So sánh 2009/2007 (+/-) (%) Số lượng Nam 231 274 349 118 51% Nữ 253 325 505 252 100% Diện quản lý TTHĐQT 13 14 13 0 0% HĐQT 310 371 553 243 78% Ban GĐ 161 214 288 127 79% Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự
Xác định nguồn nhân lực là chìa khoá của thành công trong giai đoạn tăng cường mở rộng mạng lưới hoạt động của MSB. Trong năm 2009, MSB đã tuyển dụng mới một lượng lớn nhân viên với nhiều trình độ, nâng số lượng nhân viên của MSB lên đến 854 người vào cuối năm 2009, tăng 255 người so năm 2008 và tăng 370 người so năm 2007 tương ứng tốc độ tăng 76%. Đặc
biệt, lực lượng nhân viên mới của MSB hầu hết là nhân viên trẻ, làm tuổi bình quân lao động của MSB thấp không những thế lại giảm dần theo thời gian cụ thể ở đây là từ 2007-2009, năm 2009 tuổi bình quân của nhân viên giảm 10% so năm 2007. Cơ cấu lao động cả về giới lẫn trình độ chuyên môn cũng tương đối cân đối. Lượng lao động nữ thường cao hơn nam, cụ thể so sánh năm 2009 với 2007 thì lao động nữ tăng 100% trong khi đó nam chỉ tăng 51% - Đây cũng có thể là một đặc trưng của ngành Ngân hàng. Trong các cấp trình độ thì trình độ đại học là chiếm đa số và năm 2009 tăng 90% so năm 2007, trình độ trên đại học cũng tăng với tốc độ khá cao tuy nhiên lượng lao động có trình độ trên đại học xét theo cả 3 năm như vậy là tương đối thấp.
Bên cạnh đó, song song với việc tuyển dụng mới thì việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng được MSB hết sức quan tâm. Để nâng cao trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc cho cán bộ nhân viên, theo yêu cầu của từng nghiệp vụ, MSB đã tổ chức liên tục các khoá đào tạo ngắn ngày cũng như lâu dài dưới nhiều hình thức bằng chi phí của Ngân hàng. Việc tổ chức quản lý của MSB cũng hết sức chặt chẽ và chuyên nghiệp. Tất cả những điều trên tạo nên cho MSB có một nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo ra lợi thế cạnh tranh và đáp ứng được nhu cầu hội nhập.
4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của MSB bao gồm: - Trụ sở chính.
- Sở Giao dịch và các Chi nhánh (gọi chung là Chi nhánh). - Các Phòng Giao dịch và điểm giao dịch.
Trong đó, Trụ sở chính bao gồm Ban điều hành và 15 phòng ban. Các Chi nhánh cũng bao gồm toàn bộ hoặc một số phòng ban chức năng như Trụ sở chính. Với 18 năm phát triển, MSB đã có 125 điểm giao dịch (35 chi nhánh và 90 phòng giao dịch) trên toàn quốc, được phân bổ đều từ Quảng
Ninh tới Hải Phòng, Hà Nội,Thanh Hoá, Đà Nẵng, Nha Trang, TP Hồ Chí Minh, Vũng Tàu và Cần Thơ… Các điểm giao dịch đều hoạt động đa năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng về dịch vụ của một Ngân hàng hiện đại với các sản phẩm tiện ích.
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức năng hay gọi là cơ cấu trực tuyến - chức năng (xem Sơ đồ 1)
Từ những điều trên ta có thể thấy rằng ngành Ngân hàng có tính đặc thù riêng và khác với các doanh nghiệp khác. Thể hiện: Ngân hàng là một ngành nghề kinh tế quan trọng, là doanh nghiệp của công chúng. Lĩnh vực hoạt động nhạy cảm và tổ chức bộ máy hoàn thiện. Nghiệp vụ chuyên môn phức tạp và phạm vi kinh doanh phong phú. Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng là một ngành mà có mức độ rủi ro tương đối cao và yêu cầu tuân thủ Pháp luật chặt chẽ.
II. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (xem Sơ đồ 2)
Từ sơ đồ Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam cho ta thấy các bước trong quy trình tuyển dụng bao gồm: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ; Tổ chức thi viết (kiểm tra); Tổ chức phỏng vấn; Tiếp nhận thử việc và quyết định tuyển dụng chính thức. Trong từng bước đã có sự phân chia trách nhiệm rõ ràng cho các đơn vị có liên quan. Quy trình tuyển dụng này được áp dụng đối với mọi đợt tuyển dụng trừ những trường hợp đặc biệt như Ngân hàng sử dụng hình thức xét tuyển thì tuyển dụng sẽ có thể được bỏ qua 1 số bước. Nhưng xét theo quá trình tuyển dụng thì không chỉ tính đến các đợt tuyển dụng đơn lẻ mà còn cần xem xét tuyển dụng theo 1 quá trình lâu dài phụ thuộc vào mức của kế hoạch tuyển dụng.
