IX. LỰA CHỌN KHÁC NGOÀI ĐA DẠNG HÓA: TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC
9.1. Tập trung có chọn lọc
Bằng việc nhằm vào mục tiêu là hướng đến các phân đoạn thị trường mới, một doanh nghiệp có thể có khả năng mở rộng thị phần của nó ngay cả khi ngành kinh doanh đang đi xuống. Sự dễ dàng của việc tăng thị phần phụ thuộc vào việc đeo bám của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh không dễ bị đánh bại, thường xảy ra khi chi phí sản xuất cố định cao thì khó có khả năng đạt được thị phần. Tuy nhiên, nếu đối thủ cạnh tranh không còn thiết tha gì đến ngành, thường khi ngành đã bão hòa hoặc suy giảm thì việc đạt được thị phần là khả thi. Có lẽ Southwest Airlines là doanh nghiệp điển hình nhất về việc nhìn nhận và theo đuổi các phân đoạn thị trường mới. Bắt đầu với cơ sỏ kinh doanh chủ yếu của nó ở thị trường Southwest và California, Southwest đã vượt qua những vấn đề khó khăn nhất của ngành hàng không bằng cách tập trung vào kinh doanh các tuyến đường ngắn mới ở phía đông bắc. Từ nơi đây, họ có thể thâm nhập được thị trường hàng không hoặc thâm nhập vào các khu vực mà từ trước đến giờ chưa có dịch vụ hàng không chất lượng cao xuất hiện. Sau khi hoàn thành xong việc cổ phần hóa của hãng hàng không Morris Air để có được thị trường ở các bang của dãy núi Rocky vào năm 1994, Southwest bắt đầu nhân đôi chiến lược kinh doanh những tuyến đường bay ngắn đầy thành công của mình tại các thành phố dông dân cư của miền Đông. Ví dụ, vào năm 1996, Southwest đã nhảy vào thị trường miền duyên hải phía đông bằng cách xây dựng một cơ sở tại Baltimore, một thành phố mà các hàng chuyên chở lớn khác thường vòng qua. Sau đó, Southwest chuyển sang Providence, Rhode Island, nhằm sử dụng cơ sở đó như một cách tránh sự cạnh tranh trực tiếp với các hãng chuyên chở lớn mạnh hơn đang sử dụng sân bay Logan ở Boston là trung tâm của chúng. Hiện nay, đã băt đầu đối mặt với các hãng hàng
không lớn ở khu vực New York bằng cách cung cấp dịch vụ từ một sân bay nhỏ ở Long Island.
Motorola đã theo đuổi một chiến lược tập trung chọn lọc trong lĩnh vực các bóng bán dẫn đơn giản thông thường và linh kiện điện tử. Các thiết bị điện tử tinh vi hơn được gói nhỏ thành các mạch vi xử lí, ít công ty có bất kỳ quan tâm trong việc xây dựng các thiết bị điện tử đơn giản từ sớm, bao gồm độc lập bóng bán dẫn, điện trở, tụ điện, và thậm chí cả ống chân không. Motorola tiếp tục phân ra lĩnh phần lỗi thời này, một phần của ngành công nghiệp điện tử bị từ chối mà đối thủ cạnh tranh khác để lại. Đổi lại, Motorola hiện là một trong các nhà cung hiết bị điện tử đơn giản, độc lập lớn nhát thế giới.
