mạ màu Việt-Pháp
2.2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển thương hiệu
Yếu tố bên ngoài
- Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty CP Tôn mạ màu Việt-Pháp chính là các doanh nghiệp hoạt động cùng ngành sản xuất các sản phẩm và chế phẩm từ tôn thép trong nước như Đông Á, Nam Kim, Hoa Sen, Phương Nam… Đây đều là những doanh nghiệp có tiếng, tham gia ngành từ sớm và không thể phủ nhận là có ảnh hưởng lớn hơn vì họ có sự phát triển hơn Vifa về mảng quảng bá và truyền thông dù chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp này so với Vifa cũng không hề vượt trội. Đặc biệt là trong thời kì tôn thép “chững” lại do ảnh hưởng kinh tế toàn cầu như hiện nay và sự lên ngôi của các biện pháp quảng cáo truyền thông, sự canh tranh gay gắt trên thị trường đến từ các đối thủ này đã gây ảnh hưởng tiêu cực không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vifa.
- Thị trường và khách hàng
+ Trong nước
Hiện nay Vifa có 2 chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng và các đại lý nằm rải rác tại 1 số tỉnh như Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Lào Cai… Khách hàng chính của Vifa ở thị trường này là các cửa hàng, đại lý buôn bán và phân phối vật liệu xây dựng và những công ty, doanh nghiệp xây dựng có quy mô vừa và nhỏ tại địa phương. Ta có thể thấy thị trường, khách hàng trong nước của Vifa khá hạn hẹp về mọi mặt
+ Nước ngoài
Là doanh nghiệp mới tham gia ngành nhưng Vifa đã tìm kiếm được không ít thị trường xuất khẩu, đó là điều mà không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Theo cùng định hướng, chiến lược xâm nhập thị trường với công ty mẹ là LILAMA, Vifa cũng chủ yếu đặt quan hệ làm ăn, xuất khẩu sản phẩm sang các nước châu Á như Nhật Bản, Malaysia, Myanmar, Indonesia, Bangladesh, Phillipine, Singapore… vì các thị trường này có cùng nền văn hóa, tâm lý nhu cầu tiêu dùng cũng có nhiều điểm tương đồng, đặc biệt là khoảng cách địa lý không quá xa nên sẽ thuận tiện hơn trong việc tìm hiểu đối tác, kí kết hợp đồng thương mại.
Trong các nước, Nhật Bản là thị trường xuất khẩu chủ chốt của Vifa – Nhật Bản là một trong những thị trường khó tính, đòi hỏi những yêu cầu khắt khe về chất lượng và mẫu mã sản phẩm, vậy mà ngay từ những lần đầu thì tỷ trọng sản phẩm và kim ngạch xuất khẩu của Vifa đã đạt giá trị cao nhất. Singapore là thị trường mới nhưng có tiềm năng khi mới xuất khẩu nhưng tốc độ tăng sản lượng và kim ngạch rất nhanh. Ngoài ra, Vifa đã xuất khẩu được lô hàng đầu tiên sang Angola – 1 nước Nam Phi. Đó là một tín hiệu đáng mừng đối với Vifa, thể hiện sản phẩm của công ty đã được đánh giá cao về chất lượng trên thị trường.
- Chính sách Nhà nước
Chính sách của Nhà nước cũng là một trong những yếu tố có ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty CP Tôn mạ màu Việt-Pháp, đặc biệt khi công ty lại là doanh nghiệp có vốn Nhà nước. Hiện nay, Chính phủ đang mạnh dạn ưu ái và đề cao vai trò của các doanh nghiệp trong nước bằng cách hỗ trợ vốn, giao nhiệm vụ để các doanh nghiệp đó có điều kiện tích lũy kinh nghiệm cũng như khả năng tài chính, nâng cao năng lực quản lý và sản xuất kinh doanh nhằm vươn cao ra thị trường thế giới. Vifa là
một trong những đối tượng được hưởng lợi từ những chủ trương, chính sách đó, đây là cơ hội tốt để Vifa tiếp tục hoàn thiện thêm khả năng của mình.
