõ viễn cảnh của chiến lược .

Theo David Parmenter , KPI cần có 6 viễn cảnh : Tài chính , Khách hàng , Quy trình nội bộ ,Học hỏi cà phát triển , Sự hài lòng của nhân viên , Mỗi trường và cộng đồng .

Tài chính

Sử dụng hiệu quả tài nguồn vốn, Tăng trưởng lợi nhuận...

Môi trường & Cộng đồng

Hỗ trợ địa phương, khả năng lãnh đạo cộng đồng... Khách hàng Sự hài lòng, trung thành của khách hàng... Sứ mệnh, Các Giá trị, Tầm nhìn, Chiến lược của Công ty Quy trình nội bộ

Tối ưu hóa công nghệ, quan hệ hiệu quả với các bên hữu quan, năng suất, chất lượng, giao hàng…

Sự hài lòng của nhân viên

Hài lòng của nhân viên, gĩư và thu hút được nhân viên chủ lực...

Đào tạo và phát triển nguồn lực

Trao quyền, tăng năng lực và sự thích ứng, tạo môi trường thuận lợi cho phát triển…

• Không nên có quá nhiều các yếu tố thành công then chốt (CSF): 5-8 CFS

• Hệ thống các thước đo hiệu suất không nên có quá nhiều (max 100).

Nên tuân thủ quy tắc về cơ cấu của 3 loại chỉ số hiệu suất là 10/80/10, trong đó bao gồm : 10 chỉ số Kết quả / 80 chỉ số Hiệu suất / 10 chỉ số Hiệu suất cốt yếu.

• Phân tầng các chỉ số hiệu suất xuống các cấp độ một cách có hệ thống

Phân cấp việc thiết lập các chỉ số hiệu suất xuống các cấp theo nguyên tắc từ Tổ chức, Bộ phận, Phòng ban, Tổ, Cá nhân (hay là Hệ thống, Quá trình và

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

Công việc).

• Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo: SMART (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Specific- Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu Measurable- Có thể đo lường được Attainable- Có thể đạt được

Realistic- Có tính hiện thực Timely- Có thời gian rõ ràng Ngoài ra, các chỉ số hiệu suất cần:

Có liên quan đến nghề nghiệp và nhiệm vụ của nhân viên. Phù hợp với mục tiêu của bộ phận, Chiến lược của tổ chức.

Đảm bảo tính hài hòa của các thước đo. Việc cải thiện hiệu suất của chỉ số này không trở thành sự hi sinh của chỉ số khác.

Có giải thích thật rõ ràng về mỗi chỉ số thông qua hồ sơ chỉ số hiệu suất.

• Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI

Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng, báo cáo và cải tiến hệ thống KPI trong tổ chức.

• Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất

Về đo lường: sau khi đã xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống kê các dữ liệu, tính toán và báo cáo, truyền thông kết quả hiệu suất đạt được.

Về đánh giá: dựa trên việc so sánh kết quả đo được với chỉ tiêu đã đạt ra để đánh giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ.

Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến và cải tiến chế độ đãi ngộ một cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển tài sản vô hình

Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và tiếp tục cải tiến phù hợp với trình độ quản lý và liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI mỗi khi có sự thay đổi.

• Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp:

Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI sao cho nó có thể tích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống chung của tổ chức.

KẾT LUẬN

Đánh giá chính xác hiệu quả công việc không phải là một việc đơn giản nhưng cũng không có nghĩa là không thể thực hiện nếu như lãnh đạo cấp cao và Phòng nhân sự của Công ty Vĩnh Tường luôn luôn quyết tâm thực hiện. Để thiết lập được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoàn chỉnh, mang tính khả thi, cần có sự nghiên cứu đầy đủ, đúng hướng và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, “quân sư” trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước. Ngoài ra, trong quá trình thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho từng chức danh công việc, cần có sự phối hợp hỗ trợ từ các Phòng, Ban chức năng chuyên môn nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá không bị khiếm khuyết, có tính bao quát cao và khi áp dụng trong thực tế, thuận lợi cho lãnh đạo các Phòng, Ban chức năng khi thực hiện và vì thế sẽ mang lại hiệu quả cao.

Trong thời gian tới, sẽ có sự thay đổi về mặt tổ chức, nhân sự của Công ty Vĩnh Tường sẽ được thực hiện . Do đó, đây cũng là dịp để lãnh đạo cấp cao xem xét, chấn chỉnh lại việc đánh giá nhân viên. Việc đánh giá nhân viên phải đi vào thực chất, phải tạo sự tin cậy và động lực làm việc cho nhân viên; cần chấm dứt hình thức đánh giá chung chung, qua loa cho xong như hiện nay. Từ tiêu chuẩn đến phương pháp, đối tượng và thời gian thực hiện đánh giá cần được sự đồng thuận giữa nhân viên và

lãnh đạo. Lãnh đạo các Phòng, Ban chức năng cần chấm dứt hình thức đánh giá theo kiểu “bỏ phiếu” cổ điển, không hiệu quả trước đây vì đây chỉ là cách để né tránh trách nhiệm đánh giá nhân viên của người lãnh đạo. Lãnh đạo - người giao việc, phân công công việc cho nhân viên - phải quản lý được nội dung và cách thức xử lý công việc của nhân viên để đưa ra các nhận định đánh giá hợp tình, hợp lý.

Tiêu chuẩn đánh giá cần được giải thích, hướng dẫn cho nhân viên vì nhân viên là một nhân tố trong tiến trình đánh giá. Lãnh đạo nên lôi cuốn nhân viên vào tiến trình đánh giá, như vậy, nhân viên sẽ dễ chấp nhận kết quả đánh giá hơn và sẽ tạo

SV: Nguyễn Trung Đức CQ503253

Lớp: Quản lý kinh tế 50A Khoa: Khoa học quản lý Đại học Kinh tế quốc dân

cho nhân viên cảm nhận sự công bằng trong đánh giá.

Tóm lại, để triển khai thực hiện các vấn đề trên, Công ty Vĩnh Tường sẽ phải cần tổ chức một Nhóm chuyên trách thực hiện. Nhóm chuyên trách này bao gồm các chuyên viên chuyên trách về tổ chức lao động và lãnh đạo các phòng, ban chức năng, các công ty trực thuộc Công ty Vĩnh Tường. Nhóm Chuyên trách này sẽ có nhiệm vụ khảo sát, phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc. Trên cơ sở bản mô tả công việc, Phòng nhân sự sẽ xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và triển khai thực hiện trong Vĩnh Tường .