9. Kết cấu của luận văn
3.2.5. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Xuất nhập khẩu
Bảng 3.6: Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Xuất nhập khẩu
Tên chỉ số đo lƣờng Tần số đo lƣờng Viễn cảnh thẻ điểm cân bằng Mục tiêu chiến lƣợc
Số đơn đặt hàng trong
tháng Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả Số L/C mở trong tháng
đúng hạn Hàng tháng Tài chính Hoạt động hiệu quả Tỷ lệ hàng giao đúng
hạn/tổng số đơn hàng Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả Số đơn hàng không đặt
hàng đƣợc trong tháng Hàng tháng Tài chính Hoạt động hiệu quả Vận đơn, invoice của
lô hàng giao đúng hạn,
không sai sót Hàng tháng Quy trình nội bộ Hoạt động hiệu quả
[15, tr.273] Cũng giống nhƣ các bộ phận khác thì việc căn cứ vào chỉ số đo lƣờng trọng yếu của bộ phận, xây dựng chỉ số đo lƣờng của từng nhân viên.
Nhƣ vậy, việc dựa vào thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chung của Công ty mà việc xác định các chỉ số đo lƣờng trọng yếu của từng bộ phận tiến hành dễ dàng và mang lại hiệu quả. Khi đã có các chỉ số đo lƣờng trọng yếu thì việc triển khai đến cho từng nhân viên trong bộ phận cũng tiến hành nhanh và đạt kết quả.
3.3. Ứng dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam
Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính nhƣ doanh thu lợi nhuận. Việc đánh giá hiệu qủa kinh doanh một cách toàn diện bằng công cụ KPI vẫn còn khá mới mẻ với doanh nghiệp trong nƣớc. Hƣớng tới sự chuyên ghiệp trong kỹ năng quản trị, một số doanh nghiệp nhƣ ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico... đã ứng dụng KPI, nhƣng đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm.
Kết quả bƣớc đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận nhƣ tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng... Nhờ có
78
công cụ đánh giá hiệu quả công việc theo KPI mà động lực làm việc của nhân viên đƣợc cải thiện đáng kể và điều này đƣợc thể hiện qua ý thức, thái độ cũng nhƣ tinh thần làm việc nhóm, mức độ thỏa mãn đối với công việc.
Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng KPI trong chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc lãnh đạo của các doanh nhân Việt là rất cần thiết, đặc biệt là những công ty có chủ trƣơng quản lý theo mục tiêu và định hƣớng quản lý theo hiệu quả công việc. Tuy nhiên, việc ứng dụng hai công cụ này không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bƣớc.
Qua thực tế làm việc tại Công ty TNHH Hà Việt cùng với các kiểm định về mức độ thỏa mãn với công việc từ việc đánh giá hiệu quả công việc mang tới thì để có thể ứng dụng thành công công cụ này thì các doanh nghiệp Việt Nam cần:
Một là: Tạo đƣợc sự liên kết cao nhất (từ ban lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên) để từ đó xây dựng một nguồn lực phù hợp.
Hai là: Phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lƣợc trong khoàng 3-5 năm rồi thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm. Nhƣng có lẽ vấn đề này lại là một khâu yếu nhất tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, thƣờng các kế hoạch đƣợc miêu tả một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn. Và một lẽ tất yếu khi không có một mục đích đến cụ thể thì đi đƣờng nào cũng không thể đi đến đích; và đƣơng nhiên khi đó BSC&KPI có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn bởi chính những ngƣời sử dụng và áp dụng hệ thống này cũng không có một thƣớc đo hiệu quả nào.
Ba là : Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành. Thói quen quan liêu, ôm đồm của ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ quản trị chứ không chỉ riêng KPI. Sự thiếu phân cấp, phân quyền trong hoạt động quản lý doanh nghiệp khiến mọi quyết định, mọi kết quả đánh giá trở lên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào ngƣời đứng đầu doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng
79
máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng
Bốn là : Xây dựng hệ thống thu thập thông tin tốt để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá. KPI là một hệ thống quản trị chiến lƣợc, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thƣờng ngƣời ta chỉ nhìn thấy cái kết quả cuối cùng. Nhƣng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng nhƣ vậy thì tất yếu việc ứng dụng KPI sẽ không đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn. Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lƣợng ngay cả công việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thƣờng xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đƣờng đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biện pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng KPI nhƣng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có đƣợc những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống KPI mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó.
