2.5.1. Những kết quả đạt được
Những ngƣời sáng lập và lãnh đạo cấp cao ACB luôn đánh giá cao vai trò, sự cần thiết của văn hóa doanh nghiệp, ACB đã luôn chú trọng việc xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp và đã đạt ƣợc một số kết quả nhất định:
Xây dựng đƣợc thƣơng hiệu mạnh trên thị trƣờng
Đƣợc khách hàng đánh giá và ghi nhận văn hóa của ACB
Bƣớc đầu thể hiện đƣợc những nét văn hóa doanh nghiệp nổi trội ra công chúng và bên trong nội bộ ACB.
Nhân viên ACB nhận thức rất sâu sắc về các giá trị văn hóa cốt lõi của ACB
2.5.2. Những hạn chế còn tồn tại
- Hoạt động truyền thông nội bộ chƣa hiệu quả, chƣa có hoạt động tập huấn và các hô ̣i thảo về xây dƣ̣ng và phát triển văn hóa doanh nghiệp vì vậy mức độ nhận thức và hiểu biết về VHDN của nhân viên chƣa cao.
[53]
- Lãnh đạo cấp trung chỉ chú trọng thực hiện vai trò ở mức quản lý điều hành liên quan đến các công việc hành chính và kinh doanh nhiều hơn vai trò liên quan đến chiến lƣợc nhƣ xây văn hóa doanh nghiệp. Lãnh đạo cấp trung chƣa thực thật sự là đầu tàu gƣơng mẫu vì vậy chƣa làm gƣơng và tạo động lực cho nhân viên.
- Lòng trung thành của nhân viên đối với ACB chƣa cao
- Nhân viên chƣa tham gia sâu vào việc xây dựng và phát triển VHDN.
2.5.3. Nguyên nhân hạn chế
- Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm khá mới mẻ tại Việt Nam, mới đƣợc quan tâm trong một số năm gần đây, còn chƣa có nhiều điều kiện để phát triển.
- Số lƣợng lao động của ACB tƣơng đối lớn, trải rộng khắp đất nƣớc với những sự khác nhau về văn hóa vùng miền tạo nên rào cản cho công tác truyền thông về văn hóa doanh nghiệp và tính thống nhất của văn hóa doanh nghiệp trong toàn hệ thống.
- Tiêu chí đánh giá lãnh đạo cấp trung chủ yếu căn cứ vào doanh số và lợi nhuận mà đơn vị đã tạo ra.
- Chƣa có đơn vị phụ trách phát triển văn hóa doanh nghiệp vì vậy công tác truyền thông và phát triển văn hóa doanh nghiệp trong tiềm thức mỗi nhân viên chƣa đƣợc thực hiện tốt.
- Chƣa xây dựng Bộ quy tắc ứng xử để làm kim chỉ nam cho tất cả hoạt động hàng ngày tại ACB.
- Chế độ lƣơng, thƣởng chƣa thật sự hấp dẫn để tạo đƣợc lực hút nguồn nhân.
[54]
CHƢƠNG 3- ĐỊNH HƢỚNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VHDN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB)
3.1. Định hƣớng phát triển, mục tiêu chiến lƣợc của ACB
3.1.1. Định hướng phát triển
ACB tập trung nguồn lực trong các lĩnh vực sau: (i) định hƣớng khách hàng, (ii) quản lý rủi ro, (iii) kết quả tài chính bền vững, (iv) năng suất và hiệu quả, và (v) đạo đức kinh doanh.
Các giá trị cốt lõi của ACB đã đƣợc xác định là Chính trực, Cẩn trọng, Cách tân, Hài hòa và Hiệu quả , là nền tảng cho các nguyên tắc hành động cũng nhƣ chính sách đối với các đối tƣợng liên quan bao gồm cổ đông, nhân viên, khách hàng, cơ quan quản lý và cộng đồng.