Nhìn vào sơ đồ Quy trình tuyển dụng của Ngân hàng, ta mới chỉ thấy được hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng và tổ chức thực hiện tuyển dụng còn khâu đánh giá công tác tuyển dụng không được phản ánh. Điều này có thể thấy Ngân hàng không chú trọng vào hoạt động đánh giá tuyển dụng hay đánh giá tuyển dụng chỉ được sử dụng sau một quá trình tuyển dụng lâu dài.
Tuy nhiên, xét về bản chất thì dưới góc độ của nhà quản lý, công tác tuyển dụng của Ngân hàng vẫn được phân chia thành 3 bước: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng; Tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng. Cụ thể, thời kỳ từ năm 2007 – 2009, các hoạt động này được thể hiện rất rõ nét như sau:
1. Phân tích hoạt động xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ 2007 – 2009
1.1.Các căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng của Ngân hàng
1.1.1.Phân tích công việc
Hoạt động phân tích công việc của Ngân hàng có liên quan và là cơ sở cho tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác. Riêng đối với tuyển dụng, phân tích công việc hay cụ thể là Bản mô tả công việc là căn cứ để
tuyển dụng: Sử dụng trong việc đăng tuyển và đưa ra yêu cầu đối với ứng viên. Đặc biệt, trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng, từ kế hoạch sản xuất kinh doanh mà tổ chức xác định được khối lượng công việc tăng thêm đồng thời dựa vào bản phân tích công việc để xác định vị trí chức danh và số lượng người cần tuyển dụng trong kỳ kế hoạch.
1.1.2.Đánh giá thực hiện công việc
Bên cạnh phân tích công việc thì Đánh giá thực hiện công việc cũng là một căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng mà được Ngân hàng hết sức quan tâm. Đánh giá thực hiện công việc giống như hoạt động phân tích lực lượng lao động hiện có trong tổ chức, nhờ đó Ngân hàng bố trí lại lao động vào các vị trí đồng thời phát hiện ra những chỗ trống. Bên cạnh đó, khi Ngân hàng đã phát hiện ra được những chỗ trống cần bổ sung nhân lực và xác định được khối lượng công việc tăng thêm nhờ kế hoạch sản xuất kinh doanh thì nhờ Đánh giá thực hiện công việc của lực lượng lao động hiện có, Ngân hàng sẽ xác định được chính xác nhu cầu tuyển dụng. Bởi nếu lực lượng lao động hiện có hoàn thành được khối lượng công việc mới thì sẽ không cần tuyển dụng. Còn nếu lực lượng lao động hiện có không hoàn thành được khối lượng công việc mới thì xác định chính xác khối lượng công việc tăng thêm là bao nhiêu và tương ứng là số lượng tuyển dụng và vị trí chức danh công việc cần tuyển.
1.2.Các phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng của Ngân hàng
Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng của Ngân hàng đều dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xác định nhu cầu tuyển dụng dựa vào kế hoạch doanh thu và lợi nhuận hàng năm, bên cạnh việc mở rộng mạng lưới chi nhánh sang các tỉnh. Đôi khi hoạt động tuyển dụng cho chi nhánh mới chỉ nhằm cạnh tranh trên thị trường, chiếm thị phần và Ngân hàng còn phải chịu lỗ. Nhưng nhìn chung, tuyển dụng xuất phát vì lý do gì thì nguồn gốc sâu xa
của nó vẫn là từ kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng. Các phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng được sử dụng trong Ngân hàng bao gồm:
1.2.2Phương pháp tính theo năng suất lao động
Dựa vào kế hoạch doanh thu, Ngân hàng lấy doanh thu kỳ kế hoạch chia cho năng suất lao động đã được tính từ thời kỳ trước được cầu lao động kỳ kế hoạch. Sau đó lấy lượng lao động cần thiết kỳ kế hoạch trừ đi lượng lao động hiện có sẽ ra nhu cầu tuyển dụng kỳ kế hoạch.
