3.2.2.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng
Trong giai đoạn hiện nay, các hãng hàng không giá rẻ Việt Nam điển hình là Jetstar Pacific Airlines cần xác định rõ hướng đi để phát triển. Do điều kiện nội tại của các hãng mới thành lập và còn non trẻ nên bắt buộc phải tăng trưởng, nếu không sẽ bị đào thải, bắt buộc phải rút lui khỏi thị trường.
Ưu thế của Jetstar Pacific Airlines là am hiểu thị trường trong nước, đồng thời môi trường kinh doanh thuận lợi, do đó có thể thực hiện chiến lược tập trung khai thác thị trường trong nước, từ đó tiến đến mở rộng, tìm kiếm thị trường nước ngoài. Xem xét môi trường kinh doanh của ngành, có thể nêu ra một số giải pháp tăng trưởng cho các doanh nghiệp tham gia ngành như sau:
Đa dạng hóa các dịch vụ hỗ trợ nhằm tăng thị phần kinh doanh.
Tăng hiệu quả Marketing bằng các hoạt động quảng cáo, PR, cải tiến hệ thống phân phối vé,…
Tìm kiếm thị trường ngoài nước, bước đầu là các nước trong khu vực như ASEAN, châu Á - Thái Bình Dương.
3.2.2.2 Con đƣờng liên kết và đa dạng hóa
Hội nhập quốc tế tạo ra cạnh tranh gay gắt nhưng cũng đem lại nhiều cơ hội mới về giao lưu hợp tác. Đây là con đường nhanh chóng và hiệu quả nếu được sử dụng đúng đắn.
Trước hết, liên kết theo chiều dọc cho phép các doanh nghiệp chủ động toàn bộ quá trình từ cung cấp các nguyên nhiên vật liệu, các công cụ bổ trợ để có thể cung cấp dịch vụ. Đặc biệt trong hoàn cảnh giá cả tăng cao, đặc biệt là giá xăng dầu thế giới tăng ảnh hưởng rất mạnh đến hoạt động của các hãng LCA trong nước, việc tự cung ứng nguồn nhiên liệu đối với các doanh nghiệp cung cấp loại hình vận tải giá rẻ này là rất quan trọng. Giải pháp:
Liên kết chặt chẽ với các doanh nghiệp cung ứng xăng dầu, có hợp đồng chặt chẽ, hợp tác đôi bên cùng có lợi.
Thiết lập bộ phận riêng đảm bảo nguồn cung này.
Hợp tác với các ngành nghề khác một cách chủ động và hiệu quả.
Liên kết với nước ngoài qua việc bán cổ phần, sử dụng thương hiệu của đối tác.
Sau đó, cần từng bước tiến hành đa dạng hóa kinh doanh, nhằm đảm bảo các ngành nghề kinh doanh có thể hỗ trợ nhau và phục vụ cho ngành kinh doanh chủ đạo. Có thể kết hợp vận tải hàng không với kinh doanh xăng dầu, sửa chữa máy bay, đào tạo nhân lực,…
Trong mỗi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp cần xác định các chiến lược chức năng cụ thể
Chiến lược Marketing: đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp dịch vụ như hàng không giá rẻ, vì vậy cần tăng kinh phí tương đối cho hoạt động này.
Chiến lược nguồn nhân lực: Với nhược điểm nhân lực thiếu hụt và chất lượng chưa cao, các hãng hàng không giá rẻ Việt Nam phải có các giải pháp cụ thể về xây dựng kế hoạch đào tạo, tuyển dụng nhân lực, chính sách nguồn nhân lực hiệu quả về lương, điều kiện làm việc, …
Đổi mới công nghệ máy bay, công nghệ bán vé dịch vụ. Cơ cấu lại doanh nghiệp hiệu quả.
3.2.2.4 Chiến lƣợc cạnh tranh
Theo dự báo của Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (IATA) thị trường hàng không Châu Á – Thái Bình Dương đang có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới, trên thế giới tới năm 2014, mỗi năm cả thế giới tăng thêm 800 triệu hành khách và trong đó Châu Á – Thái Bình Dương chiếm 1/2. Thị trường ngày càng được mở rộng, cơ hội cho hàng không giá rẻ cũng ngày càng lớn nhưng đồng nghĩa với điều đó là sự cạnh tranh trong ngành sẽ diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt, đòi hỏi Jetstar Pacific Airlines phải có những chiến lược cạnh tranh hợp lí không chỉ nhằm tồn tại lâu dài mà còn tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.
