3.2.2.1. Xây dựng chiến lược sản phẩm trong cơ cấu huy động vốn từ khách hàng cá nhân.
Hiện nay, cơ cấu huy động vốn từ khách hàng cá nhân chủ yếu bao gồm hai hình thức chính là: tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi có kỳ hạn. Trong đó SHB xây dựng cho mình một hệ thống các sản phẩm tiết kiệm và tiền gửi linh hoạt đa dạng về kỳ hạn và lãi suất. Kỳ hạn tối đa của các khoản tiền gửi hiện này là một năm với mức lãi suất cao nhất. Cùng với đó là những kỳ hạn tiền gửi tính theo ngày, theo tuần, theo tháng với các mức lãi suất thấp hơn. Gốc, lãi của khoản tiền gửi cũng đƣợc linh
114
hoạt chi trả theo nhu cầu của khách hàng. Với sự đa dạng hóa về kỳ hạn và lãi suất nhƣ vậy thì hiện nay, SHB đã tự xây dựng đƣợc cho mình một danh mục gồm hơn mƣời sản phẩm tiền gửi linh hoạt khác nhau, phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Tuy nhiên, để thực sự thu hút khách hàng trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ rất nhiều NHTM khác thì SHB cần phát triển một vài sản phẩm chiến lƣợc với những ƣu điểm vƣợt trội về kỳ hạn, lãi suất, độ linh hoạt…Để làm đƣợc nhƣ vậy, bộ phận Phát triển sản phẩm của Ngân hàng cần tích cực và chủ động đƣa ra những sáng kiến, cải tiến mới xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, sức ép cạnh tranh từ thị trƣờng và năng lực kinh doanh từ chính bản thân Ngân hàng để có đƣợc danh mục sản phẩm ƣu việt.
3.2.2.2. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát
Theo một cách hiểu khác thì lĩnh vực kinh doanh của các Ngân hàng chính là kinh doanh rủi ro. Theo phân tích tại Chƣơng 1 thì hoạt động huy động vốn tại các NHTM luôn tiềm ẩn những rủi ro trong nó mà có thể ảnh hƣởng tới hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng. Rủi ro trên danh mục huy động vốn càng lớn thì lợi nhuận tiềm năng thu đƣợc càng cao. Tuy nhiên, để có đƣợc mức lợi nhuận cao đó thì công tác kiểm tra, kiểm soát tại Ngân hàng cần đƣợc đảm bảo chặt chẽ.
Thực tế cho thấy tại rất nhiều chi nhánh của các NHTM xảy ra những tổn thất không đáng có xuất phát từ việc nhân viên ngân hàng làm việc thiếu trách nhiệm, nghiệp vụ kém, vi phạm đạo đức nghề nghiệp…thể hiện ở việc vô tình hay cố ý hạch toán sai giao dịch gửi tiền – rút tiền của khách hàng, cấu kết với khách hàng và các bộ phận liên quan phát hành chứng từ giả,…Những sai phạm này gây ảnh hƣởng tới hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng và niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay trong lĩnh vực ngân hàng thì việc để mất niềm tin nơi khách hàng chính là để mất cơ hội phát triển trong tƣơng lai, nếu không muốn nói tới việc Ngân hàng phá sản do gặp phải rủi ro thanh khoản.
Vì vậy để tránh đƣợc những rủi ro tiềm ẩn đó, SHB duy trì hoạt động của Bộ phận kiểm tra, giám sát, quản lý rủi ro hoạt động của mình – thƣờng xuyên theo dõi
115
việc tuân thủ quy trình, quy định của Ngân hàng tại tất cả các bộ phận nghiệp vụ; đồng thời định kỳ kiểm tra – đánh giá tình hình thực hiện quy trình và có chế tài thƣởng phạt mang tính động viên và kỷ luật rõ ràng.
3.2.3. Nhóm giải pháp liên quan tới chất lượng dịch vụ và truyền thông
3.2.3.1. Tăng cường các hoạt động tiếp thị, quảng cáo và truyền thông về Ngân hàng.
Với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng thì việc tăng cƣờng quảng cáo, marketing sản phẩm là điều không thể không làm đối với bất cứ NHTM nào. Thông qua đó, Ngân hàng đến gần hơn với ngƣời dân, xây dựng đƣợc hình ảnh đẹp và sự tin tƣởng ngày càng cao của ngƣời dân với Ngân hàng. Về giải pháp này, SHB có thể thực hiện một số biện pháp nhƣ:
+ Tích cực quảng cáo các chƣơng trình, sản phẩm huy động vốn của mình trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ truyền hình, báo chí, chƣơng trình phát thanh của địa phƣơng. Các thông tin đƣa ra phải đầy đủ nội dung về hình thức, lãi suất, kỳ hạn tƣơng ứng. Có ban chuyên tiếp nhận thông tin phản hồi từ công chúng, để có những cải tiến kịp thời vừa đáp ứng tối đa nhu cầu của ngƣời gửi vừa nâng cao hiệu quả huy động.