Cuối cùng, quan trọng nhất đó là doanh nghiệp phải biết cách truyền thông để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần làm việc định hƣớng hiệu quả cho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mục tiêu cho chính mình.
Kết luận Chƣơng 3:
Đối với mỗi tổ chức, để áp dụng một phƣơng pháp mới có hiệu quả thì luôn phải thực hiện theo một quy trình nhất định và việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc cũng không ngoại trừ. Việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc phải theo quy trình tuần tự với 11 bƣớc. Bên cạnh đó, để việc áp dụng KPI mang lại hiệu quả thì việc giao và nhận chỉ tiêu là một trong những yếu tố quan trọng, giao và nhận chỉ tiêu phải phù hợp với đối tƣợng; không đƣợc quá cao hoặc quá thấp thì mới mang lại kết quả. Với những đặc thù chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, để có thể mang lại hiệu quả trong công việc thì công tác đánh giá hiệu
80
quả công việc của nhân viên là vô cùng quan trọng, việc áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI kết hợp với thẻ điểm cân bằng BSC song song đã mang lại hiệu quả đáng kể. Điều quan trọng để mang lại sự thành công là các doanh nghiệp phải biết vận dụng một cách linh hoạt và tránh mắc phải những sai lầm không đáng có. Một trong những yếu tố mang lại thành công trong việc áp dụng đó là các doanh nghiệp có hệ thống quản trị chiến lƣợc thẻ điểm cân bằng BSC, có hệ thống thông tin tốt, sự thống nhất đồng lòng nhất quán từ trên xuống với tinh thần hoàn thành công việc nhƣ là một nét văn hóa của doanh nghiệp…
81
KẾT LUẬN
Đánh giá hiệu quả công việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Nó tạo cơ sở khoa học cho các quyết định về nhân lực nhƣ: tiền công, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bố trí và sắp xếp lại nguồn nhân lực. Đồng thời, đánh giá hiệu quả công việc còn là thông tin phản hồi đến ngƣời lao động để họ có phƣơng hƣớng, giải pháp tự nâng cao năng lực, hoàn thành tốt công việc.
Đánh giá hiệu quả công việc có thể sử dụng nhiều tiêu chí, cơ sở khoa học khác nhau. Việc sử dụng bộ chỉ số đánh giá theo KPI là phƣơng pháp đánh giá hiệu quả mang lại kết quả chính xác, ƣu việt và đã trở thành động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.
Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt đã coi đánh giá hiệu quả công việc là nhiệm vụ quan trọng. Việc tổ chức đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty đã có nhiều ƣu điểm và phát huy đƣợc vai trò của đánh giá hiệu quả công việc trong quản trị doanh nghiệp nói chung và trong quản lý nguồn nhân lực nói riêng.
Sau khi ứng dụng cách thức xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cho từng bộ phận, phòng ban và thực hiện bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt đã cho thấy mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn đối với công việc ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến hiệu quả công việc của nhân viên công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt. Tôi đã tiến hành đánh giá thực nghiệm và thu đƣợc kết quả nhƣ sau:
Kiểm chứng độ tin cậy của kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPI cũng nhƣ tác động của nó đến việc đƣa ra các chính sách phúc lợi, thu nhập cho nhân viên. Đồng thời sau quá trình khảo sát và xử lý số liệu đã cho thấy có 4 yếu tố ảnh hƣởng có ý nghĩa thống kê đối với mức độ thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt; Đó là: (1) phúc lợi của công ty, (2) môi trƣờng làm việc, (3) cơ hội thăng tiến và công bằng, (4) thu nhập.Trong đó yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hƣởng lớn nhất đến mức độ thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động, tiếp đó là yếu tố phúc lợi, môi trƣờng làm việc và thu nhập.
