ACB tiếp tục củng cố, nâng cao vị thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam, thực hiện thành công sứ mệnh là ngân hàng của mọi nhà: là nơi đầu tƣ hiệu quả của các cổ đông, là ngân hàng tận tụy phục vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ chất lƣợng hàng đầu, là nơi thuận lợi phát triển sự nghiệp và cuộc sống
[35]
của tập thể cán bộ nhân viên, là đối tác đáng tin cậy trong cộng đồng tài chính ngân hàng, là thành viên có nhiều đóng góp cho cộng đồng xã hội.
2.2.6. Định hướng - chiến lược đến năm 2015 – 2020
Với phƣơng châm hành động “Tăng trƣởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu để đến năm 2015 trở thành 1 trong 4 ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và tới năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quả ở Việt Nam.
2.2.7. Triết lý kinh doanh
Tăng trƣởng bền vững, quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lợi cao và chỉ số tài chính tốt, đầu tƣ chiều sâu vào con ngƣời và xây dựng văn hóa công ty lành mạnh
2.2.8. Giá trị cốt lõi
ACB luôn làm đúng;
Tính tuân thủ, ý thức kỷ luật và tính hệ thống; Năng đô ̣ng, sáng tạo và đi đầu;
Tinh thần ACB
Cẩn tro ̣ng trong các hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh rủi ro.
2.3. Đặc điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại ACB
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Á Châu (ACB) phần lớn những ngƣời sáng lập và nhiều lãnh đạo cấp cao xuất thân từ nghề giáo. Dù đã thôi đứng trên bục giảng nhƣng cái cốt cách nhà giáo và những đức tính đƣợc hình thành trong môi trƣờng sƣ phạm vẫn tiếp tục đƣợc lƣu giữ và phát huy ảnh hƣởng trong hoạt động kinh doanh, trong cung cách quản lý, điều hành cũng nhƣ trong cách cƣ xử với cộng sự, nhân viên và đối tác, khách hàng..
[36]
2.4. Kết quả nghiên cứu
2.4.1. Câu hỏi phỏng vấn và kết quả trả lời
Quá trình phỏng vấn về văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng TMCP Á Châu, tác giả đặt ra 4 câu hỏi và nhận đƣợc sự trả lời của các lãnh đạo cấp cao ACB nhƣ sau:
Câu hỏi1:
Đến thời điểm hiện nay, những ưu thế mà ACB có được trước đây, nhiều ngân hàng khác cũng có. Vậy điều gì làm nên sự khác biệt để ACB tiếp tục phát triển.
Các ngân hàng khác cũng có thể cung cấp các sản phẩm tƣơng tự nhƣ ACB, nhƣng trải nghiệm của khách hàng đối với hai ngân hàng sẽ khác nhau. Cái trải nghiệm đó có đƣợc từ con ngƣời ACB, tạo nên nét đặt trƣng vô hình của ACB, do văn hóa ACB tạo ra.
Thƣơng hiệu ACB đƣợc xây dựng trên sự khác biệt với nguồn lực “ngƣời ACB”. Nói “ngƣời ACB” nghĩa là nói đến bản chất của ACB trong mắt khách hàng, trong cộng đồng, xã hội và quan trọng hơn cả là chính chúng tôi; là nói đến điều gì đó sẽ quyết định đến chiến lƣợc kinh doanh, tham vọng và khát khao của chúng tôi. ACB tƣơng đồng với “thận trọng, chính trực, cách tân, hài hòa, hiệu quả”, đó chính là “ADN” của ACB, là những gì trọng yếu nhất trong suốt quá trình trƣởng thành 20 năm qua của ACB. Đây là những giá trị đã và sẽ soi rọi, quyết định cách chúng tôi ứng xử với khách hàng, cộng đồng và các bên liên quan.
[37]
Câu hỏi 2:
“ADN” của ACB là “cẩn trọng, chính trực, cách tân, hài hòa, hiệu quả”. Vậy yếu tố sáng tạo thì sao, liệu sự cẩn trọng có mâu thuẫn với sự sáng tạo?
ACB luôn cổ vũ tinh thần sáng tạo mọi thành viên, hiện ACB đã đang và sẽ có cơ chế khuyến khích sự sáng tạo, nhƣng sự sáng tạo đó không đƣợc phá vỡ quy trình, sự sáng tạo tốt nhất là làm sao cho quy trình tốt hơn, mức sáng tạo cao nhất chính là sáng tạo chính quy trình, sáng tạo phải phù hợp với chiến lƣợc phát triển của ACB. Sáng tạo phải nằm trong khuôn khổ khi đó sự sáng tạo mới thực sự thúc đẩy quy trình, thực sự cổ vũ cho sự phát triển của ACB.
