1 Phương hướng phát triển của tổ chức trong 5 năm tới
1 Phương hướng chung
- Giữ vững phát triển, phát huy lợi thế, uy tín đã có
- Lấy lĩnh vực thi công xây dựng và đầu tư làm trọng tâm chiến lược
- Phấn đấu để Lạc Hồng trở thành một trong những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu tại Việt Nam, là một trong những Công ty đầu tư tạo ra sản phẩm độc đáo và có chất lượng cao.
Để đạt được các mục tiêu trên, Công ty đã đưa ra một bảng các chỉ tiêu kế hoạch 5 năm về giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, lao động…
Bảng 3.1: Mục tiêu một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản năm 2013 - 2018
Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2013 2018 2018/2013 1. Giá trị sản lượng 7,700,000 12,576,000 163% 2. Doanh thu 6,320,000 10,034,000 158,7% 3. Vốn kinh doanh 914,500 1,093,000 120% 4 Tổng số lao động 3,500 4,432 127% a.Lao động trực tiếp 2,843 3,578 126%
b.Lao động gián tiếp 657 854 130%
5 Tỷ suất lợi nhuận/vốn 26.29% 29.02%
6 Tỷ suất lợi nhuận/chi phí 3.95% 4.5%
7 Năng suất lao động (triệu
đồng/người) 1805.7 2263.9 125%
8 Thu nhập BQ/người/tháng 4.350 5.220 120%
Nguồn: Phòng dự án Công ty Cổ phần Đầu tư Lạc Hồng 2014
Công ty đã đưa ra một bảng chỉ tiêu khá cụ thể và chi tiết về giá trị sản lượng, doanh thu, vốn kinh doanh, lao động, tỷ suất lợi nhuận/vốn, tỷ suất lợi nhuận/chi phí, năng suất lao động, thu nhập BQ/người/tháng. Mục tiêu về giá trị sản lượng năm 2018 là 12,576,000 triệu đồng tăng 63% so với năm 2013. Mục tiêu về lao động là 4,432 tăng 27%, trong đó lao động gián tiếp có tốc độ tăng nhanh hơn lao động trực tiếp. Tỷ suất lợi nhuận/vốn năm 2018 tăng 2.73% so với năm 2013. Năng suất lao động năm
2018 là 2263.9 triệu đồng tăng 25 % so với năm 2013, thu nhập BQ/người/tháng là 5.220 triệu đồng tăng 20% so với năm 2013. Để trở thành một doanh nghiệp xây dựng hàng đầu Việt Nam, Công ty nói chung và từng cá nhân của Lạc Hồng nói triêng phải hết sức nỗ lực phấn đấu, bồi dưỡng kĩ năng, tiếp thu khoa học kĩ thuật tiên tiến để có thể cạnh tranh, đứng vững trên thị trường.
2 Phương hướng đào tạo và phát triển lao đông trực tiếp
Dựa vào phương hướng sản xuất kinh doanh, mục tiêu về các chỉ tiêu kinh tế của Công ty mà phòng TC – HC tính toán đưa ra nhu cầu về đội ngũ lao động trực tiếp các đội thi công:
Bảng 3.2: Dự kiến nhu cầu về đội ngũ lao động trực tiếp của Công ty
Đội thi công
Năm 2013 Năm 2018
Số lượng
(Người) Tỷ trọng(%) Số lượng(Người) Tỷ trọng(%)
9 đội thi công 1719 60.05 2205 61.62
Đội thi công điện nước 89 3.13 104 2.91
Đội thi công khoan cọc 192 6.75 243 6.79
Đội xe máy – thiết bị 102 3.55 146 4.08
Đội thi công đá - ốp lát 341 11.99 400 11.18
Xưởng mọc An Khánh 400 14.07 480 13.41
Tổng 2843 100 3578 100
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Phòng Tổ chức – Hành chính đã đưa ra một bảng số lượng công nhân của mỗi đội thi công. Nhìn bảng 3.2 ta thấy số lượng công nhân của mỗi đội đều tăng. Tuy nhiên thì không phải tỷ trọng của các đội đều tăng. Chỉ có 9 đội thi công công trình, đội thi công khoan cọc là có tỷ trọng tăng còn các đội thi công khác có tỷ trọng giảm. Như 9 đội thi công thì năm 2013 thì tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm 60.05%, nhưng đến năm 2018 tăng lên 61.62%. Ngược lại xưởng mọc An Khánh năm 2013 tỷ trọng công nhân chiếm 14.07%, đến năm 2018 mục tiêu giảm chỉ còn 13.41%. Sự thay đổi tỷ trọng này có sự hợp lý bởi vì mục tiêu của Công ty chính là giảm công nhân phục vụ, tăng công nhân sản xuất, để tiết kiệm thời gian, nhân lực góp phần tăng năng suất lao động.