Mua lại các công ty nhỏ hơn trong hốc thị trường bổ sung cho lợi ích kinh doanh cốt lõi của một công ty hiện thời có thể giúp xây dựng khối quan trọng cần thiết để vượt qua các vấn đề suy sụp của một ngành công nghiệp. Bằng cách tập trung vào các phân đoạn chuyên môn hóa trong ngành công nghiệp hiện có của mình, một công ty đôi khi có thể duy trì doanh số bán hàng ổn định và lợi nhuận bất chấp sự suy giảm chung của ngành. Crown Cork & Seal đã thực hiện phương pháp này trong ngành công nghiệp hộp kim loại. Doanh số ngành có sự sụt giảm trong những thập kỷ gần đây như là một kết quả của sự xâm nhập của vật liệu đóng gói thay thế, chẳng hạn như nhựa, giấy, và thủy tinh. Crown Cork & Seal vẫn tiếp tục dành hoàn toàn cho hộp kim loại trong một thời gian dài. Nó tập trung phát triển sản phẩm của mình nỗ lực vào những phân đoạn không bị ảnh hưởng bởi các vật liệu thay thế, chẳng hạn như nắp chai và vương miện. Tập trung chọn lọc của Crown Cork & Seal cũng bao gồm khó khăn trong tổ chức các ứng dụng, chẳng hạn như bình phun, và khách hàng trong nước đang phát triển nơi mà các vật liệu mới hơn chưa thâm nhập. Điều này đã cho phép tập trung chọn lọc của Cork Crown & Seal tiến xa hơn American Can và Continental Can, những doanh nghiệp có các chương trình đa dạng hóa có kết quả tai hại.
Trong thời gian giữa những năm 1990, nhiều công ty trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe quản lý thực hiện một bộ chiến lược thiết kế tương tự để phục vụ các phân đoạn chuyên môn khác nhau của ngành công nghiệp này. Ví dụ, cuối năm 1996, Aetna mua lại U.S. Healthcare, một tổ chức quản lí hàng đầu cung cấp các dịch vụ chăm sóc và bảo vệ sức khỏe. Sự kết hợp của hai công ty được thiết kế để mang lại cho cả hai một khối lượng tới hạn cũng như khả năng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới cho khách hàng trong các chương trình sức khỏe khác nhau trên khắp đất nước. Mặc dù việc sáp nhập của hai công ty có mang lại một số vấn đề lớn về tích hợp (đặc biệt là trong máy tính, hệ thống
5353 53
thông tin, và cơ sở hạ tầng), hai công ty đã nổi lên trở thành người chơi chính trong thị trường chăm sóc. Aetna thậm chí đã mua lại các công ty chăm sóc khác như NYLCare và Prudential’s heath care unit (theo đánh giá của chính phủ). Một công ty bảo hiểm lớn khác có lợi nhuận đáng kể trong quản trị chăm sóc là CIGNA đã mua đối thủ của nó nhỏ hơn Health Source vào năm 1997. Việc mua lại HealthSource giúp CIGNA thâm nhập vào thị trường bổ sung nơi mà nó không cung cấp bảo hiểm trước đó. Sự kết hợp của hai công ty quản lý chăm sóc cho phép CIGNA đạt được khả năng thương thuyết đáng kể và tiết kiệm đáng kể quy mô thương lượng với người sử dụng lao động, dây chuyền bệnh viện, công ty dược phẩm, và các nhà quản lý dược khoa. Hơn nữa, cùng thời gian này, CIGNA đang dần phát triển kinh doanh trong lĩnh vực quản trị chăm sóc của mình thông qua phát triển nội bộ một cách cẩn thận tập trung và tăng trưởng của các thị trường mới.
Các bước trong tái cơ cấu doanh nghiệp
• Tập trung vào ngành nghề kinh doanh một cách có chọn lọc thông qua việc lựa chọn các họat động và nơi kinh doanh phù hợp.
• Thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh và lợi ích phụ thông qua tái cấu trúc doanh nghiệp
Đây là các bước cần thực hiện để thay đổi danh mục đầu tư của doanh nghiệp nhằm đạt được việc tập trung vào số ít các ngành nghề kinh doanh và tính hiệu quả của các ngành nghề kinh doanh đó. Thông thường việc bán phá giá sản phẩm dịch vụ không thích hợp với ngành công nghệ mũi nhọn hay các nghành lâu mang lại lợi nhuận.