VI CÔNG NHÂN KHẢO SÁT
gcác nuồlực xã hội một ách hiệu quả.
ểu đồ 10. Mức đóng góp v à NSNN hàng năm Nguồn: B áo c
3.2. ết quả thực hiện kế hoạch SXKD 2004-2009
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng 3.2.1. i hiệu quả sản xuấ
3.2.1.1. kinh doanh của côn ty
Nhân tố khách quan Môi trường kinh tế
Qua những phân tích ở trên ta thấy môi trường kinh tế ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Lĩnh vực hoạt động thương mại kinh doanh vật tư lại là lĩnh vực chịu nhiều ảnh hưởng của biến động kinh tế không chỉ trong nước mà còn cả thế giới bới liên quan tới hoạt động xuất nhập khẩu. Do vậy, việc đề ra một kế hoạch kinh doanh với những hướng đi cụ thể là rất cần thiết trong thời kì nền kinh tế có những biến động thất thường như hiện nay. Việc đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh để đối phó với những biến động kinh tế cũng là một đối sách, một chiến lược cạnh tranh mang lại hiệu quả. Khi nền kinh tế thuận lợi, có tăng trưởng cao, hoạt động thương mại và vận tải sẽ là hoạt động đem lại tỉ suất lợi nhuận lớn. Và khi nền kinh tế rơi vào ngừng trệ như năm 2009 thì cơ hội cho doanh nghiệp là tận dụng các gói kích cầu đầu tư của chính phủ để phát triển ngành xây lắp… Môi trường kinh tế vừa tạo ra những thuận lợi, mang lại những cơ hội cho doanh nghiệp nếu biết tận dụng thế mạnh của mình để phát triển, đồng thời cũng mang đến những thách thức cho doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp
3.2.1.2. ần có sự nhạy bén sức mạnh để vượt qua. Điều kiện tự nhiên
Công ty kinh doanh trên lĩnh vực xây lắp, các công trình xây dựng thường tập trung tại các vùng núi Hòa Bình, Sơn La, Điện Biên…bởi vậy yếu tố điều kiện tự nhiên rất quan trọng, ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng của các công trình. Hơn nữa với những công trình xây dựng cũng có mùa vụ thi công, vào mùa mưa tiến độ công trình chậm lại và việc thi công gặp nhiều khó khăn do đó cần chú trọng
đến vấn đề điều kiện tự nhiên, địa hình xây dựng để có kế hoạch sắp xếp điều phối công việc cũng như huy động máy móc từ cá
3.2.1.3. đội xây dựng và các chi nhánh của c g ty.
Đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
TNamrong nền kinh tế thị trường mở sau khi Việt gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) hiện nay áp lực cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp là rất lớn. Riêng trong nội bộ TCT Sông Đà từ khi tiến hành cổ phần hoá các đơn vị, Tổn công ty chuyển sang hoạt động với mô hình c ông ty mẹ- con để xây dựng tập đoàn kinh tế thì sức ép về khả năng cạnh tranh để tồn t
và phát triển đặt hết lên các doanh nghiệp.
Đánh giá về mức độ cạnh tranh trên thị trường của công ty là tương đối lớn. Trong lĩnh vực xây lắp công tyó những đối thủ cạnh trah rất mạh như Tổng C ông ty Sông Đà và Tổng C ông ty V INACONEX và rất nhiều những công ty lớn khác đã có tên tuổi trên thị trường. Từ đó thấy được vị thế của công ty trên lĩnh vực này là nhỏ bé, và chịu áp lực cạnh tranh lớn. Do đó muốn phát triên lĩnh vực này thì trước hết doanh nghiệp cần có sự liên kết và tận dụng mối quan hệ truyền thống với Tổng công ty
ng Đà, và mở rộng địa bàn hoạt động của mình.
Trong lĩnh vực kinh doanh vật tư, có thể thấy đây là một lĩnh vực kinh doanh có rất nhiều tiềm năng và công ty đã có được những lợi thế nhất định trong lĩnh vực này. Điều đó tạo ra thế mạnh cho Sotraco, vì vậy đây được xác định là lĩnh vực mũi nhọn, tạo
à và thế mạnh cho công ty mở rộng phát triển.