Để đảm bảo sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả, Công ty không chỉ đưa ra những phương hướng, mục tiêu đội ngũ lao động trực tiếp về số lượng mà cả chất lượng. Trong 5 năm tới Công ty tiếp tục tiến hành đào tạo và phát triển lực lượng trực tiếp để có thể đáp ứng những mục tiêu về chất lượng:
- Đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp để đáp ứng nhu cầu kinh doanh cũng như chiến lược của tổ chức
- Tăng cường tiến hành đào tạo để đáp ứng những nhu cầu của công nhân trong phát triển nghề nghiệp, kỹ năng
- Không ngừng cập nhật khoa học, công nghệ tiên tiến, đào tạo công nhân kỹ thuật để tránh lạc hậu bằng cách cử những công nhân xuất sắc đi tu nghiệp ở nước ngoài như Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc…
- Đổi mới chương trình, phương pháp và nội dung đào tạo phù hợp
- Mở thêm 3 lớp cạnh doanh nghiệp để tiến hành đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành.
Bảng 3.3: Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp năm 2013 – 2018 Năm
Bậc
Năm 2013 Năm 2018
Số lượng
(Người) Tỷ trọng(%) Số lượng(Người) Tỷ trọng(%)
1 372 13.08 381 10.64 2 392 13.79 407 11.37 3 407 14.32 506 14.14 4 452 15.89 520 13.84 5 473 16.64 509 14.23 6 450 15.83 752 21.02 7 297 10.45 503 14.06 Tổng 2843 100 3578 100 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Nhìn bảng trên ta thấy đến năm 2018 số lượng công nhân tăng lên tới 3578 công nhân, tăng 26% so với năm 2013. Nói về mặt số lượng thì số lượng công nhân các bậc đều tăng. Tuy nhiên khi nhìn vào cột tỷ trọng thì công nhân từ bậc 1 đến bậc 5 có xu hướng giảm, tăng tỷ trọng của công nhân bậc 6,7. Đặc biệt là tỷ trọng công nhân bậc 6 tăng rất mạnh, năm 2013 tỷ trọng của công nhân bậc 6 là 15.83%, đến năm 2018 mục tiêu lên tới 21.02%.
2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển lao động trực tiếp tại Công ty Cổ phần Đầu tư Lạc Hồng
1 Nâng cao chất lượng của công tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo
Theo như phần thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo vẫn còn chưa chính xác dẫn đến mục tiêu đào tạo cũng chưa chính xác. Số lượng thực tế giữa số lượng công nhân dự kiến và thực tế các bậc rất khác nhau. Dự kiến số lượng lao động trực tiếp là 2791 người nhưng thực tế lại là 2843 người. Điều này làm cho công tác xây dựng chương trình đào tạo, chuẩn bị nội dung, phương pháp đào tạo sẽ rơi vào thế bị động, ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động trực tiếp của Công ty. Vì vậy việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo có vai trò rất quan trọng.
Đế xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần:
- Phân tích đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị, mục tiêu, kế hoạch chiến lược trong tương lai. Để từ đó có thể tính toán được nhu cầu đào tạo trong ngắn hạn, trung hạn cũng như dài hạn. Hàng năm, ban giám đốc họp cùng phòng Dự án về những kế hoạch, những dự án cần thi công trong năm. Sau khi thống nhất được về mục tiêu, chiến lược, dự án. Phòng tiếp tục họp với phòng TC – HC để đánh giá về nhu cầu lao động trực tiếp của từng đội thi công: 9 đội thi công công trình, đội thi công điện nước, đội thi công khoan cọc, đội xe máy – thiết bị, đội thi công đá ốp lát, xưởng mọc An Khánh.