Câu hỏi 3
“Người ACB” tạo nên nét đặt trưng vô hình của ACB. Vậy chính sách nhân sự của ACB như thế nào để có được “Người ACB” như vậy ?
Hầu hết các cổ đông sáng lập ACB đều xuất thân là những giáo viên các trƣờng: Đại học kinh tế, Cao cấp nghiệp vụ ngân hàng, Trung học ngân hàng. Họ có cùng chung tâm huyết xây dựng hoạt động kinh doanh trên sức mạnh về tri thức và sự nhạy bén nắm bắt cơ hội mới của đất nƣớc. Khi lập ngân hàng, không những trực tiếp tham gia quản lý, tổ chức bộ máy hoạt động, mà một trong những việc đầu tiên là thành lập Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ và hƣớng dẫn tác nghiệp cho nhân viên, bắt đầu xây dựng dội ngũ những ngƣời làm ngân hang hƣớng đến sự chuyên nghiệp.
Ở ACB, các chƣơng trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể. ACB khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân. Phòng Phát triển Nguồn nhân lực và Trung tâm Đào tạo đóng vai trò hỗ trợ và hƣớng dẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
[38]
ACB đa dạng hóa phƣơng thức đào tạo nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát triển. Các phƣơng thức học tập cho nhân viên gồm có: Học trên lớp, học tập ngay trong công việc, học tập từ các nguồn khác, tự học trên trang web (E-learning).
Chất lƣợng công việc phản ảnh năng lực của nhân viên, vì vậy ACB luôn chú trọng đến việc thu hút và giữ lại những nhân sự có năng lực, đây là một trong những nhân tố quyết định đến sự thành công của ACB.
ACB luôn cố gắng tìm kiếm những cá nhân xuất sắc nhất và tạo cho họ cơ hội làm việc tuyệt vời nhất, tạo cho họ cơ hội phát triển tốt nhất. ACB luôn nổ lực tạo ra đội ngũ nhân viên đa dạng và môi trƣờng làm việc chuyên nghệp, năng động để họ phát huy tối đa khả năng của mình.
Tinh thần của những nhà giáo cũng góp phần định hình văn hóa ACB, giúp ngân hàng phát triển và vƣợt qua nhiều thử thách trong quá trình hoạt động nhờ việc đặt trọng tâm phát triển yếu tố con ngƣời, mà cụ thể là sự phát triển cá nhân gắn liền và đi cùng sự phát triển lâu dài của ngân hàng.
Kinh doanh, bên cạnh sự nhạy bén để chớp thời cơ, căn cơ vẫn là sự quan tâm toàn diện đến sự trƣởng thành của những con ngƣời trong một tập thể.
Câu hỏi 4
Đâu là những bước đi cần thiết để xây dựng và phát triển văn hóa ACB thành công như ngày nay?
Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp cần chú trọng đến các yếu tố then chốt:
Thứ nhất, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp phải gắn liền với chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp, có nhƣ thế thì văn hóa doanh nghiệp mới thực sự hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
[39]
Thứ hai, lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp phải đạt đƣợc sự đồng thuận tuyệt đối, phải có tính cam kết cao để thực hiện văn hóa doanh nghiệp, và chính họ phải là những ngƣời đầu tàu gƣơng mẫu, là những ngƣời hổ trợ mạnh mẽ nhất, tích cực nhất cho cấp dƣới.
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp phải đƣợc phổ biến đến từng nhân viên, phổ biến theo nhiều kênh và thậm chí còn phải thƣờng xuyên lại lặp. Có nhƣ thế mới đƣa đƣợc văn hóa doanh nghiệp và trái tim và khối óc của từng nhân viên. Nếu thiếu yếu tố truyền thông thì văn hóa doanh nghiệp chỉ là những văn bản giấy tờ trên kệ sách hoặc chỉ ở trong đầu của những ngƣời lãnh đạo mà thôi.
Theo nhƣ câu trả lời phòng vấn của lãnh đạo cấp cao ACB thì AND của ACB chính là “cẩn trọng, chính trực, cách tân, hài hòa, hiệu quả”. Và AND ấy đƣợc mô tả nhƣ thế nào?
Cẩn trọng ở ACB chính là tầm nhìn dài hạn, không vì lợi ích trƣớc mắt mà bỏ qua rủi ro tìm tàng.
Chính trực đó là sự liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch của ACB.