Lĩnh vực vận tải xây dựng cũng gặp một số đối thủ cạnh tranh lớn như Công ty vận tải Sơn Lộc - Hà Nam, Công ty vận tải Thành Trang - Hải Phòng, Công ty vận tải Đa Quốc Gia, Công ty TM vận tải đa phương thức - Hà Nội,…Tuy nhiên do hoạt động của công ty theo phương thức đa dạng hóa nên lĩnh vực kinh doanh vận tải được xem như một hình thức đa dạng hóa theo chiều dọc trong chuỗi giá trị của ngành xây dựng, nó tận dụng được trang thiết bị máy móc và nhu cầu vận tải của
giảm đi đáng kể. Tuy nhiên để có thể mở rộng và phát triển cần có những hoạt động thị trường tích cực hơn nữa để tìm kiếm khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh trước những
ối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường.
Nhìn chung áp lực cạnh tranh của công ty là tương đối lớn, đòi hỏi công ty phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình đ
3.2.1.4. tạo dựng vị
ế vững chắc trên thị trường. . Nhà cung cấp
Ta có thể thấy với các lĩnh vực kinh doanh hiện nay của công y thì áp lực từ phía nhà cung cấp là nhỏ bé.
Đối với hoạt động kinh doanh vật tư thì sản phẩm không phải trực tiếp Công ty sản xuất ra hoặc là nhà thầu phân phối hoặc là đại lý chính mà chỉ làm dịch vụ thương mại từ các nhà phân phối các nhà đại lý của các hãng thiết bị nước ngoài hoặc SX trong nước. Từ
ó công ty không bị áp lực từ phía nhà cung cấp.
Mặt khác, công ty hoạt động xây lắp trên có sở những nguyên vật liệu đầu vào được cung cấp bởi bản thân công ty và dịch vụ vận tải của công ty, nên trong lĩnh vực này áp lực cạn
tranh từ phía nhà cung cấp là hầu như không có.
Từ đó dẫn tới giảm chi phí giá thành đầu vào cho mọi hoạt động kinh doanh của công ty , tăng hiệu
3.2.1.5. ả hoạt động và sản xuất kinh doanh ủa công ty.
Khách hàng và tiềm năng thị trường (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khách hàng chủ yếu của công ty trong kinh doanh vật tư là TCT Sông Đà, chiếm 95% thị trường sản phẩm của công ty. Hàng hoá vận chuyển chính là các vật tư, vật liệu mà Công ty được giao cung cấp cho các công trường xây dựng của Tổng công ty Sông Đà như: xi măng, sắt t
p các loại, xăng dầu, các loại thiết bị xe máy…
Từ đó cho thấy công ty đã có được những khách hàng truyền thống, tuy nhiên việc tìm kiếm khách hàng và mở rộng mối quan hệ làm ăn của công ty ra ngoài Tổng công ty là còn yếu kém. Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty là không mở rộng được thị trường thị trường tiêu thụ sản
hẩm dịch vụ để gia tăng doanh số và và lợi nhuận.
Đối với lĩnh vực xây lắp, quy mô đầu tư chưa tập trung còn nhỏ lẻ, chưa chuyên sâu, chưa đáp ứng được việc triển khai thi công các công trình lớn yêu cầu kỹ thuật chất lượng và tiến đ cao. Do vậy khách hàng và thị trường bị thu hẹp, h iệu quả kinh doanh sẽ không cao, được phản ánh qua tỉ suất lợi nhuận của 2005-2006 thấp. Như vậy việc duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng và thị trường truyền thống đồng thời tìm kiếm, mở rộng đối tượng khách hàng và thị trường mới là một đòi hỏi cấp thiết với công ty. Điều này đặt ra yêu cầu công ty phải có những phong ban chuyên trách mảng thị trường, có những kế hoạch marketting cụ thể và linh hoạt, đội ngũ nhân sự cần chuyên nghiệp và nhanh nhạy. Có như vậy Công ty mới có thể tận dụng triệt để
3.2.2. g lợi thế vốn có của mình để 3.2.2.1. hát triển mở rộng.
