Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội đã áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung cho tiến trình kinh doanh của mình. Đầu tiên, Công ty xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường – tức là tìm cách tăng thị phần cho các loại sản phẩm và dịch vụ hiện hành trong thị trường hiện có của doanh nghiệp bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị, đầu tư xây mới các cửa hàng, siêu thị ở các trung tâm đông dân cư.
- Tiếp đó, Công ty còn áp dụng chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm .v.v. Vì khi đã có thị trường mới rồi, doanh nghiệp cần đưa những sản phẩm dịch vụ hiện có vào để có thể chiếm lĩnh được thị trường thì doanh nghiệp cần phải thường xuyên cải tiến sản phẩm và hình thức dịch vụ.
- Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh cũng không nằm ngoài việc xây dựng và thực hiện CLKD ở Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội.
Năm qua, Công ty đã liên doanh với doanh nghiệp của Nhật Bản xây dựng siêu thị Seiyu – Hà Nội với những mặt hàng kinh doanh chủ yếu ở đây là nhưng xhangf thực phẩm cao cấp (thịt sạch, rau quả sạch, thức ăn chín .v.v. ). Kết quả thu được từ việc thực hiện chiến lược này là, năm 2009 vừa qua, Siêu thị Seiyu đã vượt mức doanh số kế hoạch mà Công ty đặt ra.
- Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp. Áp dụng chiến lược này, Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội đã thực hiện lắp đặt thành công dây chuyền giết mổ lợn sạch của Đan Mạch để cung cấp cho nhân dân thành phố và tiến tới xuất khẩu.
- Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang và đa dạng hóa hỗn hợp cũng được Công ty áp dụng kết hợp với các chiến lược trên tạo nên một tổng thể chiến lược mà người ta gọi đó là chiến lược Tổng quát ở cấp Công ty.
2.3.2. Chiến lược kinh doanh ở cấp đơn vị cơ sở.
Ngoài chiến lược Tổng quát ở cấp Công ty, Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội còn đề ra chiến lược cụ thể cho các đơn vị cơ sở và chiến lược bộ phận chức năng quan trọng.
Tại mỗi đơn vị cơ sở, Công ty đều xác định rõ mục tiêu cụ thể với nội dung sau:
2.3.2.1. Đối với hệ thống các Siêu thị.
- Kinh doanh hàng thực phẩm tươi sống, chế biến, sản xuất các mặt hàng thực phẩm tại Công ty mình để giảm những chi phí không cần thiết, cạnh tranh với ngành sản xuất thực phẩm khác bằng giá cả và chất lượng.
- Nâng cấp, mở rộng các địa điểm bán hàng tự chọn như rau sạch, quả sạch, thịt sạch .v.v. để đáp ứng tối đa nhu cầu người tiêu dùng.
- Sử dụng và khai thác hết năng suất cơ sở vật chất và con người tại doanh nghiệp, mở rộng kinh doanh, tạo thêm việc làm và ổn định thu nhập cho người lao động.
2.3.2.2. Đối với hệ thống sản xuất.
- Đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, chấn chỉnh lại công tác quản lý. - Tìm nguồn nguyên liệu đầu vào có chất lượng cao, chi phí thấp và nhịp độ cung cấp ổn định.
- Đưa sản phẩm của Công ty sản xuất tham gia giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ hàng chất lượng cao để quảng bá sản phẩm đồng thời tìm đối tác cho Công ty.
2.3.2.3. Đối với hệ thống khách sạn.
Công ty luôn có chiến lược kinh doanh để thu hút khách như:
- Nâng cấp, sửa chữa và mua mới một số trang thiết bị hiện đại tiện nghi trong khách sạn.
- Hệ thống phục vụ ăn uống trong khách sạn luôn đảm bảo sự tin cậy tối đa cho mọi đối tượng khách hàng.
- Giá cả đối với các khách sạn của Công ty luôn là giá cạnh tranh so với các khách sạn khác.
Tóm lại có rất nhiều phương án, chiến lược mà các nhà hoạch định chiến lược cấp đơn vị cơ sở có thể lựa chọn và thực thi. Mỗi phương án có thể được xem là một quyết định ở cấp Công ty và giao cho cấp đơn vị cơ sở thực hiện. Trong một số tình huống, chiến lược ở cấp Công ty cũng có thể được lựa chọn ở cấp đơn vị cơ sở. Song khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, các nhà hoạch định chiến lược cần đặc biệt chú ý sao cho chiến lược ở cấp cơ sở phải ăn khớp và tạo đà cho chiến lược ở cấp doanh nghiệp đạt hiệu quả tối ưu, còn chiến lược ở cấp doanh nghiệp phải là một mục tiêu chung cho các chiến lược cấp đơn vị cơ sở hướng tới. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể phát triển được.
Phần III