Định hƣớng phát triển kinh doanh trong giai đoạn 2014 – 2018 bao gồm: Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính bán lẻ, ACB tiếp tục tập trung vào phân đoạn khách hàng có thu nhập cao và trung bình. Các tiểu dự án chiến lƣợc sẽ chú trọng thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cung cấp cho doanh nghiệp, ACB hƣớng đến khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp nhỏ và vừa, tiếp cận có chọn lọc với các doanh nghiệp lớn. Các tiểu dự án chiến lƣợc liên quan đến thị trƣờng doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ chú trọng thu hút và gắn kết khách hàng với ACB.
Trong lĩnh vực thị trƣờng tài chính, ACB trƣớc đây tập trung vào kinh doanh vàng và cho vay liên ngân hàng nay chuyển sang hoạt động hỗ trợ khách hàng, bao gồm quản lý tài sản nợ và tài sản có; cung cấp dịch vụ bán hàng và bảo hiểm các dịch vụ cho khách hàng; và thúc đẩy hoạt động tự
[55] doanh. [10,tr.21]
3.1.2. Mục tiêu chiến lược
Tăng Trƣởng Ngang: Thể hiện 3 hình thức
Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lƣới kênh phân phối tại thị trƣờng mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trƣờng đang có và thị trƣờng mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.
Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược: hiện nay, ACB đã xây dựng đƣợc mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ nhƣ các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v… Để thực hiện mục tiêu tăng trƣởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ƣu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lƣợc là Ngân hàng Standard Chartered, một ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ. ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng nhƣ công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập.
Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trƣởng không cơ học này và thực hiện chiến lƣợc hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.
[56]
3.2. Các giải pháp phát triển VHDN của ACB
3.2.1. Thành lập bộ phận chuyên quản lý về VHDN
Theo các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp mà tác giả đã trình bày trong chƣơng 2 thì ACB cũng nhƣ hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chƣa có bộ phận chuyên trách về quản lý văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy ACB cần thiết phải thành lập phòng văn hóa doanh nghiệp hay ban văn hóa doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hƣớng tới phát triển các giá trị và thực hiện mục tiêu chung.
Bộ phận chuyên trách này có thể phối hợp với các chuyên gia tƣ vấn nhằm xây dựng kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về phát triển văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở nghiên cứu sự phát triển của doanh nghiệp và tình hình thị trƣờng trong tƣơng lai, theo dõi, phát hiện và đề xuất điều chỉnh những vấn đề mới trong văn hóa doanh nghiệp khi cần thiết có sự thay đổi.
Trong quá trình tham gia xây dựng và phát triển VHDN, bộ phận chuyên trách có nhiệm vụ không kém phần quan trọng đó là định hƣớng tiếp thu sự giao thoa các giá trị văn hóa mới học hỏi đƣợc từ khách hàng, nhân viên tuyển từ doanh nghiệp khác về, đối tác, đối thủ cạnh tranh…
Văn hóa doanh nghiệp phải đƣợc phát triển sao cho phù hợp với chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, từ đó hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
3.2.2. Đẩy mạnh công tác truyền thông về VHDN
Để xây dựng và phát triển VHDN trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng đang ở giai đoạn khủng hoảng và công việc kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn nhƣ hiện nay. Ngoài việc nâng cao chất lƣợng các sản phẩm, dịch vụ, tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên, ngân hàng cũng
[57]
nên thƣờng xuyên tổ chức các buổi tọa đàm bàn về VHDN, mời các chuyên gia thuyết trình, giảng giải, tổ chức các lớp học bồi dƣỡng nhằm nâng cao nhận thức về VHDN cho cán bộ nhân viên, giúp họ hiểu rõ vai trò, tác dụng của VHDN, giúp họ tự nhận thức thông qua các bài học thực tế.
Văn hóa doanh nghiệp phải đƣợc phổ biến đến từng nhân viên và thậm chí phải đƣợc lặp đi lặp lại nhiều lần theo nhiều kênh, truyền thông đến mức thấm vào trái tim và khối óc của mọi thành viên trong doanh nghiệp để tạo thành thói quen trong hành xử mỗi ngày của họ.
