CHƯƠNG 4 KỸ NĂNG GIAO TIẾP ĐA PHƯƠNG & LỄ NGHI TRONG GIAO DỊCH
4.1.3 Kỷ năng giao tiếp trong một tổ chức
Tổ chức là một hệ thống được quy định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ và cấu trúc tạo thành có quan hệ lệ thuộc lẫn nhau đồng thời phân biệt cấp trên, cấp dưới. Tổ chức hoàn thành một số công việc mà các cá nhân và các nhóm không thể làm được. Tính phụ thuộc, tính chuyên môn hóa và hệ thống cấp bậc là đặc trưng nối bật của tổ chức.
Do sự chuyên môn hóa trong một số tổ chức lớn, chính thức mỗi một bộ phận giữ một vai trò nhất định và luôn phụ thuộc vào các bộ phận khác, tạo ra một guồng máy. Ví dụ, bộ phận tiếp thị thúc đẩy việc lưu thông hàng hóa. Việc lưu thông hàng hóa lại có liên quan đến công tác quản lý kho, đến bộ phận tài chính, kế toán. Những thông tin thường xuyên từ bộ phận tài chính và kế toán sẽ giúp các nhà quản lý đưa ra các kế hoạch và các quyết định.
Trong mỗi phòng ban này cũng vậy, sự chuyên môn hóa về nhân sự dẫn đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân. Như vậy, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận trong tổ chức lớn cũng là một đặc điểm của cấu trúc bên trong của các bộ phận nhỏ hơn. Tổ chức lốn này dược cấu tạo từ các bộ phận nhỏ hơn và các bộ phận này lại được cấu tạo từ các cá nhân. Tuy nhiên, tất cả được bố trí, sắp xếp sao cho đạt được các mục tiêu của tổ chức đề ra. Tổ chức phát triển hoặc trưởng thành cùng với những thay đổi vể mục đích của nó. Tuy vậy, chúng ta nên nhớ rằng, trong những công việc hàng ngày của một tô chức các mục tiêu duy trì nhóm của các bộ phận phòng, ban, có liên quan tới cả các mục tiêu duy trì của các cá nhân trong đó. Đặc điểm phụ thuộc lẫn nhau của các bộ phận, các cá nhân có cả trong mục tiêu công việc lẫn mục tiêu duy trì một cách cân bằng.
Để đạt được các mục tiêu của mình, một tổ chức cần phải điều khiển và phối hợp các mối quan hệ giữa các bộ phận và giữa các cá nhân từ trên xuống dưới. Cấu trúc chính của tổ chức được hình thành từ những nỗ lực nhằm đạt được một sự phối hợp nhịp nhàng, ãn khớp và thông suốt.
Một hệ thống cấp bậc chính thức sẽ bảo đảm cho quá trình giao tiếp diễn ra có hiệu quả. Nó như là một nhân tố của sự phối hợp. Sự phối hợp là kết quả của giao tiếp hữu hiệu các chương trình hoặc các hệ thống được tổ chức tốt hơn.
Đặc điểm mục đích, tính chuyên môn hóa, sự phụ thuộc và hệ thống cấp bậc sẽ lần lượt đạt được khi tổ chức phát triển. Chúng ta sẽ xuất hiện theo thứ tự như đã liệt kê ở trên. Khi các mục tiêu phát triển vượt ra khỏi khả năng của tổ chức, thì cần thiết phải có sự chuyên môn hóa bổ sung để đạt được các mục tiêu này. Khi sự chuyên môn hóa tăng lên, thì sự phụ thuộc lẫn nhau cũng tăng lên. Khi sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận và các cá nhân tăng lên, thì nhu cầu vể một cấu trúc chính thức hoặc một hệ thống cấp bậc cũng rất lớn để đảm bảo cho sự giao tiẽp và phối hợp.
Mỗi tổ chức đều có thể được mô hình hóa dưới dạng các sơ đồ. Sơ đồ tổ chức giúp chúng ta phản ánh quy mô của tổ chức, giúp mọi người có một cái nhìn tổng quát vê tổ chức. Do mọi người thực hiện các chức năng và đóng các vai trò khác nhau trong tổ chức, cho nên một cấu trúc đã trình bày ỏ trên ít khi được xem là câu trả lời cuối cùng.