+ Tặng sản phẩm đi kèm có in logo và slogan của Ngân hàng khi họ tham gia sử dụng các sản phẩm, dịch vụ; phát hành các sổ tay sản phẩm dƣới dạng brochure, catalogue, toolkit,…nhƣ là cẩm nang tra cứu các tiện ích mà ngân hàng có thể cung cấp cho khách hàng.
+ Tạo dựng uy tín cũng nhƣ lòng tin đối với các khách hàng đặc biệt là khách hàng tiềm năng thông qua tinh thần trách nhiệm cao, thái độ phục vụ lịch sự, hƣớng dẫn nhiệt tình vui vẻ của các cán bộ nhân viên ngân hàng.
+ Tham gia vào các tổ chức mang tính yểm trợ nhƣ: Hiệp hội ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội ngân hàng ASEAN, Hiệu hội ngân hàng Châu Á,…tham gia các hội chợ triển lãm trong và ngoài nƣớc, …thông qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động và kết quả kinh doanh.
116
Đa dạng hoá nghiệp vụ để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của mỗi ngân hàng. Nhƣng đa dạng hoá nhƣ thế nào để đạt đựơc hiệu quả cao nhất mới là bài toán khó, nhƣ nhà kinh tế học Peter S.Rose đã viết : “thành công của ngân hàng hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực trong xác định các dịch vụ tài chính mà xã hội có nhu cầu và thực hiện các dịch vụ đó một cách có hiệu quả, bán chúng tại một mức giá cạnh tranh”. Đa dạng hoá là yêu cầu tất yếu nhƣng cần phải thực hiện trên cở sở nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng mới mang lại hiệu quả cho ngân hàng. Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ngân hàng đƣợc thể hiện rõ nhất qua công nghệ và nhân tố con ngƣời. Công nghệ ngoài hiểu theo nghĩa là máy móc trang thiết bị hiện đại thì trong kinh doanh ngân hàng đó còn là địa điểm, trụ sở của ngân hàng. Trụ sở khang trang, sạch đẹp dễ gây ấn tƣợng với khách hàng. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội cũng cần quan tâm ngay cả những việc nhỏ để gây ấn tƣợng với khách hàng khi đến giao dịch nhƣ: Bố trí các bàn giao dịch một cách khoa học, chứng từ để gọn gàng, ngăn nắp, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên duyên dáng, lịch sự, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, sẵn sàng phục vụ khách hàng, đối mới phong cách giao tiếp, thực hiện đúng khẩu hiệu: “khách hàng là thƣợng đế”. Không chỉ có vậy, khách hàng sẽ đánh giá đƣợc chất lƣợng dịch vụ qua thời gian thực hiện giao dịch, độ tin cậy, an toàn, chính xác trong mọi giao dịch …đó là điều rất quan trọng cần phải lƣu ý khi ngân hàng muốn nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng.
Một thực trạng ở các NHTM Việt Nam cho thấy, nếu một ngân hàng phát triển trên thế giới thực hiện khoảng 6000 nghiệp vụ ngân hàng khác nhau thì ở Việt Nam chẻ nhỏ, đếm kỹ thì mỗi ngân hàng cũng chỉ thực hiện khoảng hơn 200 nghiệp vụ. Đây là một thực tế chứng minh cho sự nghèo nàn của các loại dịch vụ ở các ngân hàng Việt Nam hiện nay. Ngân hàng TMCP SHB cũng đã nhận thức đƣợc yêu cầu tất yếu của việc đa dạng hoá các loại hình dịch vụ càng cấp bách hơn khi tiến trình hội nhập đang tiến gần, giúp cho ngân hàng tăng khả năng cạnh tranh và vị thế. Vì thế Ngân hàng đã tiếp tục phát triển và hoàn thiện các dịch vụ truyền thống hiện có, đồng thời triển khai thực hiện các dịch vụ mà xã hội, nền kinh tế đang cần trong
117
điều kiện chi nhánh ngân hàng có thể đáp ứng đƣợc. Tiếp đến là mở rộng những dịch vụ mang tính định hƣớng thị trƣờng trên cơ sở đầu tƣ, đổi mới công nghệ. Các dịch vụ mà Ngân hàng có thể phát triển bao gồm: dịch vụ tƣ vấn về sản phẩm ngân hàng, kinh tế, pháp luật, dịch vụ bảo quản giấy tờ có giá (ngân hàng thực hiện việc lƣu giữ vàng và các vật có giá trị cho khách hàng trong kho bảo quản), dịch vụ quản lý ngân quỹ cho doanh nghiệp, trong đó ngân hàng đồng ý quản lý việc thu chi tiền cho một công ty kinh doanh và tiến hành đầu tƣ phần thặng dƣ vào các chứng khoán sinh lợi hoặc tín dụng ngắn hạn từ đó, phát triển củng cố mối quan hệ với khách hàng, dịch vụ uỷ thác và làm đại lý cung cấp dịch vụ internet-banking.