- Tiến hành phân tích công việc để xác định những kĩ năng, kiến thức, trình độ mà công nhân cần có để có thể đáp ứng được công việc. Với quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, cải tiến khoa học - kỹ thuật cũng như thay đổi động tác lao động với mục đích nâng cao chất lượng lao động và tăng khả năng cạnh tranh. Vì vậy để đáp ứng được những yêu cầu đổi mới này, hàng năm phòng TC – HC phải thực hiện phân tích, đánh giá công việc để đưa ra các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp.
- Xây dựng cụ thể tiêu chuẩn cấp bậc công nhân với từng ngành nghề, lĩnh vực về thời gian đào tạo cũng như yêu cầu về trình độ, kỹ năng, tay nghề để từ đó xác định nhu cầu đào tạo. Mỗi cấp bậc công nhân cần có những yêu cầu tối
thiểu về lý thuyết cũng như kỹ năng thực hành để từ đó xác định nội dung đào tạo đối với từng đối tượng.
- Phòng Tổ chức – Hành chính phải chủ động trong khâu kế hoạch hóa nguồn nhân lực một cách khoa học để có thể có thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh:
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn: phòng TC – HC phải đưa ra kế hoạch về nguồn nhân lực từ 3 năm trở lên. Để xác định được, phòng phải nắm được kế hoạch hoạt động và chiến lược của Công ty. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của Công ty như Công ty có lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong năm tới hay không? Có những mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm phá sản hoặc tổn hại tổ chức trong thời gian dài hay không. Và Phòng sẽ dựa vào những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội, những thay đổi về cung cầu nhân lực để đưa ra những thay đổi về cơ cấu lao động và số lượng lao động.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trung hạn: xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể trong vòng 2, 3 năm tới. Phòng sẽ dự đoán nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào số dự án công trình thi công: cần bao nhiêu nhân lực cho một công việc cụ thể, số lượng lao động sẽ thuyên chuyển, những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của Công ty.
Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: kế hoạch hoạt động ngắn hạn đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Từ đó xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch tác nghiệp của một năm. Cán bộ phòng TC – HC kết hợp với lãnh đạo các đội thi công để xác định số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh.
- Tiến hành phân tích xem ngành nghề nào là phát triển hơn trog tương lai để có công tác đào tạo chú trọng và chuyên sâu hơn.
- Luôn cập nhật những tiến bộ khoa học, kỹ thuật để từ đó lên kế hoạch đào họ để tránh lạc hậu.
- Thiết lập bảng hỏi về nhu cầu đào tạo đối với đôị ngũ lao động trực tiếp sau đó tổng hợp lại để xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác. Bảng hỏi đưa ra những nội dung về lý thuyết, thực hành, mong muốn về thời gian và phương pháp, giảng viên đào tạo, cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo.
- Tiến hành đánh giá thực hiện công việc một cách thường xuyên và liên tục để có thể thấy những thiếu sót, yếu kém cần khắc phục. Thiết kế phiếu đánh giá thực hiện công việc đối với lao động trực tiếp với 3 chỉ tiêu: số lượng công việc, chất lượng công việc, ý thức thực hiện công việc. Ngoài ra còn có ghi chú để giải thích cho tại sao công việc được hoàn thành hay không hoàn thành và mong muốn của người lao động. Bản đánh giá này được thực hiện bởi lãnh đạo trực tiếp và chính bản thân người lao động. Sau đó phòng TC – HC sẽ tổng hợp lại và đánh giá những thiếu sót về lĩnh vực chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp để đưa ra kế hoạch đào tạo cho phù hợp.
Như vậy để xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác thì Công ty phải biết phân tích tổng hợp các yếu tố trên để có thể đưa ra bảng nhu cầu đào tạo hợp lý, hài hòa giữa các yếu tố.