Cấu trúc của tổ chức có ảnh hưỏng tới hành vi của các cá nhân và các bộ phận trực thuộc nó. Phần lớn các tổ chức có dạng hình tháp. Một người ở vị trì càng cao trên đỉnh tháp rõ ràng có nhiều quyền lực và quyền lợi hơn. Có lẽ hầu hết mọi người phấn đấu để đạt được vị trí cao hơn trên tháp quyền lực này và sự phấn đâu đó có thể có tính quyết định tới các mối quan hệ của họ với các đồng nghiệp cùng cấp, với cấp dưới và cấp trên. Mọi người và các tổ chức tranh đua với nhau vì những vị trí cao có hạn trong các tổ chức và tranh đua với nhau để giành được sự tôn trọng của những người khác. Sự tranh đua như vậy là một dấu hiệu lành mạnh vể ước muốn thành công của con người và về phương diện hành vi mang tính chất kinh tế. Sự tranh đua là nền tảng cho hệ thông các xí nghiệp tư nhân. Đồng thòi, sự tranh đua quá mức có thể giết chết sự hợp tác cần thiết dẫn tới thành công và quá trình giao tiếp có thể bị thu hẹp lại hoặc có thể bị mất hẳn.
Chúng ta muốn được các bạn đồng nghiệp cùng cấp, cấp trên và cấp dưói đánh giá tốt và các bộ phận trong tổ chức cũng vậy, muốn được các bộ phận khác đánh giá tốt. Hành vi cạnh tranh có thể mang vẻ "tôi thắng, anh thua" và chiếm chỗ của những hành vi hợp tác với tính thần "tôi thắng, anh thắng". Kết quả sự tranh đua quá mức có thể trở thành một yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tối hoạt động của tổ chức - tất cả mọi người đều thua.
Đồng thời, một tổ chức có thể thay đổi hành vi, khi quá trình giao tiếp có hiệu quả diễn ra. Hầu hết các mâu thuẫn giũa các cá nhân và các nhóm nảy sinh từ sự thiếu hiểu biết lẫn nhau. Khi một bộ phận không có thông tin về tầm quan trọng hoặc chức năng của các bộ phận khác, những mâu thuẫn không đáng xảy ra có thể xuất hiện, khi các nhóm cố gắng phấn đấu tốt hơn mà không chú ý tới những nhóm khác. Hơn nữa các nhóm tham gia vào cuộc tranh đua đều có khuynh hướng củng cố và trở nên đoàn kết hơn với tinh thần nội bộ (cục bộ) rất lớn của nhóm. Hậu quả là tinh thần tranh đua của nhóm có thể trở nên nổi bật và dẫn tới tình hình xấu hơn trong quan hệ giao tiếp giữa các nhóm. Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy những hoạt động như vậy có thể tác động tới các nỗ lực hợp tác của toàn bộ tổ chức.
Như vậy, mặc dù sự tranh đua là thích hợp và cần thiết trong nhiểu tình huống, song nhà quản lý phải có biện pháp thông qua giao tiếp cởi mở để hạn chế bớt sự cạnh tranh và tăng cường tinh thần hợp tác. Khi các đối thủ cạnh tranh có một sự hiểu biết về tầm quan
trọng, chức năng và nhiệm vụ của nhũng người khác, thì tinh thần hợp tác có thể sẽ lâu hơn. Điều này không chỉ xảy ra đối với các cá nhân trong một nhóm mà còn đúng cho các nhóm khác nhau trong tổ chức.
Hai hệ thống của quá trình giao tiếp trong tổ chức luôn đồng thời tác động đến thái độ và hành vi của các cá nhân. Đó là hệ thống đối ngoại và hệ thống đối nội.
Hệ thống đối ngoại tiêu biểu cho sơ đồ tổ chức chính thức, do nhà quản lý thiết lập ra nhằm kiểm soát hành vi cá nhân, hành vi của nhóm và để đạt được các mục đích của tổ chức. Thực chất, hệ thống này chịu ảnh hưởng của môi trường kỹ thuật, chính trị và kinh tế của tổ chức. Trong hệ thông đối ngoại này, thái độ và hành vi của các cá nhân phải tuân theo những khuynh hướng nhất định và công việc được đặt lên hàng đầu. Do hệ thông này phụ thuộc vào môi trường bên ngoài, chứ không xuất phát từ các nhu cầu của cá nhân trong tổ chức, nên ta gọi nó là hệ thống đối ngoại.
Hệ thống đối nội phát triển, khi mọi người tác động qua lại trong phạm vi của hệ thông đối ngoại chính thức và khi có các kiểu hành vi nhất định nổi bật lên giúp điều chỉnh các nhu cầu xã hội và nhu cầu tâm lý.