Một giải pháp quan trọng khác là định kì nên có sự điều tra những nhận định từ công chúng về những hình thức huy động tiền gửi tiết kiệm của ngân hàng trong đợt huy động qua. Để từ những thông tin phản hồi từ khách hàng mà NH rút ra những kinh nghiệm cho những đợt huy động tiền gửi tiết kiệm tiếp theo.
3.2.4. Nhóm giải pháp liên quan tới hiện đại hóa hệ thống Ngân hàng
Việc đẩy nhanh tốc độ ứng dụng công nghệ tin học trong các nghiệp vụ của ngân hàng là rất cần thiết, mà vấn đề cốt lõi là hoàn thiện tiến tới hiện đại hoá hệ thống thanh toán trong nội bộ ngân hàng sử dụng tin học để quản lý chặt chẽ các nghiệp vụ trên cơ sở đó giúp cho chi nhánh sớm hoà nhập vào mạng lƣới thanh toán hiện đại. Để xây dựng lòng tin cho dân cƣ về các dịch vụ thanh toán chi nhánh cần chú trọng cải tiến công tác thanh toán hơn nữa sao cho nhanh chóng, thuận lợi và an toàn bằng cách chú trọng đầu tƣ thêm trang thiết bị hiện đại đào tạo đội ngũ cán bộ có chuyên môn. Nâng cấp các dịch vụ hiện có nhƣ; tiền gửi thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn lên công nghệ dịch vụ bán lẻ với các thiết bị cho phép giữ, rút tiền và chuyển khoản bằng thẻ nhƣ: ATM, POS…đồng thời phát triển các dịch vụ đại lý, quản lý ngoại hối. Thực hiện liên kết với các NHTM khác trong hệ thống, các công ty lớn giúp trụ sở chính của các công ty có thể điều hoà nguồn vốn tiền gửi, tiền vay, thanh toán giữa các đơn vị thành viên thông qua hệ thống tài khoản của các ngân hàng.
Vận hành thành công hơn thanh toán điện tử liên ngân hàng, xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, chính xác. Nghiên cứu, triển khai các hệ thống đƣợc thiết kế theo mô
118
hình tập trung hoá tài khoản nhƣ : hệ thống chuyển tiền online, hẹ thống thanh toán thẻ nâng cao khả năng tích tụ và tập trung vốn, tăng hiệu suất sử dụng vốn trong kinh doanh, đẩy nhanh tốc độ thanh toán…Đồng thời tập trung đầu tƣ, ứng dụng công nghệ mới và bố trí nhân sự có trình độ cao ở những khâu, công việc quan trọng. Giả sử ngân hàng đƣa dịch vụ ngân hàng bán lẻ tự động, dịch vụ Home- banking về nông thôn thì chắc sẽ thất bại song nếu chi nhánh thực hiện nối mạng cả với chi nhánh cấp dƣới, thiết kế chƣơng trình và lắp đặt thiết bị cho việc gaio dịch một cửa ở các khu vực đông dân cƣ thì chắc chắn không có sự nghi ngờ gì về tính hiệu quả của nó.