Cách tân đó là phải luôn biết cách tạo ra những giá trị mới, những khác biệt mới và luôn nắm bắt cơ hội phía trƣớc để phát triển. Lợi có thể bị xói mòn và mất đi thì sẽ tạo ra lợi thế mới.
Hài hòa đó là hài hòa lợi ích của cổ đông, của khách hàng, của nhân viên và cộng đồng xã hội, và nhƣ vậy là lợi nhuận của ACB đƣợc phân phối một cách hợp lý giữa những ngƣời tham gia tạo ra nó.
Hiệu quả đó là thƣớc đo tổng hài hòa: tăng tƣởng bền vững, quản lý chuyên nghiệp, thu nhập chính đáng và lợi nhuận hợp lý.
[40]
2.4.2. Khảo sát thực tế, kết quả điều tra bằng bảng trả lời câu hỏi
2.4.2.1. Giá trị văn hóa cốt lõi của ACB
Qua khảo sát thực tế, kết quả điều tra bằng bảng trả lời câu hỏi trắc nghiệp về các giá trị văn hóa cốt lõi của ACB cho ra kết quả điểm trung bình (thang điểm 5) của các giá trị nhƣ biểu sau:
Qua kết quả trên (biểu 2.1) cho thấy tất cả các giá trị có điểm trung bình khá cao từ 4,63đ trở lên (thang điểm 5), điều đó phản ảnh rõ nét giá trị văn hóa cốt lõi của ACB đã đƣợc khẳng định qua quá trình hoạt động trong thực tế.
Giá trị chính trực có điểm trung bình thấp nhất (4,63đ/5), điều này không có nghĩa là ACB không đề cao giá trị chính trực nhƣng do ảnh hƣởng của sự cố tháng 8 năm 2012, vài lãnh đạo cấp cao bị bắt dẫn đến việc khác hàng rút tiền hàng loạt tạo ra sự bất ổn trong hệ thống. Sự việc xảy ra không
Biểu 2.1 Kết quả điều tra về giá trị văn hóa cốt lõi của ACB
Trung bình 4.93 4.63 4.95 4.80 4.65 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 Có tầm nhìn dài hạn, không vì cái lợi trước mắt mà bỏ qua rủi ro tiềm tàng Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch Luôn tạo ra những giá trị mới, khác biệt mới và nắm bắt
cơ hội phía trước để phát
triển
Hài hòa lợi ích cổ động, khách hàng, nhân viên và cộng đồng xã hội Luôn hoạt động có hiệu quả
[41]
phải chủ trƣơng của ACB mà do toan tính của một và cá nhân đã tác động làm cho kế hoạch phát triển ngắn hạn bị chệch hƣớng chiến lƣợc, qua sự việc này lãnh đạo cấp cao tái khẳng định luôn đề cao giá trị chính trực nhƣ đã đƣợc xác lập trƣớc đây. Trách nhiệm của ngân hàng là phải đảm bảo an toàn tiền gửi của khách hàng và vốn của cổ đông, phải kinh doanh đúng pháp luật, đồng thời lợi nhuận kiếm đƣợc một cách chính đáng. Lãnh đạo cấp cao luôn cam kết về đề cao sự chính trực và tin tƣởng sự chính trực luôn sẵn có trong mỗi con ngƣời ACB. Chính trực trong tất cả các mối quan hệ với cơ quan Nhà nƣớc, chính trực trong những báo cáo tài chính. Đối với nhân viên, ngoài sự cởi mở và chân thành, phải thể hiện sự chính trực của mình qua việc thẳng thắn hơn trong việc trao đổi thông tin, đóng góp ý kiến xây dựng để đạt đƣợc mục tiêu chung, mỗi nhân viên phải tự điều chỉnh bản thân bằng chuẩn mực cao nhất của sự chính trực, mỗi nhân viên phải dùng sự phán đoán sáng suốt của mình để đảm bảo rằng những mối quan hệ trong công việc không bị tác động xấu bỡi sự chính trực. ACB không thỏa hiệp bất cứ điều gì vi phạm đến các giá trị cốt lõi của ACB, không thỏa hiệp với sự chính trực, sự chính tực tạo nên sự tin tƣởng và hợp tác trong ACB.
