III. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
3.3. Đa dạng hóa không liên quan
Mặc dù hiện nay phần lớn các công ty thuộc Fortune 500 đều tập trung vào sự đa dạng hóa liên quan nhưng trong giai đoạn trước, rất nhiều công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa không liên quan. Đa dạng hóa không liên quan xuất hiện khi một công ty tìm kiếm để gia nhập vào những ngành công nghiệp mới mà không dựa vào năng lực riêng biệt nào để kết nối các đơn vị kinh doanh. Những công ty này được gọi với tên phổ biến là các tập đoàn. Không giống đa dạng hóa liên quan, đa dạng hóa không liên quan không dựa trên một sự khác biệt nào về năng lực hay nguồn lực mà tạo ra sự khó bắt chước nào. Xem xét ví dụ của Allegheny-Teledyne một tập đoàn lớn. Allegheny đã mở rộng hoạt động ở các lĩnh vực quốc phòng, điện tử, dịch vụ tài chính, sản xuất thép không gỉ, các sản phẩm công nghiệp, hàng tiêu dùng và máy móc. Công ty không có ý định chia sẻ công nghệ hay kỹ năng cơ bản giữa các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
Trong những năm ở thập niên 70, danh sách các công ty đa dạng hóa không liên quan hay các tập đoàn khá là dài với những cái tên như Teledyne, Textron, Litton Industries và ITT. Mặc dù nhiều cái tên vẫn còn tìm thấy trong danh sách Fortune 500 nhưng những đại diện cho loại hình này ở Mỹ đã giảm đáng kể trong 15 năm qua. Chiến lược dựa trên sự đa dạng hóa không liên quan, phổ biến trong những năm 1960 và 1970. Các công ty như Textron, ITT, Litton Industries, LTV và nhiều công ty khác đã mua lại công ty với những lĩnh vực kinh doanh khác xa nhau như thép, dệt, máy in, xưởng phim, vật dụng gia đình, đồ đạc. Bất cứ một lĩnh vực nào có tương lai phát triển đều được thu mua. Các tập đoàn lớn mạnh lên thông qua việc thu mua công ty khác thay vì phát triễn kỹ năng cốt lõi bên trong. Bởi vì đa dạng hóa không liên quan không dựa trên những khả năng riêng biệt, nên các công ty được tự do trong việc thu mua những công ty mà đã có sẵn vị thế trên thị trường. Một số biện pháp mà các công ty theo đuổi sự đa dạng hóa không liên quan bao gồm (1) mua các công ty có mức độ hấp dẫn cao trong ngành kinh doanh, (2) mua những công ty có lượng tiền mặt thấp mà có thể tận dụng nguồn vốn bổ sung để quay vòng nhanh, (3) mua các công ty bán hàng theo mùa mà có thể cung cấp đều đặn dòng tiền mặt và lợi nhuận và (4) mua các công ty có khả năng vay nợ cao nhằm tăng cường quyền được vay của những công ty mua lại. Lưu ý là những phương pháp này không có ý định nhận dạng hay phát triển năng lực riêng biệt từ lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực
3131 31
khác. Nguồn lực chủ yếu sử dụng trong các đơn vị kinh doanh nhỏ này là đòn bẩy về tài chính. Ngoài ra, mối liên kết duy nhất giữa công ty mới mua và công ty mẹ là sự trói buộc về tài chính, trái với nguồn lực dựa trên công nghệ hay kỹ năng. Trong hai ví dụ điển hình về việc đa dạng hóa không liên quan được thực hiện như thế nào chính là chiến lược của công ty Tenneco và Textron.