Xác định mục tiêu đào tạo cũng là một khâu khá quan trọng:
- Đưa ra một bảng các mục tiêu cụ thể, rõ ràng: Căn cứ vào đặc thù của từng công việc để có thể đưa ra những kĩ năng cụ thể cần đạt được sau mỗi chương trình đào tạo. Các mục tiêu phải căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế, các điều kiện cụ thể và chiến lược trong tương lai.
- Các mục tiêu được xây dựng phải sát với tình hình thực tế, tạo động lực cho người lao động. Nếu mục tiêu cao quá thì các đơn vị không có khả năng thực hiện, nếu mục tiêu thấp quá thì Công ty chưa tạo được hiệu quả tối đa.
2 Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý đào tạo và giảng viên đào tạo
- Đối với cán bộ quản lý đào tạo
Xây dựng đội ngũ cán bộ có khả năng quản lý và hiểu biết về kiến thức chuyên môn. Hiện nay, điểm yếu của phòng cán bộ quản lý đào tạo là phần lớn những cán bộ này tốt nghiệp đại học thuộc ngành kĩ thuật. Như vậy, số nhân viên này có rất ít chuyên môn về công tác đào tạo và quản lý nguồn nhân lực tại Công ty. Mặc dù đội ngũ này cũng có ít nhiều kinh nghiệm về đào tạo nhưng cái mà họ có là trình độ tay
nghề kĩ thuật chứ không phải là một cái đầu với hệ thống kiến thức khoa học và chính thống về nhân sự. Như vậy cần nâng cao trình độ chuyên môn về chuyên ngành quản trị nhân lực cho các cán bộ phụ trách công tác đào tạo. Trước tiên, phòng TC – HC sẽ tổ chức kiểm tra lý thuyết và vấn đáp về kiến thức chuyên môn cũng như khả năng quản lý của từng cán bộ. Sau khi kiểm tra cán bộ nào không đạt và thiếu những kiến thức, kỹ năng gì thì sẽ tiến hành đào tạo. Cụ thể là tùy từng khả năng và nhu cầu của mỗi cá nhân mà được cử tham gia các khóa đào tạo về quản lý khác nhau từ sơ cấp ngắn hạn, đến chuyên sâu dài hạn về quản trị nhân lực.
Đào tạo các kỹ năng, phong cách làm việc cần thiết cho các cán bộ làm công tác đào tạo: soạn thảo văn bản, kỹ năng giao tiếp, sử dụng máy tính…Một cán bộ làm công tác đào tạo cũng cần phải có những kĩ năng chung của cán bộ nhân sự (hiểu được đối tượng làm việc của mình là con người) đặc biệt có kiến thức, kĩ năng cần thiết hoặc chuyên sâu về mảng đào tạo.
- Đối với đội ngũ giảng viên
Đội ngũ giảng viên đào tạo hiện nay vẫn có tới 22.55% có trình độ cao đẳng, 24.51% là công nhân bậc thợ. Điều này ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng giảng dạy. Để khắc phục những thiếu sót này phòng Tổ chức – Hành chính cần tiến hành:
Đưa ra những tiêu chuẩn cho giảng viên ở các đơn vị về trình độ chuyên môn cũng như khả năng sư phạm.
Kiểm tra trình độ cũng như kỹ năng giảng dạy đối với những giảng viên hiện tại của Công ty: Cho họ làm bài kiểm tra về chuyên môn giảng dạy cũng như khả năng sư phạm. Nếu giảng viên còn hạn chế về yếu tố nào thì tiến hành đào tạo về yếu tố đó tùy thuộc vào mức độ. Sau đó sẽ kiểm tra lại, nếu họ đạt thì tiếp tục ký hợp đồng giảng dạy, nếu họ không đạt thì hủy hợp đồng.
Có chính sách đãi ngộ xứng đáng, công bằng cho đội ngũ giảng viên kể cả về vật chất và tinh thần.
Có các chính sách khuyến khích và hình thức thu hút những cán bộ, kỹ sư giỏi của Lạc Hồng và những giảng viên của các trường Đại học, Cao đẳng về giảng dạy cho đội ngũ lao động trực tiếp.