ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ
5.2. Một số đề xuất:
Thứ nhất, Thực hiện công bằng trong đối xử
Kết quả hồi quy cho thấy, nhân tố Sự công bằng trong đối xử có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thoả mãn của CBCNV của Công ty.
Tính thiên vị của quản lý thường ảnh hưởng rất xấu đến hoạt động của tổ chức. Nó có thể dẫn đến nhiều thái độ ti êu cực xảy ra giữa các nhân viên cũng như làm giảm tinh thần tập thể, từ đó giảm năng suất lao động chung, đôi khi có thể dẫn đến những vụ việc có ảnh hưởng không tốt đến uy tín của các nh à quản lý.
Kết quả thống kê mô tả cho thấy, giá trị trung bình của các nội dung thể hiện sự công bằng trong đối xử tương đối thấp. Trong đó, Nâng lương, thăng tiến công bằng có giá trị trung bình thấp nhất (3,18). Điều này chưa thể đánh giá mức độ
không hợp lý trong cách xử sự liên quan đến sự công bằng là cao. Trên thực tế, đôi khi cách nhìn nhận của CNV đối với sự đối xử của cấp tr ên có thể là do chủ quan, song em nghĩ quản lý các cấp cũng như tổ chức Công ty cần nhạy cảm và chú trọng hơn về sự thể hiện trong cách cư xử đối với CNV.
Ở hầu hết các tổ chức Công ty, các bất m ãn, khổ tâm của cấp dưới như: “cấp trên không công nhận tôi”, “cấp trên luôn làm theo ý mình”, “cấp trên dùng những ngôn từ tôi không thích” thường có nguyên nhân ở chỗ cấp trên không quan tâm, thiếu chiếu cố đến cấp dưới. Cho nên, em nghĩ các quản lý của công ty cần thể hiện
sự quan tâm nhiều hơn nữa đối với CBCNV. Vì sự quan tâm của cấp trên đối với cấp dưới góp phần nhận ra những thay đổi trong cách làm việc, cách suy nghĩ của CNV một cách kịp thời, từ đó có biện pháp điều chỉnh, giải thích thắc mắc của CNV để tránh việc họ hiểu lầm hoặc hiểu sai về cấp tr ên của mình.
CNV nào cũng ưa thích sự công bằng tại nơi làm việc. Lương bổng, khen thưởng và cơ hội thăng tiến lại là những tiêu chí quan trọng có tác động mạnh đến tâm lý của CNV. Họ quan tâm đến mức l ương của mình không chỉ đó là khoản thu nhập cho những chi phí sinh hoạt hằng ng ày mà còn thể hiện giá trị sức lao động của họ tương xứng bỏ ra, họ quan tâm đến khen th ưởng và phúc lợi vì đây là một trong nhiều tiêu chí đánh giá năng lực, sự tiến bộ của họ và cảm thấy thật sự thoả mãn khi có chúng. Những CNV có chí tiến thân, cơ hội thăng tiến đối với họ là “một món quà” mà họ trân trọng và ra sức tìm kiếm tại nơi làm việc. Họ muốn có vị trí cao hơn trong tổ chức, họ luôn muốn thể hiện mình và cảm nhận sự thành công, từ đó họ thấy thoả mãn ở mức cao hơn.
Vì vậy, việc nâng lương, thăng tiến cho CNV một cách công bằng, minh bạch sẽ góp phần khuyến khích họ tiến bộ, phấn khởi h ơn trong công việc, người xứng đáng sẽ cảm thấy thỏa mãn và tiến bộ hơn, người chưa nhận được “phần thưởng khích lệ” nào thì cũng sẽ cố gắng thật nhiều hoặc không thắc mắc g ì nếu họ nhận ra sự công bằng trong đối xử. Tuy nhiên, tổ chức muốn làm được điều này một cách triệt để và CNV cũng cảm nhận được một cách đúng đắn thì không phải là chuyện đơn giản; nó cần được thực hiện một cách khoa học v à mang tính nghệ thuật cao.
Qua đây, em xin mạnh dạn đề xuất một số ý kiến sau:
Bảng đánh giá thành tích, bảng đánh giá kết quả công việc cần đ ược xây dựng một cách rõ ràng, công bằng và minh bạch trên cơ sở áp dụng các phương pháp quản lý, xây dựng bảng sát hạch khoa học.