Kế tiếp là giá trị hiệu quả có điểm trung bình (4,65/đ). Trong quá trình hoạt động của ACB kể từ khi mới thành lập đến năm 2011 là thực sự có hiệu quả. Sự hiệu quả đƣợc thể hiện qua thành tích đạt đƣợc và sự công nhận của xã hội nhƣ: Nhiều năm liền đạt giải “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”,
“Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam” của các tạp chí tài chính ngân hàng uy tín thế giới nhƣ: Euromoney, Global Finance, The Banker, The Asset…, và sự hiệu quả của quá trình hoạt động của ACB cũng đƣợc phản ảnh rõ nét qua qua các biểu đồ tăng tƣởng nhƣ: tổng lợi nhuân (biểu 2.2) cho thấy tốt độ tăng trƣởng lợi nhuân mạnh mẽ qua các năm từ 2004 đến 2012, tổng tài sản (biểu 2.3) cũng tăng tƣởng rất ấn tƣợng qua các năm từ 2004
[42]
đến 2013, các chỉ số sinh lời nhƣ ROE (biểu 2.4), ROA (biểu 2.5) qua các năm luôn ở mức hợp lý (cam kết dài hạn với cổ đông là ROE không thấp hơn 27%). Riêng năm 2012 hoạt động thiếu hiệu quả, điều này là do vì lợi ích không chính đáng của vài cá nhân đã tạo ra sự chệch hƣớng ngắn hạn đã làm phá vỡ sự tăng trƣởng bền vững đã đƣợc xác lập ngay từ khi mới thành lập ngân hàng, rõ ràng điều đó đã làm thay đổi thƣớc đo hiệu quả của ACB.
Biểu 2.3 Tổng tài sản Tổng tài sản (tỷ đồng) 1 5 ,4 2 0 2 4 ,2 7 3 4 4 ,6 5 0 8 5 ,3 9 2 1 0 5 ,3 0 6 1 6 7 ,7 2 4 2 0 5 ,1 0 3 1 7 6 ,3 0 8 2 8 1 ,0 1 9 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng TMCP Á Châu năm 2008, 2012)
Biểu 2.2 Tổng lợi nhuân trƣớc thuế
Tổng lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng)
282 392 687 2 ,1 2 7 2 ,5 6 1 2 ,8 3 8 3 ,1 0 2 1 ,0 4 3 4 ,2 0 3 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
[43]
Giá trị hài hòa có điểm trung bình khá cao (4,8đ/5), điều này dễ thấy ở ACB, đặc biệt qua hai đợt khủng hoảng của ACB vào năm 2003 và 2012, hàng loạt khách hàng đã rút tiền trƣớc hạn vì thế họ đã chịu thiệt về lãi suất, ngay sau khi đi vào hoạt động ổn định, ACB đã khôi phục đầy đủ quyền lợi của nhiều khách hàng bằng cách cho họ nối tiếp kỳ hạn lãi suất tiền gửi, chính sách nhân sự năm 2013 cũng là minh chứng cho sự hài hòa, trong tình hình khủng khoảng kinh tế chung, ACB không chọn giải pháp cắt giảm nhân sự mà
Biểu 2.5 Chỉ số sinh lời nhƣ ROA
ROA 2.1% 2.0% 2.0% 3.3% 2.7% 2.1% 1.7% 1.7% 0.5% 0.0% 1.0% 2.0% 3.0% 4.0% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng TMCP Á Châu năm 2008, 2012)
Biểu 2.4 Chỉ số sinh lời nhƣ ROE
ROE 44.3% 39.3% 46.8% 53.8% 36.5% 31.8% 28.9% 36.0% 8.5% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng TMCP Á Châu năm 2008, 2012)
[44]
thay vào đó là giảm lƣơng toàn thể cán bộ nhân viên, đó là nguyên tắc hành xử của ACB giảm bớt thiệt hại cho những đối tƣợng dễ bị tổn thƣơng, năm 2012 mặc dù không đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận nhƣng ACB vẫn dành 22,5 tỷ đồng cho công tác từ thiện xã hội nhƣ: tài trợ học bổng và các chƣơng trình học sinh sinh viên, tài trợ các đối tƣợng chính sách và nhà nghèo, và các chƣơng trình hoạt động khác.
Giá trị cẩn trọng có điểm trung bình khá cao (4,93đ) chỉ sau điểm giá trị cách tân. Quản lý rủi rỏ từ đó tạo cơ hội kinh doanh, bảo toàn vốn cho cổ đông là một trong các vấn đề đƣợc ACB đặc biệt quan tâm. Để quản lý tốt những rủi ro, ACB đã lập những bộ phận chuyên trách: Hội đồng tín dụng là cơ quan quản lý rủi ro tín dụng, Hội đồng quản lý rủi ro thị trƣờng, Ban kiểm soát nội bộ là cơ quan quản lý rủi ro vận hành, có chức năng giám sát sự tuân thủ các quy định pháp luật. Với hệ thống tổ chức quản lý rủi ro đã đƣợc xây