3.2.5. Nhóm giải pháp liên quan đến việc nâng cao năng lực nhân sự và phát triển mạng lưới triển mạng lưới
3.2.5.1. Tiếp tục đào tạo đội ngũ công nhân viên có chuyên môn tốt và đạo đức nghề nghiệp.
+ SHB cần tiếp tục và thƣờng xuyên mở các khóa đào tạo, bồi dƣỡng trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên, cán bộ chủ chốt tại hội sở và các chi nhánh. Khuyến khích tinh thần tự học, nâng cao trình độ chuyên môn, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đƣợc tiếp xúc với các quy mô, quy trình nghiệp vụ của các Ngân hàng nƣớc ngoài. Tạo điều kiện cho những ngƣời đã đi học tại nƣớc ngoài có điều kiện thực hành những gì đƣợc học và vận dụng cho phù hợp với điều kiện trong nƣớc. Đi đôi với việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên là việc không ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ nhiệt tình…để hình thành nên đội ngũ cán bộ vừa có tâm vừa có tài.
+ Hiện nay bên cạnh chất lƣợng cán bộ ngày một nâng cao thì việc đầu tƣ trang thiết bị hiện đại cũng là một tất yếu. Chính vì vậy mà để thực hiện tốt công tác huy động vốn nói riêng và các hoạt động khác của Ngân hàng nói chung thì Ngân hàng cần hoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy, bố trí nhân lực hợp lý theo hƣớng chọn ngƣời phù hợp với yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó Ngân hàng phải không ngừng nâng cao năng lực và phẩm chất cán bộ quản lý, có nhƣ thế thì công tác quản lý và điều hành hoạt động huy động vốn mới có hiệu quả nhƣ mong muốn.
119
3.2.5.2. Hoạt động có hiệu quả mạng lưới Chi nhánh/Phòng giao dịch, mở thêm địa điểm giao dịch tại những địa bàn có tiềm năng và giải thể những điểm giao dịch yếu kém
Kể từ thời điểm sáp nhập thành công với Habubank vào tháng 8/2012 thì SHB đã nâng mạng lƣới điểm giao dịch của mình lên 240 Chi nhánh/Phòng giao dịch trên cả nƣớc và 2 chi nhánh tại Lào và Campuchia. Thực tế hoạt động trong những năm qua cho thấy, các điểm giao dịch này tập trung phần lớn tại các thành phố lớn với mật độ khá cao. Tại nhiều tỉnh thành khác, các điểm giao dịch còn hạn chế. Hoạt động hiệu quả nhất hiện nay là các Chi nhánh/Phòng giao dịch của SHB tại Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Đà Nẵng, TP.Hồ Chí Minh và Vũng Tàu. Còn lại một số điểm giao dịch tại các thành phố và một số tỉnh xa trung tâm còn chƣa đạt đƣợc mức lợi nhuận đƣợc phân bổ. Nguyên nhân một phần là do đặc thù tiềm năng kinh tế, mật độ dân cƣ, nhƣng cũng có một phần do vị trí giao dịch chƣa thuận tiện, nhân sự còn kém năng động so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Vì vậy, thời gian tới, SHB cần đẩy mạnh hơn nữa công tác thanh tra, rà soát các đơn vị trên toàn hệ thống để có giải pháp chấn chỉnh phù hợp và kịp thời. Đồng thời, Ngân hàng cần quyết liệt đóng cửa các điểm giao dịch liên tiếp hoạt động không hiệu quả; thăm dò và đánh giá thị trƣờng để mở thêm điểm giao dịch tại các địa bàn tiềm năng.
Theo Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng nhƣ đã nêu ở Phụ lục II thì có tới 76,7% số ngƣời đƣợc hỏi cho biết một trong những yếu tố quyết định để họ lựa chọn ngân hàng gửi tiền là ƣu thế về mặt địa lý. Điều đó có nghĩa là khách hàng cá nhân luôn ƣu tiên chọn những điểm giao dịch thuận lợi nhất (gần nhà, gần cơ quan) để gửi tiết kiệm và thực hiện các giao dịch có liên quan khác. Khu vực đông dân cƣ, đông cơ quan đoàn thể chính là những nơi mà cơ hội thu hút nguồn tiền gửi là lớn nhất, song cũng là nơi áp lực cạnh tranh cao nhất. Vì vậy, việc phát triển mạng lƣới hoạt động và phát triển ở đâu, phát triển nhƣ thế nào thực sự là một vấn đề lớn mà Ngân hàng cần nhìn nhận, đánh giá và có chiến lƣợc phát triển trong thời gian tới.
120
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ
Nhà nƣớc với các cơ quan chức năng của mình đảm bảo điều tiết một nền kinh tế thị trƣờng phát triển ổn định, tránh các đột biền làm giảm bất thƣờng giá trị của các khoản tiền gửi tại ngân hàng, tạo nên sự mất ổn định về tâm lý mục đích gửi tiến khiến cho ngƣời dân hƣớng tới những giao dịch tiền tệ ngoài ngân hàng. Nhà