III. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
3.2. Đa dạng hoá liên quan.
Có lẽ đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh quan trọng nhất được thảo luận ở chương này vì một số lí do sau:
Thứ nhất, đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh chung nhất được thấy ở
trong các công ty rộng lớn trên toàn thế giới. Rất nhiều các doanh nghiệp trong danh sách 500 doanh nghiệp được bình chọn bởi tạp chí Fortune đang cố gắng thực hiện một số thay đổi của đa dạng hoá liên quan và lợi ích trong chiến lược này đang được lớn mạnh ở Châu Âu và Viễn Đông.
Thứ hai, đa dạng hoá liên quan không liên quan trực tiếp đến việc mở rộng năng
lực khác biệt của doanh nghiệp hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia nhập vào các ngành công nghiệp mới, trái ngược với những giới hạn phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong cùng một ngành. Có thể nói lại rằng năng lực khác biệt của doanh nghiệp là công nghệ trọng tâm, nguồn lực hoặc kỹ năng được sử dụng để thiết kế, phát triển, sản xuất hoặc tiếp thị sản phẩm của nó. Đa dạng hoá liên quan tạo cơ hội cho các doanh nghiệp để thúc đẩy và tác động các năng lực khác biệt/nguồn lực tham gia vào các ngành mới mà chia sẻ các đặc tính chung.
Thứ ba, đa dạng hoá liên quan tạo ra sự phức tạp cao trong cho các nhà quản lý, do
vậy các nguồn lực và các kỹ năng được sử dụng nhằm hướng các chiến lược đa dạng hoá liên kết để đạt được cộng hưởng. Việc hợp lực tồn tại khi toàn doanh nghiệp lớn hơn một số các phần của nó. Nói cách khác, đa dạng hoá liên quan tạo ra giá trị chỉ không chỉ cho hoạt động riêng lẻ của doanh nghiệp mà còn trong toàn doanh nghiệp. Vì những lý do này, có lẽ đa dạng hoá liên quan là xu thế quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh hiện tại ngày nay.
Tập trung cộng hưởng:
Đa dạng hoá liên quan là chiến lược có tiềm năng và rất hấp rất để mở rộng năng lực khác biệt của doanh nghiệp (công nghệ, nguồn lực và các kỹ năng) vào các lĩnh vực khác. Động cơ kinh tế đối với đa dạng hoá liên quan là các doanh nghiệp có thể tạo ra những nguồn lực mới về giá trị bằng cách mở rộng và áp dụng năng lực khác biệt của họ theo hoạt động và kinh doanh tương tự. Đa dạng hoá liên quan mở rộng năng lực khác biệt của doanh nghiệp bằng cách xây dựng mức kinh doanh, nguồn lực cơ sở đặc biệt của lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi giá trị được tạo ra cả hai đơn vị kinh doanh riêng biệt của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh mở rộng của doanh nghiệp. Do vậy mục tiêu của đa dạng hoá liên quan là cộng hưởng/hợp lực. Mục tiêu này được nhận dạng khi giá trị của toàn doanh nghiệp lớn hơn giá trị khác biệt của đơn vị kinh doanh riêng lẻ của nó.
Tập trung vào sự phát triển bên trong (nội lực).
Các doanh nghiệp có thể cố gắng đa dạng hoá liên quan qua các kênh khác nhau. Ví dụ, (1) các doanh nghiệp có thể nhận dạng và khai thác dưới hình thức công nghệ hoặc kỹ năng được xác định theo cách một sản phẩm được thiết kế hoặc sản xuất. (2) thiết lập các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nơi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng có thể được chia sẻ theo thông qua những nền tảng rộng lớn hơn, (3) phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới được mượn từ sự nhận biết tên chi nhánh, kỹ năng sản xuất hoặc năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, hoặc (4) giành được hoạt động kinh doanh mới gắn với giải pháp bổ sung cho năng lực khác biệt hoặc sự tác động sẵn có của doanh nghiệp trong hoạt động ban đầu của họ, chú ý rằng bước chung nhất của cộng hưởng là qua phát triển bên trong trái với việc giành được các doanh nghiệp hoặc hoạt động khác. Việc phát triển bên trong để chia sẻ hoặc truyền nguồn lực hoặc các kỹ năng của doanh nghiệp tới các đơn vị kinh doanh khác.
2727 27
Một số ví dụ về đa dạng hoá liên quan có thể thấy trong mọi ngành công nghiệp. Ví dụ minh hoạ sớm nhất là các đầu tư của Exxon trong việc khai thác mỏ đồng và urani, sự phát triển của KAO trong sản phẩm dầu ăn, xà phòng, dầu gội đầu và các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ, và sự phát triển bên trong của AT&T của chất bán dẫn và cáp quang là ví dụ về đa dạng hoá liên quan. Công nghiệp điện tử là một ví dụ đầy đủ về đa dạng hoá liên quan. Tập đoàn Sharp của Nhật bản đang cố thực hiện việc đa dạng hoá liên quan khi nó phát triển và sản xuất máy tính, máy photo, tivi và máy quay phim.