Cán bộ quản lý cần gia tăng mối quan hệ gắn bó v ới CNV nhiều hơn nữa để có thể hiểu họ hơn, tạo sự gần gũi với CNV giúp họ bộc bạch những g ì muốn nói. Quản đốc, tổ trưởng hay quản lý cấp trung cố gắng giải thích để cho ng ười lao động
hiểu nguyên nhân của kết quả công việc là như vậy, và giúp họ trong việc sửa chữa, học hỏi sau những sai lầm. Ngoài ra, quản lý cấp cao và Lãnh đạo công ty cần tổ chức các cuộc hội thảo gặp gỡ các CNV Công ty định kỳ h àng tháng hoặc hàng quý, xây dựng hòm thư ý kiến, hòm thư thu thập sáng kiến để có thể thấu hiểu tâm t ư, nguyện vọng, cũng như thu nhận được năng lực sáng tạo của CNV Công ty một cách sát thực nhất, đồng thời tạo mối quan hệ đo àn kết, thân thiện trong tổ chức, phát huy tối đa việc vận dụng tiềm lực nhân lực của Công ty v ào sự nghiệp chung của tổ chức.
Nội dung Được coi trọng cũng được gom vào nhân tố Sự công bằng trong đối xử thể hiện việc CNV được coi trọng trong tổ chức sẽ có ảnh h ưởng rất lớn đến
cảm nhận của họ đối với sự công bằng trong tổ chức. Khi CNV không đ ược coi trọng, họ sẽ cảm thấy bất mãn, phát sinh nhiều trạng thái tâm lý tiêu cực; chính vì vậy, tổ chức cũng như quản lý các cấp Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang cần thân thiện, cởi mở với CBCNV nhiều h ơn nữa để họ tránh được cảm giác tự ti, cho rằng mình không được coi trọng, đánh giá thấp sự công bằ ng trong tổ chức Công ty, từ đó ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc, ảnh hưởng đến văn hoá, cũng như sự gắn kết lâu dài của tổ chức Công ty.
Thứ hai, Thực hiện chế độ chính sách và tiền lương hợp lý
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hay từ bỏ doanh nghiệp. Lương bổng và đãi ngộ chỉ phát huy tốt hiệu quả đòn bẩy của nó khi có các qui chế linh hoạt v à công bằng.
Trong những năm qua, Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang mặc d ù đã đối mặt với không ít cạnh tranh trên thị trường và có những thay đổi về cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng vẫn tiến bộ v à đã đạt được những kết quả khả quan. Thu nhập của ng ười lao động trong công ty cũng được nâng lên đôi chút.
Xem xét kết quả hồi quy và kết quả đánh giá về tiền lương, chế độ chính sách trong phần thống kê mô tả, nhân tố Tiền lương và chế độ chính sách có ảnh
hưởng tương đối mạnh (thứ nhì) đến sự thoả mãn của CBCNV đối với tổ chức (hệ số beta là 0,264).
Về kết quả thống kê mô tả, nội dung Tiền lương không thua kém nơi khác
được đánh giá thấp nhất trong thang đo Tiền lương và chế độ chính sách (giá trị
trung bình là 3,28); về kết quả phân tích sâu ANOVA, có sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các đối tượng, nữ giới đánh giá thấp hơn nam giới (ở nội dung Lương không thua kém), hai đối tượng trình độ Cấp 3 và Cấp 2 trở xuống đánh giá thấp hơn đối tượng trình độ Trung cấp/Cao đẳng (ở hai nội dung Lương xứng đáng và Lương không thua kém). Kết quả đánh giá này tuy dựa trên cảm nhận chủ quan của
công nhân nhưng theo em nó phản ánh phần nào thực tế. Vì vậy, Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang cần thực hiện việc thăm d ò thị trường lao động, cụ thể là khảo sát về mức tiền lương trung bình, mức lương ngành, mức lương của các đối thủ cạnh tranh để có cái nhìn sát thực hơn. Nói cách khác, Công ty cần nhận thức được bức tranh thực trạng của doanh nghiệp m ình trong bối cảnh kinh doanh chung của thị trường, đặc biệt là vấn đề tiền lương và chế độ chính sách với người lao động.