82
Qua kết quả kiểm định thống kê về hiệu quả công việc cho thấy nhân viên Công ty chỉ hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ đƣợc giao. Đáp ứng đƣợc hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với ngƣời thực hiện công việc chứ chƣa hoàn thành tốt nhiệm vụ, chƣa đáp ứng vƣợt yêu cầu các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với ngƣời thực hiện công việc. Chƣa phát huy tốt năng lực làm việc, hoặc hoàn thành xuất sắc công việc đƣợc giao. Cũng chƣa đáp ứng vƣợt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với ngƣời thực hiện công việc, thể hiện đƣợc năng lực làm việc nổi trội.
Đề tài chứng minh sự tƣơng quan giữa mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả hiệu quả công việc của nhân viên, đồng thời sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) vào việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Với những đánh giá thống kê, kiểm định mức độ phù hợp của việc áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đã đánh giá chính xác đƣợc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, cũng nhƣ việc tạo động cơ thúc đẩy cho nhân viên làm việc, đề tài nghiên cứu đƣa ra khuyến nghị trong việc xây dựng và đƣa mô hình đánh giá hiệu quả công việc theo KPI vào các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay.
Bên cạnh những vấn đề mà đề tài đã đƣa ra nghiên cứu, giải quyết thì đề tài nghiên cứu còn có rất nhiều hạn chế. Nhƣ việc nghiên cứu chỉ đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt nên kết quả nghiên cứu không mang tính đại diện cho tất cả các công ty cùng loại khác. Lý do của sự giới hạn này là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí buộc phải thu nhỏ phạm vi nghiên cứu nhằm đạt đƣợc một kết quả phù hợp và đáng tin cậy.
Hƣớng nghiên cứu tiếp theo: Cần thực hiện mở rộng phạm vi nghiên cứu cho các công ty khác để có thể so sánh, đánh giá chung cho các doanh nghiệp tại Việt Nam về ảnh hƣởng của mức độ thỏa mãn với công việc đến hiệu quả công việc của nhân viên.
83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê.
2. Vũ Thùy Dƣơng, Hoàng Văn Hải (2005), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê. 3. Hồ sơ năng lực Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt năm 2012.
4. Nguyễn Thành Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.
5. TS Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
6. TS Lê Quân, Bài giảng đánh giá hiệu quả làm việc, http:// www.zun.vn truy cập ngày 01/04/2013.
7. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
8. Quy định về xây dựng và sử dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt.
9. Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê.
10. Sổ tay xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt.
11. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.
12. PGS.TS Nguyễn Tiệp (2011), Quản trị nhân lực hiện đại trong nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
13. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.
14. Viện nghiên cứu và Đào tạo về quản lý (2004), Phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động xã hội Hà Nội.
15. David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. 16. David Parmenter (2010) Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and
Sons, Inc.
17. Harvard – Business Essentials (2006), Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. HCM.
18. HilbM (2003), Quản trị nhân lực tổng thể: Mục tiêu- Chiến lược- Công cụ, Nhà xuất bản Thống kê.
84
19. Milkovich G.T và Boudreau J.W (2002), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
20. Guerrero S (2005), Công cụ quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Dunod, Pháp
21. Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
22. Nguyễn Hoài An (2012), Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
23. Đào Thị Giang (2013), Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn Thanh niên Khoa khoa học quản lý.
24. Đặng Thị Hồng Hạnh (2011), Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại khách sạn Dân Chủ.
25. Trần Thị Hà Linh (2012), Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế quốc dân.
26. Nguyễn Thị Hồng Minh (2012), Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam.
27. Nguyễn Hồng Mơ (2012), Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần Xây lắp máy và xây dựng điện.
28. R. Factor. (1982), The Relationship Between Job Satisfaction and Performance . Asia Pacific Journal of Human Resources,Vol.20 N0.3,34-42.
29. Gorverment of Malaysia (2005), Guideline on establishing key perpormance indicartors and implementing performance assessement at government agency,
Prime minister’s Department Malaysia.
30. Shinichino Kawaguchi (2008), chuyên đề quản trị và phát triển nguồn nhân lực.
31. Phạm Vũ Hoàng Quân, Chỉ số đo lường hiệu suất,
http://www.saga.vn/Chi_so_do_luong_hieu_suat_Key_Performance_Indicator__ KPI/20241.saga, truy cập ngày 22/08/2013.
32. PGS.TS Trần Kim Dung, 8 nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc,
http://anhnguyet.wordpress.com/2012/11/30/video-danh-gia-hieu-qua-cong-viec-pgs-