Trƣởng mỗi đơn vị phải là đầu tàu gƣơng mẫu, thúc đẩy việc truyền thông về VHDN một cách mạnh mẽ nhất. Việc truyền thông phải đƣợc thực hiện trên nhiều kênh, thể hiện ngay trong những công việc hàng ngày, ngay trong các buổi họp, những buổi sinh hoạt giao lƣu, những lúc thuyết trình, những thông báo, những báo cáo…
Lãnh đạo gƣơng mẫu, tuân thủ thực hiện văn hóa doanh nghiệp là cách tốt nhất để truyền thông về VHDN.
3.2.3. Xây dựng Bộ quy tắc ứng xử
Bộ quy tắc ứng xử đƣa ra những chuẩn mực ứng xử, sẽ làm kim chỉ nam cho tất cả hoạt động hàng ngày tại ACB. Bởi mỗi thành viên luôn mong muốn những điều tốt nhất cho bản thân và cho đơn vị, Bộ quy tắc ứng xử sẽ giúp định hƣớng và tìm ra cách thức đúng nhất trong hoạt động hàng ngày, ngay cả trong những tình huống khó khăn có thể gây tổn hại đến giá trị thƣơng hiệu ACB. Hơn nữa, Bộ quy tắc ứng xử định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên đối với ACB, với luật pháp, các bên thứ ba và giữa thành viên với nhau. Bộ quy tắc ứng xử đề cập những nguyên tắc và chuẩn mực nền tảng mà không đi sâu chi tiết các tình huống cụ thể và đƣợc áp dụng đối với toàn bộ nhân viên, dù ở bất kỳ vị trí nào.
[58]
Những giá trị cốt lõi và cam kết đƣợc đặt ra trong Bộ quy tắc ứng xử là sự kết tinh của tài năng và tính chuyên nghiệp, tạo nên sự khác biệt của ACB trong nhận thức của khách hàng tiêu dùng, đối tác, cổ đông, nhân viên và cộng đồng. Những giá trị mà Bộ quy tắc ứng xử đề cập sẽ đƣợc phát huy thực sự khi chính mỗi thành viên biết kết hợp cả ý nghĩa và tinh thần của các nguyên tắc vào trong hành động. Kết quả có đƣợc không chỉ là hoàn thành sứ mệnh , mà bản thân thành viên sẽ chuyên nghiệp, ứng xử đạo đức và càng tự hào hơn khi là một thành viên của ACB.
Bộ quy tắc ứng xử đƣợc xây dựng làm cơ sở cho mọi thành viên, dù với tƣ cách là nhân viên, quản lý hay cấp điều hành, sẽ luôn ứng xử phù hợp với những giá trị của ACB.
Bộ phận chuyên quản lý về VHDN tham gia xây dựng, thúc đẩy và kiểm tra, giám sát sự thực hiện Bộ quy tắc ứng xử. Nên khuyến khích sự phát hiện và cam kết bảo vệ đối với nhân viên thông báo về hành vi vi phạm Bộ quy tắc ứng xử và có những biện pháp xử lý thích đáng đối với những hành vi vi phạm.
3.2.4. Vai trò của lãnh đạo cấp trung trong phát triển VHDN
Những ngƣời sáng lập cũng nhƣ lãnh đạo cấp cao ACB luôn quan tâm, thúc đẩy mạnh mẽ việc xây dựng và phát triển VHDN, với triết lý thay đổi là để tồn tại và phát triển, họ luôn đóng vai trò là ngƣời dẫn dắt sự thay đổi VHDN với tôn chỉ giá trị văn hóa cốt lõi: “Cẩn trọng, cách tân, hài hòa, hiệu quả”
Tuy nhiên, với lãnh đạo cấp trung thì qua khảo sát thực tế thấy rằng cần phải phát huy hơn nữa vai trò của lãnh đạo:
Thứ nhất, lãnh đạo luôn tuân thủ và thúc đẩy mạnh mẽ sự tuân thủ việc thực hiện VHDN, bản thân lãnh đạo thật sự là tấm gƣơng và động lực cho nhân viên, cách hành xử của lãnh đạo đƣợc coi là chuẩn mực để mọi ngƣời
[59]
học tập theo. Vì vậy, nhà lãnh đạo không ngừng bồi dƣỡng, nâng cao khả năng lãnh đạo cho mình, chính là góp phần nâng cao văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai, lãnh đạo chủ động lắng nghe ý kiến nhân viên, từ đó chủ động đề xuất thay đổi bổ hay sung những giá trị văn hóa mới.