Đánh vào thị trường
Những ví dụ về hoạt động của Tenneco và Textron cũng chỉ ra một vài vấn đề trong việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên quan. Chẳng hạn, mong muốn của Tenneco là phát triển gói kinh doanh bằng cách sử dụng nguồn vốn có được từ việc bán J.I. Case với dự đoán rằng các gói kinh doanh sẽ là một nguồn kinh doanh có tăng trưởng và lợi nhuận dài hạn. Tuy nhiên, các quản lý cấp cao không thể lúc nào cũng dự đoán chính xác công việc kinh doanh trong tương lai sẽ như thế nào. Đồng thời, các nhà quản lý cũng không thể tạo ra một công thức hiệu quả về chiến lược đặc thù cho mỗi doanh nghiệp và mỗi thị trường. Động cơ kinh tế của sự đa dạng hóa không liên quan là tập đoàn sẽ tạo ra giá trị mở rộng cho phép xác định những đối tượng thu mua hấp dẫn hoặc cơ hội kinh doanh mới nhanh hơn thị trường có thể. Nỗ lực hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau đòi hỏi sự phân phối về nguồn lực và thời gian một cách chính xác để đảm bảo giá trị thu hồi từ ngành kinh doanh mới phải tương xứng với những gì công ty bỏ ra để mua lại. Nhiệm vụ này thật sự khó mà có thể đạt được tốt nhất.
Sự suy giảm giá trị của các tập đoàn không liênquan ngày một tăng.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan cho rằng các nhà quản lý cao cấp có thể dự đoán lĩnh vực kinh doanh nào sẽ có tương lai. Nói một cách khác, cơ sở kinh tế cho các tập đoàn phụ thuộc vào sự chấp nhận của thị trường tài chính đối với những quyết định và lựa chọn ứng cử viên cho việc thu mua của các nhà quản lý cấp cao. Nguồn lực cơ bản của giá trị đối với một tập đoàn là khả năng của nhà quản lý cấp cao xác định đúng thời điểm mua và bán. Nhiệm vụ này khó có thể luôn thực hiện được vì nhà quản lý cấp cao không thể theo sát hoạt động hàng ngày của từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Thêm nữa, trong suốt nthập niên 90, rất nhiều tập đoàn đã phải chịu một chi phí nợ cao khi cho việc thu mua.
Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự tồn tại của cái gọi là “sự giảm giá của tập đoàn”, theo đó tổng các thành phần riêng biệt cao hơn giá trị tổng. Thực tế, việc quản lý yếu kém thì sự hiệp lực lại đem đến kết quả ngược lại, tức là phá hủy giá trị thay vì tạo nên nó. Nhà
quản lý cấp cao thường không thể hạ giá thành, tạo ra sự khác biệt hay tăng cường việc học hỏi trong công việc kinh doanh của tập đoàn.
Dù sao, theo thời gian, các nhà quản lý cao cấp đã bắt đầu nhận ra xu hướng của thị trường trong việc giảm giá trị của những công ty này. Để chống lại xu hướng này, những công ty như Litton Industries, ITT, Allegheny-Teledyne, và Textron đã tiến hành quy trình loại bỏ một vài lĩnh vực kinh doanh của mình. Hơn nữa, những công ty này cũng đang cố gắng trở nên tập trung hơn bằng cách giới hạn việc thu mua vào những ngành có tiềm năng liên kết. Do đó, khối liên kết có thể trở nên ngày một quan trọng hơn theo thời gian.
Chiến lược thu mua so với chiến lược phát triển nội tại.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan của những tập đoàn được đưa ra nhằm thu mua, nắm giữ và bán công việc kinh doanh ở nhiều ngành công nghiệp mà không xuất phát từ năng lực riêng biệt của công ty, hoàn toàn là dựa vào việc mua và bán lại các phần khác nhau của công ty nhằm tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp. Các nhà quản lý cấp cao không tập trung vào việc nhận dạng và phát triển những năng lực riêng biệt là đòn bẩy trong kinh doanh. Tuy vậy, với mục tiêu theo đuổi sự thành công, họ vẫn có thể duy trì sự tăng trưởng và lợi nhuận của công ty ở mức độ khá cao.