Chiến lược về giá
Giá là một trong những công cụ quan trọng trong cạnh tranh và nhất là đối với doanh nghiệp kinh doanh hàng giá rẻ. Ngay khi chuyển sang một ngành kinh doanh mới – hàng không giá rẻ, Jetstar Pacific Airlines đã sử dụng
giá cả như công cụ để thâm nhập thị trường mới và là chiến lược cạnh tranh chủ chốt của mình.
Xét trên mặt bằng chung thì thị trường hàng không của Việt Nam là một thị trường tương đối nhạy cảm cao về giá, do vậy việc Jetstar Pacific Airlines áp dung một chiến lược chi phí thấp đối với vé máy bay là hoàn toàn hợp lí. Ngay khi xuất hiện Jetstar Pacific Airlines đã thu hút được sự quan tâm của một lượng khách hàng lớn bằng việc tung ra một mức giá đáng kinh ngạc trong chuyến bay của hãng là 15000VND/1chuyến bay.
“Chiến lược giá thâm nhập thị trường” 4 này có thể sử dụng lại khi Jetstar Pacific Airlines có quyết định mở rộng thị trường của mình và hướng đến một phân khúc thị trường mới trong điều kiện đoạn thị trường của Jetstar Pacific Airlines hiện nay đang bị cạnh tranh gay gắt bởi các hãng trong khu vực.
Bên cạnh đó Jetstar Pacific Airlines cũng có thể sử dụng “Chiến lược giá hớt kem”5
đối với những phân khúc thị trường có thể chịu được mức giá cao hơn của hãng nhằm mục đích thu được lợi nhuận tối đa từng lớp.
Việc chuyển sang hình thức kinh doanh hàng không giá rẻ đồng nghĩa với việc Jetstar Pacific Airlines đang theo đuổi một “chiến lược giá thấp” nhưng khi sử dụng chiến lược này cần lưu ý đến một số yếu tố sau: mức độ chuyên môn hoá sâu của doanh nghiệp, hệ thống kênh phân phối, hình thức quảng cáo,…
Một chiến lược giá thấp sẽ không thành công khi ít người biết đến là giá rẻ, khách hàng không quan tâm đến giá cả, khách hàng cho rằng giá đắt mới là tốt, dịch vụ thua đối thủ cạnh tranh, nhu cầu cao hơn cung.
4 Chiến lược giá xâm nhập thị trường: thiết lập một mức giá thấp cho một sản phẩm mới để thu hút một số lượng khách hàng lớn và một thị phần lớn
5 Giá hớt kem tức là thiết lập một mức giá cao cho một sản phẩm mới để thu được lợi nhuận tối đa từng lớp một từ những phân khúc thị trường sẵn sàng chịu giá cao
Để thực hiện những chiến lược trên, đề tài xin đề xuất một vài giải pháp cho việc thực hiện chiến lược :
Cân đối lại các hoạt động kinh doanh nhằm đưa ra các mức giá mới. Tăng cường khuyến mãi, giảm giá bán.
Duy trì giá vé thấp, chấp nhận không có dịch vụ đi kèm (đồ ăn, thức uống), nhắm vào đối tượng khách hàng không có nhu cầu sử dụng những dịch vụ này.
Thực hiện những chuyến bay với tần suất cao, tốc độ quay vòng nhanh để có thể tận dụng tối đa năng lực của máy bay.
Chiến lược về hệ thống kênh phân phối và bán hàng
Có thể nói, trong nhiều năm trở lại đây, các công ty ngày càng tập trung nhiều hơn và tinh vi hơn trong việc xây dựng các phương pháp cạnh tranh và tạo thế lực trong việc thu hút khách hàng. Điều này được hỗ trợ đắc lực nhờ mạng lưới kênh phân phối.
Việc Jetstar Pacific Airlines sử dụng hệ thống kênh phân phối thông qua mạng lưới Internet và các đại lí của hãng trên cả nước hiện nay là biện pháp tốt song vẫn chưa thực sự hiệu quả do mạng lưới Internet của nước ta vẫn chưa phát triển một cách rộng khắp và đồng đều, mặt khác hệ thống đại lí của JPA thì vẫn chưa có trình độ chuyên nghiệp, và còn mắc phải một số lỗi như thu phí quá mức qui định gây cho khách hàng sự thiếu thiện cảm. Do vậy Jetstar Pacific Airlines cần phải có những chỉnh sửa trong hệ thống kênh phân phối của mình:
Quản lí có hiệu quả hơn các đại lí của mình.
Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh phân phối với nhau. Tăng cường thêm hệ thống bán hàng .