Thứ ba, để truyền thông hiệu quả, lãnh đạo cần phải cải thiện kỹ năng gây ảnh hƣởng và truyền cảm hứng cho nhân viên.
Thứ tƣ, tiêu chí đánh giá lãnh đạo cấp trung phải nâng tầm cao hơn, không chỉ căn cứ vào doanh số và lợi nhuận mang lại mà phải căn cứ vào giá trị thƣơng hiệu của ACB tại khu vực lãnh đạo đang quản lý.
3.2.5. Nhân viên tham gia sâu vào việc phát triển VHDN
Văn hóa doanh nghiệp suy cho cùng là để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp làm gia tăng giá trị thƣơng hiệu cho doanh nghiệp. Vì vậy việc xây dựng và phát triển VHDN là một quá trình gắn liền với việc hình thành và phát triển doanh nghiệp, không chỉ có lãnh đạo mới tham gia xây dựng và phát triển VHDN mà mọi thành viên trong doanh nghiệp đều tham gia.
Bộ phận chuyên quản lý về VHDN phải thƣờng xuyên tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên, nhân viên trả lời câu hỏi trong qua bảng khảo sát qua mạng nội bộ, việc khảo sát qua mạng nội bộ không làm mất nhiều thời gian của nhân viên, kết quả khảo sát này giúp ích cho việc sử dụng cơ sở dữ liệu để xây dựng và phát triển VHDN phù hợp.
Khuyến khích cá nhân, nhóm chia sẻ những kinh nghiệm đã thành công hoặc những kinh nghiệm học hỏi đƣợc.
3.2.6. Thực hiện tốt chế độ đãi ngộ để tạo lực hút nguồn nhân lực
Thu hút và giữ lại những nhân sự có năng lực là một trong những nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, bỡi rất ràng rằng chất lƣợng
[60]
công việc phản ánh năng lực của ngƣời lao động. Đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng lại rất cần đến nguồn nhân lực có năng lực.
Qua nghiên, khảo sát thực tế thì nhân viên ACB rất hài lòng về công việc đang làm, rất hài lòng về môi trƣờng làm việc, họ rất mong muốn ở lại cống hiến lâu dài và coi ACB là ngôi nhà thứ hai của mình, tuy nhiên họ chƣa thật sự hài lòng về mức lƣơng thƣởng mà họ nhận đƣợc, vì vậy khi có công ty chào mời với mức lƣơng cao hơn thì sự trung thành của họ bị lung lay, và điều này cũng có nghĩa là rất khó để tuyển dụng nguồn nhân lực có năng lực từ bên ngoài.
Hơn nữa, sự không hài lòng về lƣơng thƣởng của nhân viên sẽ ảnh hƣởng đến mục tiêu chiến lƣợc của ACB đó là “chất lƣợng phục vụ phải luôn làm khách hàng hài lòng”, bỡi vì sự thỏa mãn của nhân viên tăng sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Đây là thực tế mà lãnh đạo ACB cần nghiên cứu thật kỹ để bổ sung xây dựng và phát triển văn hóa phù hợp với chiến lƣợc phát triển chung của mình.
[61]
KẾT LUẬN
Trên cơ sở xác định rõ mục tiêu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn đã nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng TMCP Á Châu và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa của của ngân hàng. Luận văn đã có những đóng góp nhất định sau đây:
.- Hệ thống hoá và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp, vai trò của văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp
- Trên cơ sở lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp, luận văn đã tập trung nghiên cứu, khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp của ACB, đi sâu phân tích và đánh giá những kết quả đã đạt đƣợc và những hạn chế, nguyên nhân của hạn chế trong xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp của ACB.
- Đề xuất các giải pháp thiết thực, cụ thể nhằm phát triển văn hóa