Khi các thành viên chủ yếu dựa vào hệ thống đối ngoại chính thức để định hướng hành vi của mình, thì hệ thống này bị coi là quan liêu. Các thủ tục giấy tờ, các sơ đồ tổ chức, các văn bản khác... sẽ điều khiến hành vi của các thành viên. Các kênh giao tiếp được tuân theo một cách chặt chẽ và tác phong quan liêu giấy tờ càng trở nên phát triển hơn. Các thủ tục nói chung được tuân theo một cách chính xác. Các thuật ngữ như luật lệ và chính sách đóng vai trò là điều kiện đủ cho các hành động. Nhưng ngay cả các tổ chức chính thức nhất cũng không thể hoạt động lâu dài mà không nảy sinh một hệ thống đối nội. Khi mọi người hoạt động trong phạm vi của hệ thống đối ngoại này, họ phải tác động qua lại trên cơ sở giao tiếp giữa người với người và phải tạo ra một môi trường thuận lợi nhằm thoả mãn các cảm xúc cá nhân, các định kiến, sự ưa thích và không ưa thích của họ.
Truyền miệng có lẽ là một hệ thống giao tiếp không chính thức khá quen thuộc. Nó thực sự là một thành tố của hệ thông đối nội. Các câu chuyện tình cờ xuất phát trong giờ giải lao, trong lúc nghỉ ăn trưa, lúc uống cà phê... được truyền đi một cách nhanh chóng. Đề tài của các câu chuyện có thể phần lớn liên quan tớí công việc, công ty, thủ trưởng, các thành viên khác của tổ chức. Ngay cả hệ thống đối ngoại có các kênh giao tiếp rất rõ ràng, việc truyền miệng vẫn có khuynh hướng phát triển và hoạt động ngay trong phạm vi tổ chức. Như một kênh giao tiếp, sự truyền miệng diễn ra một cách nhanh chóng, nhưng không chính xác, Nếu có một toằ nhà bị cháy, thì sự truyền miệng có lẽ là kênh truyền tin có hiệu quả nhất trong trường hợp thiếu hệ thống báo động. Trong trường hợp này sự truyền miệng hơn hẳn viộc gửi một công văn đi. Là một kênh giao tiếp không chính thức, sự truyền miệng có the bị đánh giá không đúng. Ngay cả quá trình giao tiếp không chính thức cũng có thể trỏ nên không chính xác, khi nó đi qua các cấp độ khác nhau trong hệ thống cấp bậc của tổ chức. Có lẽ sự thiếu chính xác của việc truyền miệng tác động nhiều đến đầu vào của bản thông điệp hơn là đầu ra của nó. Chẳng hạn, truyền miệng được coi là phương tiện để truyền các tin đồn, bởi vì chủ yếu chúng truyền đo các thông điệp không chính thức. Nếu
dầu vào là một tin đồn và không có gì khác nữa, thì đầu ra rõ ràng sẽ không chính xác. Nhưng đầu ra cũng có thể là một nhận định chính xác về một lời đồn.
Trong giới sinh viên sự truyền miệng mang lại nhiều thông tin có giá trị. Chẳng hạn, thầy này dạy hay hay dở, khó hay dễ, "học tủ" câu hỏi nào để trả thi, thái độ của thầy cô về sự có mặt của học sinh và vể bài làm của họ... Trong tổ chức kinh tế các thông tin về thăng chức, thay đổi nhân sự, thay đổi chính sách của công ty và quyết định về mức lương cũng thường được truyền đi bằng miệng một cách không chính thức trước cả các kênh chính thức đưa tin về vấn đề này.
Các nhà quản lý phải hiểu rằng một hệ thông đối nội, phi chính thức sẽ nảy sinh từ trong một hệ thông đối ngoại chính thức được xây dựng một cách kỹ lưỡng nhất. Bỏ qua việc này là một sự mù quáng trong quản lý. Tuy nhiên, một số nhà quản lý cố gắng làm việc bằng hệ thống đối ngoại duy nhất. Với họ, việc đạt được các mục tiêu của tổ chức là một công việc rất khó khăn. Cho tới khi mọi tác động qua lại lẫn nhau, thì tổ chức này sẽ có hai hệ thông.
Luồng giao tiếp trong tổ chức có thể đi theo 3 hướng: Từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên hoặc theo chiều ngang. Do cả 3 luồng giao tiếp này được sử dụng thường xuyên trong quá trình giao tiếp, chúng đáng được phân biệt cụ thể.