Hàng không giá rẻ đồng nghĩa với sự không an toàn? Thảm kịch xảy ra đối với những chuyến bay của hãng hàng không giá rẻ One-Two-Go của Thái Lan6 đã gây ra tâm lý e ngại cho những hành khách vận chuyển bằng đường hàng không. Do vậy cần phải đưa ra chiến lược cho việc coi trọng sự an toàn của hành khách là trên hết. Đây không chỉ là mục tiêu cần phấn đấu mà còn là lời cam kết đối với khách hàng của doanh nghiệp.
Cần xây dựng chiến lược về dịch vụ khách hàng tốt với những giải pháp:
Trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng. Dịch vụ không cần vé.
Đặt vé qua mạng.
Cải thiện dịch vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Mở thêm nhiều đường bay mới.
Tiến hành bảo dưỡng sửa chữa máy bay thường xuyên, luôn đảm bay chất lượng chuyến bay.
3.2.3 Một số hƣớng đi mới cho hàng không giá rẻ 3.2.3.1 Hàng không giá rẻ đƣờng dài
Nói đến hàng không giá rẻ là người ta nghĩ ngay đến thị trường vận tải tầm trung và ngắn. Các hãng hàng không giá rẻ hiện đã chiếm thị phần lớn trên thị trường vận tải tầm trung và ngắn ở Mỹ và châu Âu và ngày càng gia tăng ở châu Á. Tuy nhiên còn một mảng thị trường mà các hãng hàng không giá rẻ ít chú ý đến đó là vận tải đường dài. Hiện nay, một số hãng hàng không giá rẻ ở Mỹ và châu Âu đang nhắm đến thị trường vận tải đường dài với những chuyến bay kéo dài từ 6 giờ đồng hồ trở lên.
Mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ đường dài được khởi xướng bởi hãng hàng không Laker Skytrain do Sir Freddie thành lập vào tháng 9 năm 1977. Đây là nỗ lực đầu tiên cung cấp dịch vụ vận tải hàng không giá rẻ trên chặng London – Newyork có tuyến bay với giá 59 bảng mỗi chiều. Có thể coi Sir Freddie Laker là cha đẻ của hàng không giá rẻ đường dài. Dịch vụ này ngay lập tức đã thu hút được đông đảo khách hàng và nhiều hãng khác muốn nhảy vào thị trường mới này. Nhiều hãng hàng không khác cũng bắt đầu giảm giá bằng cách cắt giảm thấp hơn nữa các dịch vụ phụ nhằm cung cấp dịch vụ vận tải với giá giảm tối đa.
Tuy nhiên, rất tiếc vào năm 1982, hãng Laker Skytrain đã bị phá sản và từ đó mô hình hàng không giá rẻ đường dài cũng đã lắng xuống. Sự sụp đổ của Laker Skytrain là do hãng đã mở thêm nhiều dịch vụ có tính phí phụ trội trong quá trình phát triển nhằm tăng thêm lợi nhuận và làm cho hình ảnh của mình phức tạp hơn trong mắt người tiêu dùng. Những dịch vụ mới của Laker Skytrain đã tăng thêm chi phí vận chuyển và huỷ hoại mất tính đơn giản vốn có của ý tưởng về một loại “xe lửa hàng không” ban đầu. Đã 25 năm đã trôi qua kể từ chuyến bay cuối cùng của hãng hàng không giá rẻ Skytrain với những chuyến bay vượt đại dương, sau đó, các hãng vận tải giá rẻ đã chiếm thị phần lớn trên miếng bánh thị trường vận tải tầm trung và ngắn ở Mỹ, châu Âu và ngày càng gia tăng ở châu Á. Nhưng một vài hãng trong số đó vẫn muốn chấp nhận thách thức để đi thực hiện công việc Laker đã làm: thiết lập các tuyến bay giá rẻ cho vận tải đường dài.
Hiện tại một nhóm các hãng hàng không giá rẻ mới, nhiều hãng trong số đó là của châu Á, đang nhằm đến thị trường vận tải đường dài - với những chuyến bay kéo dài từ 6 giờ đồng hồ trở lên.
Nhưng việc áp mô hình giá rẻ sang thị trường vận tải đường dài sẽ vấp phải nhiều khó khăn. Các hãng hàng không truyền thống đã có nhiều năm
hoạt động, việc giảm phạm vi hoạt động của họ là rất khó. Những quy định về các chuyến bay đêm và lịch nghỉ ngơi cho phi hành đoàn cũng kéo dãn khoảng thời gian chết. Và những hành khách phải thực hiện một chuyến bay kéo dài 12 tiếng cũng ít khi muốn tiết kiệm chi phí cho đồ ăn và chỗ duỗi chân. Từ đó chi phí bị đội lên cao, giảm ưu thế giá rẻ vốn có của hàng không giá rẻ.