Yếu tố bên trong
- Lực lượng lao động
Công ty Cổ phần Tôn mạ màu Việt–Pháp là công ty sản xuất, do tính chất đặc trưng ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty nên số lượng nhân lực trong công ty không nhiều, từ khi bắt đầu hoạt động năm 2004 là 180 nhân viên, lao động và tăng dần đến con số 230 tại năm 2013. Chất lượng nhân lực ở Vifa lại ở mức độ khá cao do đặc thù ngành kĩ thuật sản xuất, đòi hỏi lao động có trình độ nhất định, đặc biệt có hệ thống chuyên viên sản xuất với trình độ cao đến từ CH Pháp. Tuy nhiên, nguồn nhân lực chuyên sâu về thương hiệu lại thiếu hụt, dẫn đến giá trị thương hiệu Vifa không được khai thác một cách hiệu quả.
- Các đặc tính về thương hiệu chưa rõ ràng, công tác quảng bá và truyền thông thương hiệu chưa được quan tâm đúng mực, thiếu kinh nghiệm trong công tác tạo dựng và phát triển thương hiệu.
- Cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại bậc nhất, tạo lợi thế tăng sức cạnh tranh và đáp ứng được tốt nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Năng lực tài chính chưa đủ cao để đáp ứng được nhu cầu đầu tư phát triển.
2.2.2.2. Lựa chọn mô hình thương hiệu và chiến lược phát triển thương hiệu
Việc xây dựng và thực thi một chiến lược phát triển thương hiệu phải dựa vào rất nhiều yếu tố đén từ bên ngoài và bản thân bên trong doanh nghiệp. Một chiến lược phát triển thương hiệu đúng đắn sẽ giúp cho donah nghiệp thuận tiện hơn rất nhiều trên con đường gặt hái thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ những năm bắt đầu đi vào hoạt động cho đến nay, công ty CP Tôn mạ màu Việt-Pháp chưa xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển thương hiệu cụ thể, rõ nét bên cạnh chiến lược kinh doanh chung của toàn công ty. Điều này cho thấy sự nhận thức thiếu đầy đủ về thương hiệu của công ty
Dựa vào những đặc điểm riêng, những yếu tố đến từ bên trong và ngoài doanh nghiệp, ta thấy rằng tuy chưa rõ ràng nhưng công ty CP Tôn mạ màu Việt-Pháp đã có
những chính sách lựa chọn và thực thi chiến lược phát triển thương hiệu cho riêng mình.
Mô hình thương hiệu
Từ khi bắt đầu ra đời và hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến nay, công ty CP Tôn mạ màu Việt-Pháp đã hoạt động theo mô hình thương hiệu gia đình, việc xây dựng thương hiệu của công ty chỉ tiến hành trên 1 thương hiệu chung là Vifa. Các thương hiệu của sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp trên thị trường đều mang tên Vifa.
Trên thực tế, các sản phẩm chủ yếu như các loại tôn hay các sản phẩm phụ nhằm phục vụ xây dựng và các dịch vụ khác của công ty đều được cung ứng ra thị trường với thương hiệu chung Vifa. Ta thấy sự lựa chọn mô hình thương hiệu gia đình Vifa của công ty là hoàn toàn đúng đắn và phù hợp với thực tế.
Thứ nhất, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Tôn mạ màu Việt-Pháp không phải là đa ngành đa lĩnh vực mà công ty tập trung chủ yếu vào mảng sản xuất kinh doanh các sản phẩm tôn thép. Đặc thù các sản phẩm công nghiệp nặng này là không yêu cầu đa dạng về khách hàng cũng như thị trường, yếu tố quyết định đến sự thành bại của loại sản phẩm này là bản thân chất lượng sản phẩm. Đây cũng chính là mục tiêu chất lượng mà công ty đã định hướng cho mình, vì vậy chỉ cần một thương hiệu chung là Vifa cũng đã khái quát được hết những gì mà công ty khẳng định cũng như muốn gửi gắm đến khách hàng là chất lượng sản phẩm.