Kết quả thống kê mô tả cũng cho thấy nội dung Lương xứng đáng với năng lực và Hài lòng với trợ cấp cũng được đánh giá không cao (giá trị trung b ình của
từng yếu tố lần lượt là 3,36 và 3,33). Qua đây có thể thấy, vấn đề cần đề cập tới ở đây không chỉ là việc Công ty trả lương cho CBCNV không thua kém công vi ệc tương tự nơi khác mà điều đáng quan tâm hơn nữa là làm thế nào để người lao động cảm thấy hài lòng về tiền lương và chế độ chính sách của Công ty. Tiền l ương phải thực sự đóng vai trò là thước đo đánh giá đúng khả năng, năng lực l àm việc và mức độ đóng góp của mỗi CBCNV vào chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty. Qua công tác tiền lương, mỗi người lao động sẽ định vị được mình, cảm nhận được sự công bằng, khách quan ngay trong việc thực hiện cơ chế tiền lương của Công ty.
Theo em, Công ty cần nhanh chóng xóa bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập đối với khối văn ph òng. Quy chế lương bổng, đãi ngộ cần rành mạch hơn, công bằng hơn trên cơ sở có sự phân biệt rõ ràng: người làm tốt, có thành tích, cống hiến trong sản xuất kinh doanh sẽ nhận đ ược tiền lương và tiền
thưởng xứng đáng tùy theo mức độ điều chỉnh việc trả lương theo sản phẩm lũy tiến công bằng và hợp lý. Công ty cần hạn chế tối đa v à đi đến triệt tiêu tình trạng “người làm việc quá nhiều, người làm việc quá ít” hay “người làm việc quá khó, người làm việc bình thường” nhưng tiền lương thì như nhau và chênh lệch không đáng kể. Đó cũng chính là nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng không hài lòng, thậm chí bất mãn ở một số CBCNV, như các CBCNV ở một số khâu sẽ thắc mắc và không hài lòng về mức lương không tương xứng với công việc của mình, không công bằng giữa sức lực bỏ ra với khoảng ưu đãi hưởng được do sự khác nhau đặc thù giữa các khâu, các bộ phận. Điều này về lâu dài còn triệt tiêu động lực và làm phát sinh những ảnh hưởng tiêu cực tới cả một tập thể, về lâu dài có thể ảnh hưởng không tốt đến văn hóa Công ty.
Công ty cần thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc, chất lượng công việc. Hệ số chất lượng (thưởng phạt) cần được công khai, minh bạch, được người lao động thừa nhận. Tổ trưởng, quản đốc các bộ phận là những người chịu trách nhiệm hướng dẫn, theo dõi, giám sát việc tổ chức thực hiện nội dung bình xét, đánh giá chất lượng công tác của từng tổ, từng bộ phận. Nếu các tổ trưởng, quản đốc không tuân thủ nguy ên tắc bình xét chất lượng cá nhân, đánh giá mức độ đóng góp của CBCNV không công bằng… th ì hoàn toàn phải là những người chịu trách nhiệm và cấp trên cần áp dụng “biện pháp mạnh” như phạt chất lượng thật nặng, thậm chí cho thôi trách nhiệm, đ òi hỏi lực lượng này phải thay đổi cách nghĩ, cách làm, thay đổi phương pháp điều hành, quản lý.
Song song với những việc làm trên, Công ty cần xem xét việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hợp lý hơn để đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, để hạn chế được những vướng mắc trong việc giải quyết chế độ chính sách cho ng ười lao động, Công ty cần tiến hành thực hiện việc phân tích công việc khoa học h ơn, xác định được nhu cầu số lượng CNV với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết ph ù hợp với khối lượng công việc trong từng khâu để phân công, bố trí c ơ cấu tổ chức tinh giản, gọn nhẹ hơn, theo đó chế độ lương bổng, đãi ngộ sẽ được sửa đổi, bổ sung dễ dàng phù hợp hơn, công bằng hơn.
Những vấn đề nêu trên đây sẽ là những biện pháp tích cực để Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang có định h ướng đúng trong việc thực hiện công tác tiền lương và chế độ chính sách cho người lao động trên cơ sở thực hiện nguyên tắc công bằng trong thu nhập và đãi ngộ; giải quyết triệt để tình trạng CNV có biểu hiện khó chịu, ức chế, chán nản vì họ thấy đâu đó vẫn còn hiện tượng không công bằng.