Nhân tố chủ quan của công ty Ng
n vốn hoạt động và khả năng tài chính của công ty.
Nguồn vốn là nguồn lực rất quan trọng là nhân tố quyết định thành công của chiến lược đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh của công ty. Qua đánh giá về nguồn vốn công ty chúng ta thấy công ty có tiềm lực nguồn vốn lớn. Nhất là những năm trở lại đây, việc mở rộng cổ phần hóa công ty đã có được lượng vốn góp cổ phần tương đối lớn và các hoạt động đầu tư
Tuy nhiên có thể thấy, hiệu quả sử dụng vốn của công ty còn thấp, biểu hiện qua sức sản xuất và sức sinh lời của vốn cố định và vốn lưu động thấp, hơn nữa thời gian thu hồi vốn lại chậm làm giảm số vòng quay của vốn. Đó chính là yếu tố gây hạn chế hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh cần có những chính sách sử dụng vốn hợp, cần lập kế hoạch tài chính cụ thể rõ ràng với những giải pháp để đẩy n
3.2.2.2. nh hiệu quả th
hồi vốn và tăng vòng quay của vốn. Nguồn nhân lực
Yếu tố ảnh hưởng quyết định nhất đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là yếu tố con người, bởi lẽ con người điều hành mọi hoạt động trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ở công ty ta thấy, đội ngũ nhân lực ngày càng được tăng cường và mức thuhập của CBCNV ngày càng cao trung bình năm 2009 là 3 .8 triệu biểu hiện hiệu quả, năng suất chất lượng của nguồn nhân lực được cải thiện rõ ràng. Đây là yếu tố tích cực ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của công ty, sự gia tăng lợi nhuận và hiệu quả một phần lớn là nhờ nguồn nhân lực của công ty được bảo đảm đủ cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy cần phát huy hơn nữa những thành công trong đào tạo tuyển dụng nhân tài.. Tổ chức quản lý, sắp xếp điều phối công việc đúng người đúng việc để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động góp phần cả 3.2.2.3. thiện hơn nữa hiệu quả kinh doanh
ủa doanh nghiệp.
Trình độ quản lý của doanh nghiệp
Từ những phân tích ở trên ta thấy, một trong những nguyên nhân dẫn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao đó chính là trình độ quản lý doanh nghiệp còn non yếu. Thiếu kinh nghiệm quản lý, còn yếu kém về chuyên môn nghiệp vụ điều hành và quản lý dự án. Điều này dẫn tới việc điều phối công việc, máy móc thiết bị kém, làm giảm hiệu suất sử dụng máy móc, dư thừa công suất. Không những thế, quản lý không tốt sẽ dẫn đến những chỉ tiêu kế hoạch đặt ra không sát với năng lực thực hiện. Và Khả năng nhạy cảm của nhà quản lý đối với thị trường là rất quan trọng, trong khi muốn mở rộng và phát triển theo hình thức đa dạng hóa.Như vậy, muốn gia tăng thêm hiệu quả kinh doanh của công ty thì cần có những giải pháp
khắc phục sự yếu kém trong công tác quản lý tổ chức. Có như vậy công ty mới tận dụng hết lợ
3.2.2.4. thế của mình cho hiệu quả hoạt động nh doanh cao.
Môi trường làm việc của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp đã được ban lãnh đạo Công ty quan tâm xây dựng và mọi thành viên hưởng ứng ủng hộ các phong trào văn hoá, thể thao được duy trì tốt được mọi người đánh giá cao bầu không khí làm việc trong Công ty. Mọi người quan tâm và giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên việc đưa ra các cam kết về trách nhiệm và quyền lợi là chưa rõ ràng nên các thành viên trong Công ty còn trông chờ, ỷ lại đùn đẩy lẫn nhau nên chưa phát huy hết hiệu quả công việc cũng như khả năng của mỗi người và cả t
thể, trách nhiệm của từng cá nhân đối với công việc.
Như vậy việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng cần chú ý tới môi trường làm việc của doanh nghiệp, vì nó là giá trị vô hình mà doanh nghiệp có thể tạo ra để kích thích sức lao