Một động cơ phổ biến thứ hai của chiến lược đa dạng hóa là mong muốn để đảm bảo quyền tiếp cận các nguồn lực. Bằng việc thu mua các công ty sở hữu các nguồn lực khan hiếm hoặc có vị trí trên thị trường, một công ty có thể cải thiện đáng kể vị trí cạnh tranh của riêng nó. Tương tự vậy, một công ty mà sở hữu nguồn lực quan trọng có thể thường xuyên cải thiện vị thế của các lĩnh vực kinh doanh khác bằng cách thu mua lại và chuyển giao các nguồn lực này cho nó. Những nguồn lực được mua đi bán lại theo cách này được thường là tài sản hữu hình, công nghệ và trình độ chuyên môn.
5.1 Tài sản hữu hình.
Quá trình đa dạng hóa có thể được thúc đẩy bởi các công ty muốn sở hữu những tài sản vật chất, như dây chuyền sản xuất, các trung tâm phân phối, bổ sung cho những tài sản cơ bản của công ty mẹ. Thường thì các công ty thu mua lại một công ty khác vì có thể mua được tài sản hữu hình của nó với giá hời với dự đoán những tài sản này sẽ có triển vọng
3737 37
trong tương lai, hoặc bởi sự độc đáo về tài sản của công ty bị thu mua. Ví dụ, Sony của Nhật Bản mua lại nhiều tài sản trong ngành giải trí của Mĩ vào thời gian cuối những năm 1980 (Columbia Pictures và CBS record).
Một phần của lý do cho những vụ mua lại là gã khổng lồ Nhật Bản mong muốn bảo đảm một thư viện phim lớn có giá trị, có khả năng phát triển trong tương lai. Phim và chương trình truyền hình được thực hiện bởi Columbia Pictures đại diện cho tài sản quan trọng bởi vì chúng đang trở thành một phần quan trọng của đa phương tiện mới nổi và các ngành công nghiệp truyền hình cáp. Các bộ phim, truyền hình, và các tài liệu sở hữu của hãng phim đại diện cho "nội dung" cho thấy "Phần mềm", có thể lưu thông rộng rãi dọc theo xa lộ thông tin trong tương lai và truyền hình tương tác bộ. Matsushita cũng mua MCA Universal vào cuối những năm 1980 nhưng bị ép rút lui khỏi công việc kinh doanh vào năm 1995 khi sự hợp tác giữa các thiết bị điện tử và giải trí đã chứng minh là ảo tưởng.
Trong thập kỷ qua, WorldCom đã trở thành một người chơi chính trong ngành công nghiệp viễn thông bằng cách mua lại các công ty khác nhỏ hơn rất nhiều để đạt được quyền truy cập vào các tài sản vật chất của họ. Từ 1987 đến 1997, WorldCom đã phát triển đáng kể bằng cách mua lại các công ty như Truyền thông Metromedia, Truyền thông Resurgens, mạng WilTel, và công ty đặt ra Viễn thông phải đạt được trạng thái của các nhà mạng cáp quang nghệ thuật. Năm 1996, WorldCom mua lại MFS Truyền thông để bảo đảm rằng công ty Internet khổng lồ "xương sống" mà bây giờ trở thành cơ sở dữ liệu quốc gia về mạng truyền dẫn. Thông qua công ty con UUNet, MFS Communications cho phép WorldCom (tập đoàn viễn thông WorldCom) lớp mạng viễn thông riêng của vật lý của nó với Internet ở các thành phố lớn. Mua lại tất cả các công ty cho phép WorldCom tích lũy số lượng rất lớn tài sản viễn thông và kỹ năng trong một thời gian ngắn. Hơn nữa, nó tăng cường cho WorldCom vị trí trong thị trường và sức mạnh bằng cách cho phép nó củng cố một số lượng nhỏ hơn các công ty thành một thực thể lớn hơn.T rong tháng 9 năm 1998, WorldCom sáp nhập với MCI Communications để trở thành MCI WorldCom, dẫn đầu các công ty Internet “xương sống” của quốc gia và là công ty đường dài lớn thứ hai.