Thứ hai, từ trước đến nay công ty chỉ có một thương hiệu Vifa và thương hiệu này cũng chưa hoàn thiện, chưa phát huy được hết vai trò của thương hiệu trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, việc sử dụng một thương hiệu chung duy nhất sẽ tạo điều kiện cho công ty tập trung mọi nguồn lực để củng cố thương hiệu, sớm đưa thương hiệu Vifa trở thành thương hiệu mạnh. Điều này là hết sức cần thiết đối với một doanh nghiệp đang cần khẳng định mình một cách nhanh chóng như Vifa, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế hội nhập toàn cầu như hiện nay.
Thứ ba, hiện nay khả năng tài chính cũng như đội ngũ nhân viên, kinh nghiệm của công ty về mảng chuyên sâu thương hiệu chưa đủ khả năng để có thể đảm đương
được việc xây dựng và củng cố nhiều hơn một thương hiệu. Chi phí đầu tư cho thương hiệu thường rất lớn (chi phí thiết kế thương hiệu, truyền thông và quảng bá thương hiệu… ) và đòi hỏi nhân lực về thương hiệu phải có chất lượng cao, đạt mức kinh nghiệm nhất định – đặc biệt là nhà quản trị thương hiệu – về thị trường hay cung cách đưa thương hiệu ra thị trường. Hơn thế nữa, mỗi quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu đều yêu cầu một đội ngũ chuyên viên có kiến thức, kinh nghiệm về marketing nói chung và thương hiệu nói riêng tham gia vào quá trình để đảm bảo thương hiệu luôn có hình ảnh tích cực trong tâm trí khách hàng. Đây chính là điều mà công ty đang thiếu hụt, bởi vậy công ty càng phải tập trung mọi nguồn lực vào thương hiệu chính là Vifa.
Chiến lược phát triển thương hiệu
Trong mô hình xây dựng thương hiệu gia đình có 2 chiến lược phát triển thương hiệu đi kèm, đó là: chiến lược phát triển thương hiệu theo nhóm và chiến lược phát triển thương hiệu hình ô. Dựa vào tình hình thực tế ta có thể thấy công ty CP Tôn mạ màu Việt-Pháp đã lựa chọn chiến lược phát triển thương hiệu theo nhóm.
Công ty chủ yếu tập trung quảng cáo và sản xuất kinh doanh cho sản phẩm tôn nhôm kẽm Vifa Aluzincolor là loại tôn hợp kim nhôm không mạ, thường được gọi là tôn lạnh, có độ bền gấp 5 lần tôn mạ kẽm, hạ nhiệt tốt, chịu mọi thời tiết, có độ chống ăn mòn cao, được dùng làm mái che, bao tường, trần nhà, trang trí nội thất tàu biển, các thiết bị lạnh… Đây là sản phẩm ưu việt nhất của công ty và cũng là sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất, được sản xuất theo dây chuyền công nghệ hiện đại nhất đến từ các chuyên gia Pháp. Sự ảnh hưởng tích cực đến từ sản phẩm chủ chốt này sẽ kéo theo ảnh hưởng tích cực đến các sản phẩm, dịch vụ khác cũng như thương hiệu chung Vifa. Ngoài ra, chiến lược phát triển thương hiệu theo nhóm còn phù hợp với tình hình tài chính của công ty, chi phí cho chiến lược phát triển theo nhóm này thấp hơn, đủ để công ty tập trung vào mục tiêu quảng bá thương hiệu duy nhất mà không cần phải dàn trải tràn lan cho các nội dung khác.
Ngoài ra, chiến lược phát triển thương hiệu theo nhóm này không chỉ phù hợp với tình hình chung của công ty mà nó còn là tiền đề, là bước đệm phát triển phù hợp với định hướng, mục tiêu phát triển trong thời gian tới của công ty là phát triển hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, trở thành một nhà sản xuất công nghiệp lớn.
Khi đó, chiến lược phát triển thương hiệu theo nhóm không còn phù hợp nữa và sẽ bị thay thế thì công ty đã có một thương hiệu Vifa lớn tạo tiền đề cho một chiến lược phát triển thương hiệu mới, có tác dụng đỡ đầu, tạo sự thuận lợi cho quá trình phát triển sản phẩm và dịch vụ mới trong quá trình tiếp cận thị trường và khách hàng mới.