Các nguồn lực khác biệt của Sharp bao gồm các năng lực đặc biệt trong kỹ năng gia công chính xác, kiến thức về công nghệ màn hình tinh thể lỏng (LCD), công nghệ màn hình phẳng, khả năng tổ chức và cực tiểu hoá cho sự phát triển sản phẩm nhanh. Tất cả các nhóm sản phẩm của Sharp chia sẻ sự cần thiết chung và quyền sử dụng những nguồn lực khác biệt này. Bằng việc mở rộng các kỹ năng sản xuất của nó từ các máy tính đến máy quay, Sharp mở rộng cơ sở sản xuất và kinh nghiệm của nó vào các sản phẩm mới. Sharp tạo ra giá trị bằng việc hạ thấp chi phi sản xuất thậm chí còn phân bổ rộng hơn trên cơ sở của các sản phẩm. Các sản phẩm của Sharp không chỉ giống nhau trong việc cùng sử dụng các bộ phận hiển thị màn hình phẳng và màn hình tinh thể lỏng, mà còn sử dụng cùng chiến lược marketing bằng các kênh phân phối tập trung như dịch vụ bán hàng tốt nhất Best Buy, Circuit City và các siêu thị điện tử khác.
Hewlett-Packard (HP) cũng cố gắng thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan. Nó sản xuất các thiết bị đo lường điện tử cho bệnh viện, các công ty kiểm toán và các phòng thí nghiệm cùng với các máy tính, máy vi tính cá nhân, máy in laser, phần mềm, siêu máy tính và công nghệ internet và phương tiện đa truyền thông cho thị trường tiêu dùng rộng hơn. Nguồn lực / năng lực khác biệt của Hewlett-Packard là khả năng phát triển và cải tiến nhanh chóng các sản phẩm cốt lõi. Năng lực khác biệt này cho phép HP phát triển bên trong và xây dựng sự kế thừa nhanh chóng của các sản phẩm cho các thị trường khác nhau. Bằng việc sản xuất các máy tính chất lượng cao Hewlett-Packard trở nên tinh tế hơn trong các kỹ năng phát triển sản phẩm và kỹ năng sử dụng để thiết kế thiết bị đo lường điện tử và bộ điều khiển cho các máy in laser. Việc có được thị trường hiện tại trong lĩnh vực thiết bị văn phòng và đồ điện tử gia dụng giúp tăng cường vị trí của Hewlett-Packard trong việc xây dựng hoạt động định hướng Internet và ngược lại. Tuy nhiên qua thời gian nếu hoạt động kinh doanh Internet định hướng bắt đầu tiến xa hơn trong hoạt động kinh doanh thiết bị đo lường truyền thống của HP, thì có thể trở nên khó khăn hơn để HP duy trì được sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh và sức mạnh thị trường.
Xây dựng sức mạnh tổng hợp bằng đa dạng hóa liên quan.
Tập trung để đa dạng hóa liên quan là khái niệm của việc xây dựng sự tác động qua lại lẫn nhau, các đơn vị kinh doanh phối hợp chặt chẽ với nhau. Nhiệm vụ của đa dạng hóa liên quan là xác định và tác động vào các nguồn lực và năng lực khác biệt của doanh nghiệp (tài sản, công nghệ, năng lực, kỹ năng) nhằm liên kết chặt chẽ với nhau để tạo ra các nguồn lực mới có giá trị tạo nên sức mạnh tổng hợp cho doanh nghiệp.
Nhận dạng phù hợp
Bước đầu tiên trong việc xây dựng sức mạnh tổng hợp là nhận dạng các tiềm năng tương đồng phù hợp với hoạt động kinh doanh khác nhau của doanh nghiệp. Ví dụ, với trường hợp của Sharp, kỹ năng gia công chính xác và công nghệ hiển thị được sử dụng trong tivi, VCR và máy tính xách tay cũng được áp dụng với thiết bị văn phòng (ví dụ như máy photo). Với trường hợp của AT&T, MCI World Com, Sprint và các hãng truyền thông khác, việc đưa thêm dịch vụ càng trở nên liên quan với nhau trong việc quản lý mạng lưới, Internet, kinh doanh điện tử và truyền dữ liệu. Motorola cũng thành công rực rỡ trong việc tác động vào năng lực đặc biệt của họ trong việc sản xuất chất bán dẫn và phát triển để cạnh tranh trong lĩnh vực điện thoại, truyền thông và thiết bị.