5.2. Nguồn lực về công nghệ.
Những lợi thế về công nghệ cung cấp một nền tảng cơ bản trong việc đổi mới và thương mại hóa các sản phẩm mới. Phát triển về công nghệ mới, như công nghệ robotic, màn hình hiển thị, vi điện tử, phần mềm, công nghệ gen, vật liệu thay thế… tiêu biểu cho bức tranh về ngành công nghiệp trong tương lai. Đa dạng hóa là một cách quan trọng cho
công ty để học hỏi, mở rộng hoặc thu được nguồn công nghệ mới mà có thể tác động lớn tới lĩnh vực kinh doanh của nó trong tương lai, đặc biệt là đối với các công ty tiến hành đa dạng hóa liên quan.
Nhiều ngành công nghiệp đang ngày càng liên quan với nhau bởi vì cường độ tuyệt đối và sử dụng công nghệ phức tạp. Ví dụ, United Technologies, một nhà cung cấp hàng đầu của động cơ phản lực (Pratt và Whitney), thang máy (Otis), máy bay trực thăng (Sikorsky), xây dựng hệ thống (Carrier), và vi điện tử, đang phải đối mặt với một sự hội tụ công nghệ giữa các doanh nghiệp của nó. Tất cả các doanh nghiệp cá nhân ngày càng liên kết với nhau vì mức độ phát triển của vi điện tử, thủy lực, hệ thống điều khiển trò chơi trong việc đưa ra các sản phẩm chức năng của UTC. Công nghệ điều khiển được sử dụng để phát triển các hệ thống điện tử hàng không và buồng lái máy bay, tương tự hệ thống điều hòa không khí, chiếu sáng, sưởi ấm, và các hệ thống an ninh có thể tìm thấy trong nhiều tòa nhà văn phòng hiện đại. Như vậy, công nghệ phát triển trong một ngành kinh doanh cốt lõi thường có thể là đòn bẩy và mở rộng đến các lĩnh vực khác vượt xa ngành công nghiệp ban đầu.
Đa dạng hóa có thể giúp các doanh nghiệp cải thiện động kinh doanh cốt lõi của họ. Ví dụ, vào năm 1987, Rockwell International, một nhà thầu quốc phòng lớn, mua Allen- Bradley, một nhà phát triển hàng đầu của công nghệ tự động linh hoạt. Rockwell tin rằng với rất nhiều thiết bị điện tử, quốc phòng, thông tin liên lạc, lò vi sóng, ô tô, hàng không vũ trụ, các doanh nghiệp cuối cùng sẽ phải đối mặt không chỉ với áp lực chi phí lớn mà còn yêu cầu chất lượng cao hơn trong tương lai. Việc mua lại của Allen-Bradley cho Rockwell một nguồn mới công nghệ sản xuất cho phép nó đem lại sức sống mới cho ngành công nghiệp cốt lõi hiện tại của mình và các doanh nghiệp công nghệ cao.
Cisco Systems là một ví dụ khác của một công ty đã thu được các nguồn lực cần thiết thông qua đa dạng hóa. Kể từ khi công ty đi quốc doanh vào năm 1990, Cisco Systems đã tăng cường công nghệ và thị trường vị trí hàng đầu trong việc cung cấp các giải pháp thiết bị mạng cho các công ty trong các ngành công nghiệp viễn thông và Internet có liên quan đến. Trong năm năm vừa qua, Cisco đã hơn hai mươi lần mua lại sở hữu công nghệ độc quyền hoặc khả năng trong lĩnh vực cầu, phân phối mạng, định tuyến, và các công cụ quản lý phần mềm của các công ty cho phép dữ liệu được truyền đi khắp thế giới cùng cáp quang, mạng Internet. Một số trong các công ty mua lại quan trọng của Cisco bao gồm Grand Junction Networks (tháng 9 năm 1995), StrataCom, Inc. (Tháng 4 năm 1996), Granite (tháng 9 năm 1996), LightSpeed quốc tế (Tháng Mười Hai năm 1997), NetSpeed
3939 39
(tháng 3 năm 1998), Fibex Hệ thống, Mạng sanh, và GeoTel (tất cả trong tháng tư 1999). Tất cả các công ty này đã phát triển công nghệ mạng máy tính quan trọng mà Cisco muốn pha trộn các dịch vụ của mình với các công ty mua lại để cung cấp cho khách hàng đầy đủ các công nghệ và sản phẩm tiên tiến. Chiến lược phát triển của Cisco đã rất thành công, nó đã vượt mốc vốn 100 tỷ $ năm 1998. Một cổ phiếu của Cisco trong tháng 6 năm 1990 là giá trị 144 cổ phiếu tại thời điểm viết bài này.