Giao tiếp từ trên xuống dưới. Giao tiếp từ trên xuống dưới là hình thức giao tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới - từ người chủ xuống công nhân, từ nhũng ngưòi lập kế hoạch, chính sách tới người thực hiện. Nó được phân biệt nhờ vào 5 yếu tố: Hướng dẫn công việc cơ sở hợp lý, thông tin sự phản hồi về cách tiến hành công việc, hệ tư tưởng...
Dĩ nhiên, luồng giao tiếp từ trên xuống có liên quan tới cấu trúc thứ bậc của tổ chức. Các thông điệp đi từ trên xuống dường như được mỏ rộng ra. Một chỉ thị đơn giản của cấp trên có thể trở thành một kế hoạch thực thi chính thức của các cấp dưới.
Giao tiếp từ dưới lên trên. Giao tiếp từ dưới lên tuy cần thiết và có giá trị, nhưng không thể tin cậy hoàn toàn. Nói một cách tổng quát, giao tiếp từ dưới lên chính là sự phản hồi của luồng giao tiếp từ trên xuống dưới. Nhân viên cấp dưới báo cáo cho cấp trên về chính họ, đồng nghiệp, công việc, các phương pháp thực hiện công việc và các nhận thức của họ về tổ chức. Những nhận xét này là sự phản hồi lại luồng giao tiếp từ trên xuống theo các thông điệp bằng văn bản và bằng lời qua các kênh giao tiếp khác nhau, như họp nhóm, truyền miệng...
Luồng giao tiếp từ dưới lên một cách chính xác sẽ giúp cho nhà quản, lý có được những thông tin vê' tình cảm, nhận thức của cấp dưới, giúp họ phát hiện ra các nhân viên có triển vọng, các nhân viên "chậm tiến'’ và chuẩn bị một luồng giao tiếp khác từ trên xuống có hiệu quả hơn. Đồng thời, luồng giao tiếp từ dưới lên thường làm cho cấp trên bị mắc lừa, bởi vì nhìn chung cấp dưới sẽ báo cáo cho cấp trên những gì mà họ tin chắc rằng cấp trên muốn nghe, chứ không phải những gì mà họ cần phải nói. Khi báo cáo lên cấp trên, các nhân viên cũng nhận thấy nguy cơ họ có thể bị trù dập, nếu phải nói thật tất cả mọi việc.
Một luồng giao tiếp từ dưới lên thật đáng tin cậy, nếu được dựa vào sự tin tưởng lẫn nhau giữa hai bên. Khi hai bên tin tưởng lẫn nhau tới một mức độ nào đó, thì họ có thể bộc lộ chính bản thân mình và sẽ không cảm thấy lo sợ khi phải nói thật tất cả mọi điều.
Quan hệ giao tiếp theo hàng ngang. Giao tiếp theo hàng ngang thường được sử dụng để mô tả các quan hệ trao đổi giữa các bộ phận cùng cấp trong tổ chức. Sự mô tả này thể hiện một trong những khiếm khuyết quan trọng của các sơ đồ tổ chức. Trong các sơ đồ tổ chức này, rõ ràng, không phản ánh các quan hệ hàng ngang giữa các cấp. Nhưng trong thực tê các quan hệ này lại là cơ sở để đạt được sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận cùng cấp trong tổ chức. Sự giao tiếp theo hàng ngang là phương thức chủ yếu để đạt được sự phối hợp trong tổ chức.
Giao tiếp theo hàng ngang có lẽ tồn tại như một phần của hệ thống đối nội, mặc dù nó không được nói đến trong sơ đồ chính thức của tổ chức. Các nhân viên cùng cấp có xu hướng trao đổi với nhau về công việc, về câp trên và về điều kiện làm việc của họ. Họ còn trao đổi với nhau cả những vấn đề cá nhân, không liên quan tới công việc. Kết quả là quan hệ giao tiếp này có thể góp phần vào cả mục đích công việc lẫn mục đích duy trì nhóm.
Về điểm này các nhà quản lý cần phải hiểu rằng, giao tiếp không chính thức theo hàng ngang luôn hiện hữu trong bất cứ hệ thống hoặc tổ chức nào. Giao tiếp và hành vi không chính thức phát triển đồng thời với giao tiếp và hành vi chính thức, củng cố tính thần và thúc đẩy việc thực hiện các công việc của tổ chức. Ngoài ra, nó còn định rõ các quan hệ giao