a. Giai đoạn non trẻ:
Nền tảng hỡnh thành VHDN phụ thuộc vào nhà sỏng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như Doanh nghiệp thành cụng, nền tảng này sẽ tiếp tục phỏt triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nột nổi bật, riờng biệt của Doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết cỏc thành viờn vào một thể thống nhất.
Trong giai đoạn đầu, Doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giỏ trị văn hoỏ khỏc biệt so với cỏc đối thủ, củng cố những giỏ trị đú và truyền đạt cho
những người mới (hoặc lựa chọn nhõn lực phự hợp phự hợp với những giỏ trị này). Nền văn hoỏ trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chúng do: (1) Những người sỏng lập nú vẫn tồn tại; (2) chớnh nền văn hoỏ đú đó giỳp doanh nghiệp khẳng định mỡnh và phỏt triển trong mụi trường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiều giỏ trị của nền văn hoỏ đú là thành quả đỳc kết được trong quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Doanh nghiệp.
Chớnh vỡ vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hoỏ doanh nghiệp hiếm khi diễn ra, trừ khi cú những yếu tố tỏc động từ bờn ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trờn thị trường… Khi đú, sẽ diễn ra quỏ trỡnh thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tớn và hạ bệ người sỏng lập - nhà lónh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hoỏ doanh nghiệp mới.
b. Giai đoạn giữa:
Khi người sỏng lập khụng cũn giữ vai trũ thống trị hoặc đó chuyển giao quyền lực cho ớt nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp cú nhiều biến đổi và cú thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hoỏ doanh nghiệp để củng cố uy tớn và quyền lực bản thõn).
Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hoỏ doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm của người sỏng lập qua thời gian đó in dấu trong nền văn hoỏ, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thỏch: Nếu những thành viờn quờn đi rằng nền văn húa của họ được hỡnh thành từ hàng loạt
bài học đỳc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành cụng trong quỏ khứ, họ cú thể sẽ cố thay đổi những giỏ trị mà họ thực sự vẫn cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đó từng giỳp doanh nghiệp thành cụng đó trở nờn lỗi thời do thay đổi của moi trường bờn ngoài và quan trọng hơn là mụi trường bờn trong.
c. Giai đoạn chớn muồi và nguy cơ suy thoỏi:
Trong giai đoạn này Doanh nghiệp khụng tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đó bóo hoà hoặc sản phẩm trở nờn lỗi thời. Sự chớn muồi khụng hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lõu đời, quy mụ hay số thế hệ lónh đạo của Doanh nghiệp mà cốt lừi là phản ỏnh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của Doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của mụi trường hoạt động.
Những yếu tố văn hoỏ Doanh ngghiệp lỗi thời cũng cú tỏc động tiờu cực khụng kộm đến cỏc Doanh nghiệp. Cỏc cheabol (tập đoàn) vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ giữa năm 1997, cỏc chaebol này đó trải qua những xỏo trộn lớn cựng với cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cỏch quản lý dựa trờn tinh thần Nho giỏo, ý thức hệ gia trưởng thống trị trong cỏc tập đoàn này (vớ dụ như: Nạn sựng bỏi mự quỏng, đỏnh giỏ năng lực chủ yếu dựa vào thõm niờn làm việc, sự phụ thuộc vào những giỏ trị tập thể) là một trong những nguyờn nhõn khiến cho cỏc chaebol trở nờn kộm linh hoạt trước những thay đổi, búp nghẹt đi tớnh sỏng tạo cỏ nhõn, làm giảm hiệu quả hoạt động của cụng ty.
Tuy nhiờn mức độ lõu đời cũng đúng vai trũ quan trọng trong việc thay đổi văn hoỏ doanh nghiệp. Nếu trong quỏ khứ Doanh nghiệp cú một thời gian dài phỏt triển thành cụng và hỡnh thành được những giỏ trị văn hoỏ, đặc biệt là quan điểm chung của riờng mỡnh, thỡ sẽ rất khú thay đổi vỡ những giỏ trị này phản ỏnh niềm tự hào và lũng tự tụn của cả tập thể.