Để thiết lập một mạng lưới vận tải đường dài cũng sẽ phải đối mặt với những cuộc đàm phán mệt mỏi với các cơ quan quản lý hàng không tại nhiều nước. Hầu hết các lộ trình vận tải đường dài vẫn dựa vào việc vận tải nối tiếp để lấp đầy các ghế.
Do vậy cần nhận thấy rằng đây là một hướng đi mới nhưng cũng đầy thách thức.
3.2.3..2.Hàng không giá rẻ với chất lƣợng cao
Hàng không giá rẻ là mô hình gắn liền với sự tối thiểu hoá về dịch vụ. Tuy nhiên một thách thức không nhỏ đó là: liệu hàng không giá rẻ có thể có đủ năng lực cạnh tranh khi hàng không truyền thống với chất lượng dịch vụ hơn hẳn giảm giá vé tới mức có thể cạnh tranh được với hàng không giá rẻ. Khi giá cả không chênh lệch nhiều thì rõ ràng khách hàng sẽ lựa chọn hãng nào có chất lượng dịch vụ cao hơn hẳn. Có thể nhận thấy, phần lớn giá vé hàng không giá rẻ thấp hơn so với giá vé hàng không truyền thống khoảng 20%-30%, mức cao hơn có thể là 50%. Với mức 20-30% thì rõ ràng khả năng hàng không truyền thống giảm giá để giá vé mặc dù cao hơn nhưng không chênh lệch quá nhiều so với hàng không giá rẻ là hoàn toàn có thể xảy ra. Các hãng hàng không truyền thống đang thực hiện chiến lược nếu không thắng được đối thủ thì phải tham gia chiến lược của họ. Như vậy, lúc này không phải giá mà chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định. hàng không giá rẻ không có nghĩa là mức độ dịch vụ ở mức thấp. Ta có thể thấy điều này qua quan
điểm kinh doanh của VietJet-một hãng hàng không giá rẻ của tư nhân đầu tiên của Việt Nam: cam kết cung cấp hàng không giá rẻ với mức độ dịch vụ như hàng không truyền thống. Yếu tố dịch vụ không chỉ được thể hiện ở những dịch vụ đi kèm mà còn thể hiện ở cả trình độ và thái độ của nhân viên, tiếp viên hàng không hay nói cách khác đó là yếu tố văn hoá hàng không. Để xây dựng chất lượng dịch vụ ta có thể tham khảo mô hình của Singapore Airlines (SIA).
Ra đời năm 1972 trên một đất nước nhỏ bé, ngay từ đầu chiến lược của SIA đã là đảm bảo chất lượng phục vụ đạt đẳng cấp quốc tế. Văn hoá phục vụ khách hàng gắn chặt trong chiến lược kinh doanh của hãng. Ngay từ khi tuyển nhân viên, hãng đã tổ chức 3 vòng phỏng vấn và một buổi tiệc trà để các nhà quản lý có thể đánh giá được khả năng giao tiếp xã hội và sự tự tin của người dự tuyển. Sau đó là chương trình huấn luyện kéo dài bốn tháng kết hợp giữa học tập và thực hành. Thậm chí, học viên còn được dạy cách giặt đồng phục sao cho sạch. Mỗi năm, SIA chi 50 triệu Đô la Australia cho chương trình huấn luyện nhân viên kéo dài hơn 17 ngày. Thậm chí, cứ 6 tháng, hãng lại tiến hành kiểm tra răng miệng cho tất cả các tiếp viên của mình.
Hãng xây dựng được một đội ngũ nhân viên thống nhất mặc dù họ đến từ hơn 25 nước khác nhau trên toàn thế giới. SIA xuất bản rất nhiều bản tin nội bộ đăng tải những nhận xét tích cực và tiêu cực từ hành khách. Cứ sáu tháng, hãng lại tổ chức họp đánh giá tình hình kinh doanh, sức cạnh tranh, lợi nhuận và mức độ phục vụ khách hàng. SIA không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ của mình. Hành khách hạng nhất và hạng thương gia có thể đặt ăn theo yêu cầu. Đây cũng là hãng hàng không đầu tiên trang bị tai nghe nhạc, rượu vang Pháp và đồ ăn tự chọn cho hành khách hạng kinh tế.
Điều quan trọng nhất là SIA rất chú ý tới tỷ lệ ý kiến khen/chê thu thập