5.3. Trình độ chuyên môn.
Một công ty luôn phải trả một cái giá nhất định cho việc sở hữu trí tuệ và trình độ chuyên môn cho các mặt thông tin, sự hiểu biết hoặc các kỹ năng. Vì thế nó đại diện cho một loại nguồn lực miễn phí vô hình rất cần thiết đối với lĩnh vực kinh doanh khác. Nếu hai ngành kinh doanh hợp nhất lại với nhau thì chuyên môn của lĩnh vực này có thể được chuyển cho lĩnh vực kia, tạo ra một lợi nhuận kinh tế tiềm năng rất quan trọng, đặc biệt nếu chuyên môn này vô cùng đặc biệt, bền vững và khó có thể bắt trước. Việc mở rộng kiến thức và chuyên môn giữa các công ty đã hình thành nên yếu tố sống còn cho sự hiệp lực đằng sau quá trình đa dạng hóa. Theo nhiều cách, và trình độ chuyên môn cho thấy một dạng nguồn lực tốt nhất trong số những nguồn lực mới tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, đây là những thứ khó mà bắt chước hay sao chép được. Theo thời gian, các đối thủ có thể học được các bí quyết qua những dây chuyền công nghệ hay các kênh phân phối thu mua được nhưng bắt chước về trí tuệ và trình độ chuyên môn thì khó khăn hơn nhiều. Những công ty sở hữu nguồn lực dựa trên nền tảng trí tuệ và kiến thức chuyên môn sẽ có một vị thế tốt để mở rộng năng lực riêng biệt của mình trong phạm vi hoạt động mới, vì độc quyền về trí tuệ sẽ làm cho các đối thủ khó mà theo kịp một cách nhanh chóng. Trong ngành công nghiệp dược phẩm, nhiều công ty thuốc hàng đầu đang bắt đầu phải mua ít đi, công ty công nghệ sinh học sôi nổi để bổ sung cho việc nghiên cứu và phát triển những nỗ lực của họ. Nhiều công ty công nghệ sinh học nhỏ, chẳng hạn như Amgen, Genentech phải ứng phó với nhiều người khác, việc hình thành nhóm nhỏ các nhà khoa học. Họ đặc biệt được đào tạo và có tay nghề cao trong công nghệ cắt cạnh mới, chẳng hạn như kỹ thuật di truyền và phân tử. Các công ty dược phẩm lớn đạt được rất nhiều lợi ích trong những công ty công nghệ sinh học nhỏ dựa trên điểm đặc biệt của cơ quan này về kiến thức và kỹ năng, đó là điều cần thiết để phát triển các loại thuốc chống ung thư, AIDS, bệnh tật di truyền, và các bệnh khác. Amgen khác đã trở thành một nhà lãnh đạo thị trường trong việc phát triển các hình thức điều trị mới dựa trên công nghệ sinh học giúp nhiễm trùng huyết chiến đấu và hình thành cục máu đông trong đau tim. Nó cũng là một dẫn đầu trong chống viêm và
thuốc sửa chữa mô mềm. Nó cũng đứng đầu trong viêm và thuốc chữa mô mềm, nguồn lực tốt nhất trong số những nguồn lực mới tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, đây là những thứ khó mà bắt trước hay sao chép được. Theo thời gian, các đối thủ có thể học được các bí quyết qua những dây chuyền công nghệ hay các kênh phân phối thu mua được nhưng bắt chước về trí tuệ và trình độ chuyên môn thì khó khăn hơn nhiều. Những công ty sở hữu nguồn lực dựa trên nền tảng trí tuệ và kiến thức chuyên môn sẽ có một vị thế tốt để mở rộng năng lực riêng biệt của mình trong phạm vi hoạt động mới, vì độc quyền về trí tuệ sẽ làm cho các đối thủ khó mà theo kịp một cách nhanh chóng.
Exxon mua lại Reliance Electric vì nhận ra điều này mang lại lợi ích chuyển giao công nghệ. Exxon đã phát triển một công nghệ mới tiết kiệm năng lượng cho động cơ điện được gọi là xen kẽ tổng hợp (ACS). Bước đột phá này đã đến từ nỗ lực lâu dài của Exxon để chuẩn bị cho công ty chuyển đổi trong tương lai có thể có của xe ô tô từ quá trình đốt cháy động cơ (chạy bằng xăng) động cơ điện (điều khiển bằng pin). Exxon lý luận rằng chuyển giao công nghệ của ACS Reliance sẽ cải thiện đáng kể vị trí của Reliance trong lĩnh vực động cơ điện. Thật không may, công nghệ ACS hóa ra là quá đắt cho ứng dụng thương mại. Nguồn lực của Exxon (kiến thức về lọc dầu) không áp dụng cho thiết bị điện tử (thiết kế và tích hợp). Sau khi Reliance hoạt động ở mức hòa vốn trong nhiều năm, Exxon đã bán các công ty con,là một sự mất mát.
Việc General Motors mua lại Electronic Data Systems (EDS) vào năm 1986 đã xem xét là một sự thúc đẩy chuyển giao công nghệ tương tự. Năng lực cốt lõi của EDS là xử lý dữ liệu và tích hợp hệ thống. Tích hợp hệ thống giúp máy tính, phần mềm, máy móc từ các nhà cung cấp khác nhau có thể "trò chuyện" với nhau. GM lên kế hoạch để giới thiệu máy tính ED tích hợp hệ thống công nghệ để làm cho nhà máy của GM làm việc trơn tru hơn và tích hợp nhiều hơn nữa, do đó làm cho các nhà máy của GM phản ứng nhanh hơn và chi phí hiệu quả khi thay đổi các mô hình xe hơi hoặc dụng cụ. GM lý luận rằng việc EDS chuyên môn hóa trong việc tích hợp hệ thống sẽ làm cho các nhà máy của mình linh hoạt hơn và điều khiển máy tính. Tuy nhiên, tiềm năng hiệp lực giữa hai công ty không bao giờ thành sự thật. Cuối cùng, General Motors đã bán đơn vị EDS của nó cho công chúng trong một giao dịch phức tạp kéo dài năm 1995 và 1996.
Trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, mua American Express Shearson, Lehman Brothers, IDS, và các công ty tài chính khác trong những năm 1980 xuất phát từ nhu cầu chuyên môn của mình trong đầu tư và ngân hàng thương gia. Kinh doanh cốt lõi của American Express là cung cấp du lịch chất lượng cao và các dịch vụ tài chính hạn chế
4141 41
cho một khách hàng cơ sở cao cấp. Bằng cách mở rộng và tiếp thu Shearson, Lehman Brothers, và EF Hutton trong những năm 1980, American Express ngay lập tức chuyển mình đứng hàng đầu về tài chính của nhà máy điện Wall Street. Một động lực tương tự nhắc nhở Primerica muaTập đoàn bảo hiểm Travelers vào năm 1993. Bây giờ, Travelers đã sáp nhập với Citibank để tạo thành một dịch vụ năng lượng, tài chính khổng lồ,kết hợp ngân hàng, bảo hiểm, môi giới, quản lý tài sản, và các hoạt độnng khác. Sự kết hợp của hai công ty, được biết đến như Citigroup, cho phép chuyển giao chuyên môn và kiến thức về dịch vụ tài chính, phân phối, và các lĩnh vực kinh doanh khác ngày càng tăng về công nghệ và tri thức. Citigroup hiện nay cạnh tranh với megabanks (ví dụ, Chase, Bank of America) và công ty môi giới (ví dụ, Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter).
Sản phẩm chuyên môn như công nghệ Reliance Electric của ACS, tích hợp hệ thống của EDS, hoặc các kỹ năng đầu tư ngân hang của American Express không chỉ là chuyên môn mà sự hữu ích có thể chuyển sang một lĩnh vực kinh doanh khác khác. Tài nguyên bất kỳ khu vực chức năng nào (sản xuất, tiếp thị, quản lý nguồn nhân lực) hoặc kỹ năng cốt lõi (thu nhỏ, công nghệ đúc, bao bì, đùn màng mỏng) là một ứng cử viên cho các loại hình chuyển nhượng này. Những kỹ năng này lý tưởng nên được chuyên môn cao, độ bền cao, và tăng cường áp dụng như các năng lực đặc biệt của công ty. Nhiều hoạt động trong các khu vực chức năng hoặc kỹ năng cốt lõi đại diện cho các khối xây dựng cơ bản thuộc thẩm quyền riêng biệt của mỗi công ty.Ví dụ đa dạng hóa thành công liên quan đến chuyển giao chuyên môn được thể hiện trong hình 6-3