Thứ ba, Giải quyết tốt mối quan hệ nội bộ
Để giải quyết tốt quan hệ nội bộ, m à đặc biệt là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới thì cần sự nổ lực và tận tâm từ cả hai phía cấp trên và cấp dưới.
Như chúng ta đã biết, sự tín nhiệm và lòng tin của cấp trên, của nhà lãnh đạo hàng đầu là một trong những yếu tố đang tin cậy nhất để dự đoán về sự thoả m ãn của CBCNV trong mỗi đơn vị.
Đối chiếu kết quả thống kê mô tả, nội dung này đã đạt giá trị trung bình khá cao (Tôn trọng cấp trên có kinh nghiệm: 4,09; Tôn trọng cấp trên có năng lực:4,07).
Điều này thể hiện CBCNV của Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang đ ã đánh giá hết sức tốt về cấp trên của họ.
Kết quả thống kê mô tả còn cho thấy: Trong 5 yếu tố đo lường về mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới tại Công ty, còn có 3 yếu tố đạt giá trị trung bình thấp hơn 2 yếu tố trên đó là các yếu tố có nội dung: Cấp trên biết lắng nghe (3,66),Cấp trên tin khi giao việc(3,92),Hài lòng với cấp trên (3,74).
Từ kết quả trên, em xin tham gia một số vấn đề mang tính chất bổ sung để góp phần xây dựng mối quan hệ giữa cấp tr ên với cấp dưới tại Công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang để công ty ngày càng phát triển hơn, mang lại sự phát triển cho người lao động.
Trước tiên, nhà quản lý cần phải lắng nghe CNV. Biết lắng nghe là một trong
những kỹ năng quan trọng của các nh à quản lý,biết lắng nghe giúp củng cố lòng tin
của cấp dưới nhiều hơn. Thực tế đã chứng minh, biết lắng nghe không bao giờ làm
giảm đi uy tín của các nhà quản lý, ngược lại, nó càng làm cho CNV cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn. Với giá trị trung bình đạt 3,66 thì không có nghĩa là các nhà quản lý của Công ty đã không biết lắng nghe. Tuy nhiên, em nghĩ
việc phát huy hơn nữa kỹ năng này cũng không phải là không cần thiết. Bởi vì khi lắng nghe, quản lý, cấp trên sẽ biết cách tìm ra được ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy cảm với những thay đổi tâm lý n ơi họ, đánh giá họ một cách tốt nhấ t, và điều quan trọng là biết được cách lôi kéo họ say mê với công việc, tránh được các sai lầm không đáng có, nâng cao chất l ượng, hiệu quả của tổ chức.
Lãnh đạo Công ty và quản lý các bộ phận Công ty cần tăng c ường tiếp xúc với CNV, trao đổi trực tiếp với họ để có thể đánh thức những tâm t ư, nguyện vọng của CNV, tìm hiểu những thay đổi về cách nghĩ của CNV; từ đó L ãnh đạo cũng như quản lý các cấp Công ty có cái nh ìn toàn cục hơn về các mối quan hệ trong Công ty. Đồng thời, Lãnh đạo Công ty cũng như các nhà quản lý dễ dàng đưa được các thông điệp của tổ chức tới CNV một cách hữu hiệu; giải quyết kịp thời những mâu thuẫn phát sinh, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức, đồng thời thực hiện thành công việc đánh giá đúng những ưu điểm để CNV bộc lộ hết khả năng của mình; như vậy, vừa thể hiện mối quan hệ thân mật, h òa đồng với cấp dưới, vừa tạo cho nhân viên tâm lý tin tưởng và động lực làm việc tốt hơn.
Một vấn đề nữa em muốn đề cập đến ở đây l à việc phân công giao việc cho CBCNV của cấp trên.
Tin tưởng cấp dưới khi giao việc cho họ là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự trưởng thành và phát triển của CNV cũng như có ảnh hưởng tích cực đến sự phát triển mối quan hệ giữa cấp tr ên với cấp dưới. Cấp trên tin tưởng CBCNV khi giao việc cho họ giúp họ phấn khởi trong công việc, gia tăng mức độ sáng tạo và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Giá trị trung b ình của nội dung này đạt 3,92, vẫn chưa đạt được mức 4 - mức giá trị trung bình khá; về kết quả phân