DT
Công thức tính như sau: D = ; Y = D - L W
Trong đó:
D: Cầu lao động kỳ kế hoạch. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Y: Nhu cầu tuyển dụng kỳ kế hoạch. DT: Doanh thu kỳ kế hoạch.
W: Năng suất lao động tính từ thời kỳ trước.
L: Lượng lao động hiện có (kỳ báo cáo) trong Ngân hàng.
Doanh thu được tính bằng khoản chênh lệch giữa tiền cho người đi vay vay nợ và tiền gửi tiết kiệm cộng với khoản thu từ các dịch vụ khác của Ngân hàng.
VD: Với vị trí tín dụng: Dựa vào kế hoạch cho vay và thu lại sẽ tính được dư nợ tín dụng. Lấy dư nợ tín dụng chia cho năng suất lao động của vị trí nhân viên tín dụng sẽ ra được cầu và nhu cầu tuyển dụng vị trí nhân viên tín dụng thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp này dễ tính nhưng Ngân hàng cần phải dự đoán được xu hướng thay đổi của lãi suất Ngân hàng. Đồng thời, năng suất lao động mà Ngân hàng sử dụng để tính là năng suất lao động được quy định từ trước nên không dự tính khả năng tăng năng suất lao động.
1.2.2.Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên được sử dụng ở Ngân hàng không phải là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận mà là tổng số nhân viên quy định cho 1 điểm giao dịch mới mở (có thể là Chi nhánh hoặc Phòng Giao dịch) và số nhân viên cho mỗi vị trí công việc trong từng điểm giao dịch đó.
Tiêu chuẩn định biên cho 1 Chi nhánh mới là 27 người; 1 Phòng Giao dịch mới là 8 người. Cụ thể được phân chia như sau:
Khối/ngành Chi nhánh mới Phòng Giao dịch mới
Khối dịch vụ 12 5 Khối tín dụng 6 3 Kế toán 2 Tin học 2 Hành chính/Nhân sự 2 Ban Giám đốc 3 Tổng 27 8
Dự đoán cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch hoặc nhu cầu tuyển dụng thời kỳ kế hoạch theo phương pháp này dựa vào số điểm giao dịch mới được mở trong thời kỳ kế hoạch. Ưu điểm của phương pháp này là dễ tính và xác định nhu cầu tuyển dụng cũng khá chính xác.
1.2.3.Phương pháp dự đoán nhu cầu tuyển dụng của tổ chức dựa vào nhu cầu tuyển dụng của từng đơn vị
Phương pháp này được sử dụng ở Ngân hàng thể hiện qua việc: Cứ cuối mỗi năm Phòng Tổ chức Nhân sự lại gửi Phiếu yêu cầu tuyển dụng đến tất cả các phòng ban. Sau đó các phòng ban dựa vào mục tiêu lâu dài của tổ chức và mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, đưa ra yêu cầu tuyển dụng trong thời kỳ kế
hoạch. Cuối cùng Phòng Tổ chức Nhân sự thu thập các phiếu yêu cầu tuyển dụng của từng đơn vị và tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của Ngân hàng. Để thực hiện được phương pháp này, Phòng Tổ chức Nhân sự đã phải tư vấn cách xác định nhu cầu tuyển dụng cho người quản lý các đơn vị.
Nhìn chung, các phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng được sử dụng ở Ngân hàng là đơn giản và dễ tính. Tuy nhiên, các phương pháp này vẫn chưa đi sâu xem xét, đánh giá đến các yếu tố ảnh hưởng của môi trường, các yếu tố rủi ro.
1.3.Xác định nhu cầu tuyển dụng
Hoạt động kế hoạch tuyển dụng được thực hiện thường xuyên và định kỳ theo thời kỳ năm, quý và tháng. Tại Ngân hàng, kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh cụ thể là kế hoạch phát triển mạng lưới tức kế hoạch mở rộng chi nhánh và phòng giao dịch mới, và kế hoạch nhân lực bổ sung cho các đơn vị hiện tại. Do bắt đầu từ năm 2007, Ngân hàng thực hiện cải cách và có nhiều biến chuyển vượt bậc nên hoạt động kế hoạch tuyển dụng của Ngân hàng cũng có nhiều biến chuyển và ngày càng cụ thể, chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, kế hoạch tuyển dụng chặt chẽ và sát thực tế như thế nào thì còn phụ thuộc vào việc thực tế Ngân hàng có thực hiện được kế hoạch phát triển mạng lưới và tuyển dụng được đủ số lao động cần thiết không.
Bảng 4: Kế hoạch phát triển mạng lưới từ 2007-2009: