2.3.1 Đánh giá chung
Khảo sát và phân tích thực trạng VHKD trong các DN FDI Trung quốc ở Việt nam cho thấy nhiều đặc điểm nổi bật, có những điểm tích cực, có những điểm tiêu cực. Dƣới đây tác giả rút ra một số nhận định, đánh giá chung mà tác giả nhìn nhận
76
đƣợc.
* Những mặt mạnh và yếu:
Về triết lý kinh doanh:
Mặc dù các DN này mang rất nhiều nét triết lý chung của VHKD Trung hoa là đề cao hiệu quả kinh tế, hƣớng đến khách hàng, trọng chữ tín, tinh thần đoàn kết, sáng tạo. Song, các DN cá thể chƣa thực sự xây dựng cho mình những triết lý riêng, mang nét đặc sặc kết hợp đƣợc hài hòa giữa những triết lý chung mang tính truyền thống và những triết lý tự gây dựng phù hợp với lĩnh vực hoạt động, sản phẩm cung cấp và mục tiêu lâu dài của DN. Triết lý kinh doanh của các DN Trung quốc dù hƣớng đến sự định hƣớng lâu dài nhƣng chƣa hƣớng đến những giá trị mang tính phát triển bền vững toàn cầu (nhƣ những vấn đề về môi trƣờng, nhân văn…). Một đặc điểm nữa là dù đề cao lòng trung thành, tính kỷ luật của nhân viên nhƣng DN lại chƣa thực sự có những triết lý để định hƣớng nhân viên gắn bó lâu dài với DN (sự tận tụy chƣa đƣợc coi là giá trị chủ đạo). Đây cũng là một trong những lý do khiến sự thay đổi nhân sự trong cách DN diễn ra thƣờng xuyên, đôi khi nó là nguyên nhân sâu xa của các cuộc đình công hoặc tự động bỏ việc của NLĐ.
Về ĐĐKD:
Trong các DN này, sự trung thực, tôn trọng nhân quyền, con ngƣời, tôn trọng khách hàng và lợi ích khách hàng đƣợc đề cao. Tuy nhiên, cũng có xuất hiện những cách đối xử tiêu cực dù chƣa đến mức độ tồi tệ nhất nhƣ thƣờng xảy ra trong các DN Đài Loan, Hàn quốc nhƣng cũng làm ảnh hƣởng nhiều đến tinh thần làm việc của NLĐ đó là còn một số có thái độ khinh miệt, thiếu thân thiện với NLĐ. NLĐ dù đƣợc tôn trọng trong DN nhƣng một số rào cản làm ảnh hƣởng tới khả năng tạo ra và duy trì mối liên hệ tốt giữa ngƣời quản lý và NLĐ nhƣ: rào cản ngôn ngữ, các NQL còn một số ít quan tâm đến tổ chức công đoàn – nơi đƣợc coi là tiếng nói của ngƣời lao động và cũng là cầu nối giữa 2 lực lƣợng này. Đây cũng là một nguyên nhân dẫn tới đôi khi có những mâu thuẫn, xung đột không giải quyết đƣợc dẫn đến đình công, bãi công của NLĐ.
77
“chụp giựt”, chỉ vì cái lợi trƣớc mắt, số này tuy không nhiều nhƣng cũng làm ảnh hƣởng không nhỏ đến uy tín về đạo đức của các doanh nhân Trung quốc tại Việt nam.
Về văn hóa doanh nhân:
Các doanh nhân Trung quốc với truyền thống thƣơng nghiệp lâu đời có bản năng kinh doanh tốt, nhiều tố chất nổi trội, có tham vọng và có đạo đức. Tuy nhiên, việc ít tiếp thu và sử dụng ngoại ngữ ngoài tiếng mẹ đẻ là một bất lợi làm giảm khả năng tiếp cận với pháp luật và văn hóa nƣớc sở tại khiến năng lực quản lý và kinh doanh của họ không phát huy đƣợc chọn vẹn.
Phong cách của các doanh nhân trong DN FDI Trung quốc khá thân thiện, cởi mở, coi trọng vấn đề phối hợp và tính liên kết trong DN hơn là quyền lực. Sự tôn trọng thứ bậc trong DN là quan trọng nhƣng không phải để thể hiện tính chuyên quyền độc đoán hay phong cách quản lý “gia trƣởng”. Nhƣng cũng không phải tất cả các doanh nhân đều có phong cách này mà cũng còn một số ít mang phong cách gia trƣởng và có thái độ, cách đối xử thiếu nhân văn đối với NLĐ. Cũng phải nói rằng, NLĐ Việt nam tuy cần cù, chăm chỉ nhƣng do trình độ còn thấp nên không nhận thức các vấn đề nhƣ cách quản lý của DN hay các vấn đề nhân sự cấp cao (đề bạt, thăng, giáng chức…) của DN.
Về văn hóa và quan hệ ứng xử trong kinh doanh:
Quan hệ ứng xử trong nội bộ khá tốt dù đây đó còn một số trƣờng hợp không tôn trọng NLĐ. Việc làm thêm, tăng ca, tăng kíp chủ yếu dựa trên sự đồng thuận, ít xảy ra tình trạng ép buộc, đây cũng là lời giải thích cho thực trạng ít xảy ra đình công bãi công ở DN FDI Trung quốc hơn là các DN FDI Hàn quốc, Đài Loan. Yếu điểm của các DN FDI Trung quốc là khi xử lý lỗi của NLĐ, mặc dù họ tránh làm “xấu hổ” trƣớc đồng nghiệp nhƣng họ lại khá độc đoán, ít cho NLĐ giải thích hoặc sửa sai trƣớc khi áp dụng các biện pháp nhƣ trừ lƣơng, đuổi việc. Điều này cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng tranh chấp lao động vẫn còn xảy ra ở các DN FDI Trung quốc.
78
DN FDI Trung quốc theo xu hƣớng chung của các DN Trung quốc hiện nay, đó là giữ truyền thống xây dựng chữ tín nhƣng đã bắt đầu tiến hành các hoạt động này một cách bài bản hơn, nghiên cứu sâu sắc hơn về các vấn đề văn hóa để đƣa các hoạt động hƣớng đến mục đích mở rộng nhiều thị trƣờng hơn chứ không chỉ bó hẹp trong các thị trƣờng riêng biệt.
Các DN FDI Trung quốc về cơ bản đều có những chính sách hay chiến lƣợc định hƣớng tới khách hàng, song, để đạt đƣợc sự ƣu ái trong các quyết định tiêu dùng của khách hàng nhƣ những DN đến từ Âu, Mỹ, Nhật đòi hỏi họ phải nỗ lực hơn, bài bản hơn và sâu sắc hơn, tìm hiểu kỹ hơn về văn hóa, về con ngƣời của thị trƣờng mục tiêu. Cũng còn một số DN chƣa nhận thức đầy đủ và có chiến lƣợc đúng đắn về văn hóa trong định hƣớng tới khách hàng, họ thiếu chính sách, thiếu bồi dƣỡng và đào tạo nhân viên về những kỹ năng văn hóa cũng nhƣ văn hóa tổ chức, để hình ảnh DN kém đặc sắc, mờ nhạt trong tâm trí ngƣời tiêu dùng.
Việc đàm phán và thƣơng lƣợng của các doanh nhân Trung quốc thể hiện yếu tố văn hóa khá hoàn hảo, ngoại trừ vấn đề ngôn ngữ và khả năng hạn chế trong tính chuyên nghiệp của các doanh nhân Trung quốc so với các doanh nhân Âu, Mỹ, Nhật (hiểu biết và sử dụng những công nghệ siêu cao cấp).
*Nhận diện mô hình VHDN của các công ty FDI Trung quốc tại Việt nam: Để nhận diện rõ ràng mô hình VHDN của các công ty này, cần sử dụng kết quả khảo sát và những nghiên cứu thực trạng đánh giá dựa trên các đặc điểm sau: mối quan hệ giữa các nhân viên, quan điểm đối với quyền lực, cách tƣ duy và học hỏi, thái độ đối với con ngƣời, cách thay đổi, cách khích lệ và khen thƣởng, phê phán và giải quyết mâu thuẫn.
-Mối quan hệ giữa các nhân viên: số nhiều là mỗi ngƣời có vị trí, nhiệm vụ cụ thể nhƣng có sự hợp tác chặt chẽ. Một số là các nhân viên có nhiệm vụ cụ thể và bắt buộc phải tuân theo trình tự (theo kiểu doanh trại quân đội).
-Quan điểm đối với quyền lực: phần lớn cho rằng vị trí cao trong công ty chỉ là chức nghiệp, thứ bậc để thể hiện sự tôn trọng, quyền lực mang tính ôn hòa, thân thiện chứ không mang tính đe dọa. Một số cho rằng vị trí mang lại cho mình quyền
79
uy.
-Cách tƣ duy và học hỏi: phần lớn có sự đóng góp, ý kiến của mọi thành viên trong tổ chức, có phân tích, logic. Một số chuyên chế, độc đoán, mang tính cá nhân.
-Thái độ đối với con ngƣời: coi nhau gần nhƣ là thành viên trong gia đình nhƣng cũng coi nhƣ nguồn nhân lực thể hiện ở sự ít gắn bó lâu dài với công ty.
-Cách thay đổi: Ngƣời có vị trí cao thay đổi cách cƣ xử và thay đổi cả luật lệ và thủ tục của công ty.
-Cách khen thƣởng, khích lệ: động viên, khích lệ trƣớc tập thể, có thể tăng lƣơng, tăng chức.
-Phê phán và giải quyêt mâu thuẫn: không phê phán trƣớc đồng nghiệp nhƣng lại độc đoán, ít cho giải thích, sửa sai mà thƣờng dùng biện pháp trừ lƣơng, cho nghỉ việc. Giải quyêt mâu thuẫn thƣờng đƣợc giải quyết qua thƣơng lƣợng, đàm phán, một số ít qua những hành động cực đoan nhƣ đánh đập, thóa mạ, buộc tội, đuổi việc.
Với những nhận định trên đây so sánh với bảng Đặc điểm của bốn mô hình VHDN có thể thấy các DN FDI Trung quốc có mô hình kết hợp giữa mô hình Gia đình và mô hình Eiffel. Trong đó, họ kết hợp đƣợc hài hòa giữa ƣu điểm của cả hai mô hình, cũng có một số DN mang nghiệp thiên về mô hình Gia đình và một số ít nghiêng về mô hình Eiffel.
Biểu đồ 2.8 – Mô hình hoá hệ thống thứ bậc [58, 269]
2.3.2. Những bài học kinh nghiệm
Khảo sát và nghiên cứu thực trạng VHKD trong các DN FDI Trung quốc tại Việt nam đem lại một số bài học kinh nghiệm sau:
Ngƣời theo chủ nghĩa bình quân
Nhiệm vụ
Hệ thống thứ bậc Con ngƣời
Mô hình lò ấp trứng: hƣớng hoàn thiện cá nhân
Mô hình tên lửa dẫn đƣờng: hƣớng nhiệm vụ Mô hình gia đình: hƣớng cá
nhân
Mô hình tháp Eiffel: hƣớng vai trò
80
*Đối với các NQL trong DN:
Số lƣợng quản lý ngƣời Trung quốc chiếm tỷ lệ 73,07% so với tỷ lệ 26,93% là ngƣời Việt nam là một bộ phận chủ yếu biểu hiện cho VHKD của các DN FDI Trung quốc. Họ có ƣu thế là nền văn hóa khá tƣơng đồng giữa hai dân tộc, hai quốc gia nhƣng vẫn có những mâu thuẫn và xung đột xảy ra giữa ngƣời quản lý và NLĐ.
Qua kết quả khảo sát thực tiễn đƣợc phân tích ở phần trên cho thấy rào cản lớn nhất dẫn đến những sự hiểu sai lệch trong quá trình thực hiện công việc gây ra mâu thuẫn giữa các cấp bậc quản lý và NLĐ chính là rào cản ngôn ngữ.
Trong các DN này, quyền con ngƣời đƣợc tôn trọng khá tốt so với các DN đến từ nhiều quốc gia khác, song, việc giao quyền độc lập cho nhân viên còn hạn chế. Khó khăn lớn nhất thứ hai mà các cấp bậc nhân viên và dƣới nhân viên lựa chọn khiến việc hoàn thành công việc của họ bị hạn chế đó là việc không đƣợc quyền tự quyết định. Tự quyết ở đây không phải là muốn làm gì thì làm, mà làm việc dựa trên những chỉ dẫn cụ thể, đánh giá đúng sai rõ ràng, chứ không chỉ là những định hƣớng chung chung.
Vấn đề đƣợc bồi dƣỡng kỹ năng thêm trong quá trình làm việc và sự chỉ đạo thiếu nhất quán, thiếu rõ ràng đƣợc lựa chọn là khó khăn lớn nhất thứ ba.
Sự thiếu hỗ trợ của đồng nghiệp và cấp trên là khó khăn lớn nhất cuối cùng đƣợc lựa chọn.
Những tiêu chí này cho thấy mặc dù các DN Trung quốc đã cố gắng thực hiện phƣơng pháp quản lý thân thiện, cởi mở, gần gũi với NLĐ nhƣng có những rào cản mà các NQL cần nhận thấy và khắc phục nhƣ: rào cản ngôn ngữ; giao quyền tự quyết cho nhân viên nhiều hơn; bồi dƣỡng kỹ năng cho nhân viên không chỉ trƣớc khi làm việc mà cả trong suốt quá trình làm việc; sự hỗ trợ và phối hợp trong các DN này dù khá tốt nhƣng vẫn còn chƣa đủ với nhu cầu của NLĐ.
81
Biểu đồ 2.9 – Những khó khăn trong công việc do yếu tố quản lý gây nên (Nguồn: Số liệu điều tra khảo sát của tác giả)
Đối với các NQL là ngƣời Việt nam, họ chính là cầu nối giữa lao động và những NQL Trung quốc do sự ngang cấp, gần gũi hơn trong quan hệ công việc, và hiểu biết về ngôn ngữ, văn hóa hơn các NLĐ, vì vậy, ngoài thực hiện tốt vai trò quản lý của mình, các NQL ngƣời Việt cần phát huy thêm vai trò gắn kết giữa NQL ngƣời Trung quốc và NLĐ Việt nam.
*Đối với NLĐ:
Tỷ lệ trong các câu trả lời của NLĐ cho thấy họ đánh giá khá cao phƣơng pháp quản lý, thái độ và các chính sách các DN mà họ đang làm việc, thậm chí, có những tiêu chí họ đánh giá các NQL của mình cao hơn những gì mà bản thân các NQL tự đánh giá.
Song, dƣới quan điểm của các NQL mặc dù nhân công Việt nam đƣợc họ đánh giá cao ở tính kỷ luật, tính trung thực, chăm chỉ, sáng tạo, tận tụy, chịu khó tiếp thu, học tập, nhƣng cũng tồn tại những vấn đề nhƣ: thiếu sự gắn bó lâu dài với công ty, mặc dù đã có tính chuyên nghiệp nhƣng vẫn còn chƣa thoát khỏi cách làm ăn “nông nghiệp”, nhận thức còn thấp, một số còn thờ ơ với những vấn đề lớn nhƣ cung cách quản lý, vấn đề nhân sự.
Sự thờ ơ của NLĐ trong các vấn đề quản lý thể hiện ở 30,77% ý kiến đúng và gần đúng của các NQL cho rằng NLĐ Việt nam thƣờng không quan tâm nhiều đến
23,530% 5,880% 14,710% 14,710% 29,410% 14,710% 8,820% 2,940% 5,880% 8,880% 11,770% 11,770% 5,880% 2,940% 2,940% 5,880% 2,940% 8,820% 8,820% 8,820% 0 5,880% 8,820% 0 0 8,820% ,000% 10,000% 20,000% 30,000% 40,000% 50,000% 60,000%
-Không được quyền tự quyết định
-Không có sự hỗ trợ, phối hợp của đồng nghiệp, cấp …
-Không được đào tạo, bồi dưỡng, hướng dẫn các kỹ …
-Sự chỉ đạo không nhất quán, không rõ ràng -Không hiểu rõ sự chỉ đạo
do rào cản ngôn ngữ: -Khác: Lựa chọn 1 Lựa chọn 2 Lựa chọn 3 Lựa chọn 4 Lựa chọn 5
82
cách quản lý và điều hành DN. Tỷ lệ cho rằng ý kiến này là sai là 50%. Sự chênh lệch không nhiều này cho thấy NLĐ Việt nam chƣa nhận thức đƣợc vai trò của mình trong quá trình quản lý và điều hành DN. Sự hiểu biết về cách thức quản lý và điều hành DN sẽ tạo cho NLĐ thế chủ động, có thể điều chỉnh bản thân cho phù hợp hoặc có thể đóng góp ý kiến của mình trong quá trình quyết định quản lý đƣợc thực hiện, có nhƣ vậy mới phòng và tránh đƣợc những mâu thuẫn và xung đột có thể xảy ra.
*Những lưu ý chung đối với cả NQL và NLĐ:
-Sự chuyên nghiệp, hiện đại trong quản lý và hoạt động của các DN này còn thấp.
-Sự quan tâm, chăm sóc khách hàng ở mức độ chƣa sâu sắc, chƣa vƣơn tầm chất lƣợng quốc tế.
-Ngƣời quản lý chƣa dứt hẳn phong cách quản lý “gia trƣởng”, NLĐ chƣa thoát hẳn phong cách làm việc “nông nghiệp”.
Quá trình hội nhập, liên kết kinh tế và quốc tế hóa các hoạt động kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Trƣớc đòi hỏi ngày càng cao về các tiêu chuẩn sản phẩm, tiêu chuẩn quản lý…tạo ra áp lực lớn lên các DN vừa và nhỏ. Các DN FDI Trung quốc khai thác lợi thế nhân công giá rẻ và sự khá tƣơng đồng về mặt văn hóa ở Việt nam cũng không đƣợc quên điều chỉnh mình và làm mới mình để xây dựng tổ chức vừa đáp ứng các yêu cầu cao vừa có VHKD, có phong cách, tạo dấu ấn trên thƣơng trƣờng.
83
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GỢI Ý CHO VIỆC XÂY DỰNG VHKD Ở VIỆT NAM
3.1 GỢI Ý CHO VIỆC XÂY DỰNG VHKD CỦA VIỆT NAM3.1.1 Gợi ý đối với các cơ quan chức năng 3.1.1 Gợi ý đối với các cơ quan chức năng
Những năm gần đây, “VHKD” là cụm từ đƣợc nhắc tới nhiều cho thấy ý thức của ngƣời Việt nam về vấn đề xây dựng bản sắc và phát triển lâu dài cho DN. Tuy nhiên, những biện pháp thực hiện của các DN và ngay cả của các cơ quan chức năng còn manh mún, chƣa có hệ thống đồng bộ.
Trước hết, để tạo nền móng cho việc xây dựng VHKD của quốc gia, của các
DN, Đảng và nhà nƣớc cần đƣa ra những chính sách làm kim chỉ nam cho hành động của mỗi ngƣời dân Việt nam. Các vấn đề về VHKD, văn hóa doanh nhân, VHDN, triết lý kinh doanh…đã đƣợc đề cập đến trong các nghị quyết của Đảng, song, thƣờng là sự lồng ghép chung trong nhiều nội dung. Cần có những nghị quyết, chính sách riêng cụ thể cho việc xây dựng VHKD cho đất nƣớc, cho các DN Việt