Tìm kiếm một sự tương quan để xây dựng cộng hưởng không phải dễ. Thông thường các công ty sẽ nhận thấy là khả năng đặc trưng của họ không cho phép họ có thể ứng dụng tốt trong những thị trường và ngành công nghiệp khác. Ví dụ, tập đoàn Mariott nhận thấy rằng chuyên môn của họ trong lĩnh vực cung cấp đồ ăn chất lượng cao trong các nhà hàng, quán cà phê hay khách sạn kiểu gia đình không đủ sức cạnh tranh với những khách sạn lớn với đồ ăn đặc biệt khác. Tương tự diễn ra với trường hợp của AT&T vào năm 1995. Kỹ năng của AT&T trong việc sản xuất cũng như nghiên cứu và phát triển không thực sự tương thích trong việc quản lý và điều hành một mạng lưới viễn thông tiên tiến có thể xử lý khối lượng công việc lớn và nhu cầu về giao thông qua Internet, thương mại điện tử và các dịch vụ khác. Kỹ năng của AT&T trong phát triển sản phẩm không thể đảm bảo cho một thành công trong việc quyết tâm làm thế nào mà các hình thức mới hơn của công nghệ mạng dữ liệu có thể trở thành nòng cốt của Internet và điện thoại chỉ qua một đêm. Vì vậy, bước đầu tiên cho các nhà quản lý thực hiện việc đa dạng hóa liên quan là đánh giá được mức độ phù hợp hay không phù hợp với những khả năng riêng biệt của công ty trong việc trực tiếp tự đưa mình vào thị trường hoặc một ngành công nghiệp khác. Khả năng chuyên biệt của mỗi công ty nên được tạo đòn bẩy là một lợi thế cạnh tranh trên tất cả các đơn vị kinh doanh.
2929 29
Tạo ra sự khó bắt chước và bền vững.
Bước thứ hai để xây dựng sức mạnh tổng hợp là làm cho năng lực riêng và nguồn lực của công ty (tài sản, công nghệ, khả năng, kỹ năng) trở nên khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và bền vững cùng thời gian. Các công ty tham gia vào quá trình đa dạng hóa cần đầu tư liên tục vào những năng lực riêng hoặc nguồn lực của mình để làm cho các đối thủ cạnh tranh khó mà bắt chước từ đó bảo đảm được giá trị lâu dài của công ty. Công ty càng có những đặc điểm riêng biệt về những điều này thì các đối thủ càng khó bắt chước hay sao chép chiến lược của nó. Một kỹ năng hay đặc điểm riêng biệt thực sự sẽ giúp công ty trong việc hạ giá thành sản phẩm, mở rộng sự khác biệt, hoặc tăng khả năng học hỏi nhanh hơn các đối thủ. Đa dạng hóa tốt nhất khi công ty có thể xây dựng một một năng lực riêng biệt, được sử dụng rộng rãi mà các đối thủ không thể làm theo. Sự lâu dài, đặc biệt với tài sản và kỹ năng là chìa khóa quan trọng đạt đến thành công trong đa dạng hóa liên quan. Trong trường hợp của Kao, sự đặc chủng và kỹ năng lâu bền của nó trong việc ứng dụng hóa học vào mỹ phẩm, dầu gội và tráng phim gây khó khăn cho đối thủ trong việc bắt chước nhưng lại dễ dàng áp dụng vào các sản phẩm mới có tính chất khác như sản phẩm làm sạch da Biore. Những công ty với năng lực riêng biệt thường có vị thế tốt trong việc tạo ra những giá trị nguồn lực tiềm năng và lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh mà các đối thủ khó có thể bắt chước hay sao chép được.
Quản lý phù hợp
Cuối cùng, một sự phù hợp mạnh mẽ ở các nhà quản lý khi điều hành công việc kinh doanh là rất quan trọng. Những nhà quản lý với trình độ tương đương về phẩm chất kinh doanh, hiểu biết về công nghệ, am hiểu về thị trường sẽ cung cấp một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng sự hiệp lực. Một tư duy tập trung trong quản lý có thể làm giảm chi phí cho sự hợp tác trong kinh doanh. Việc luân chuyển quản lý giữa các vị trí kinh doanh khác nhau trong công ty cũng giúp củng cố sự phù hợp trong quản lý. Sự phù hợp và liên quan chặt chẽ giữ các đơn vị kinh doanh càng lớn thì việc quản lý phù hợp càng trở nên quan trọng. Sự phù hợp này giúp các nhà quản lý hiểu được những đặc trưng của từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt và bao quát được năng lực riêng biệt của công ty.
Do đó, chiến lược đa dạng hóa liên quan được đưa ra nhằm phát triển những năng lực đặc biệt và nguồn lực của công ty tới các sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh và ngành công nghiệp khác. Đa dạng hóa liên quan nhằm tạo ra sự hiệp lực, theo đó thúc đẩy năng lực khác biệt của công ty để củng cố, siết chặt sự phù hợp giữa các lĩnh vực kinh doanh. Nếu thành công, đa dạng hóa liên quan cho phép công ty (1) hạ giá thành sản phẩm, (2) tăng cường
sự khác biệt trong kinh doanh và (3) thúc đẩy việc học hỏi và chuyển giao công nghệ mới, kỹ năng hoặc những năng lực khác nhanh hơn so với khi không có sự liên kết.