5. CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
5.4.2 Chiến lược công ty theo ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Tên sản phẩm Doanh số (triệu USD)
Đối thủ
Doanh số của 03 doanh nghiệp dẫn đầu (triệu USD) Tốc độ tăng trưởng % Cáp trần (A) 89,813,317 7 67,943,724 71,237,455 60,663,917 1.26 Cáp bọc hạ thế (B) 31,976,634 3 34,775,912 29,047,634 32,339,667 0.91 Dây dân dụng (C) 49,186,195 13 45,993,154 36,554,002 43,003,551 1.01 Cáp ngầm trung thế (D) 28,935,804 3 58,993,118 37,487,338 44,298,581 0.49 Tổng 199,911,950
X A: 89,813,317/199,911,950 = 45% 89,813,317/71,237,455 = 1,26 B: 31,976,634/199,911,950 = 16% 31,976,634/34,775,912 = 0,91 C: 49,186,195/199,911,950 = 25% 49,186,195/45,993,154 = 1,01 D: 28,935,804/199,911,950 = 14% 28,935,804/58,993,118 = 0,49 Giải thích:
- Trục tung: tăng trưởng doanh số bán của ngành (mức tăng trưởng bao nhiêu % của SBU đó).
- Trục hoành: thị phần tương đối trong ngành (doanh số của SBU công ty so với doanh số cạnh tranh cao nhất thị trường).
- Thời kỳ này cần tập trung toàn năng lực của công ty để sản xuất, đẩy mạnh công tác marketing cũng như các chương trình khuyến mãi nhằm thu lại lợi nhuận cao nhất. Cố gắng duy trì bằng những chính sách cụ thể.
- Đầu tư để duy trì và củng cố vị trí nổi bật, mở rộng thị trường về mặt địa lý: các vùng miền núi, nam bộ, và đặc biệt là xuất khẩu ra nước ngoài như Lào,
Campuchia, Malaysia..., nghiên cứu sản phẩm mới, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành.
- Chiến lược của công ty là chiến lược tăng trưởng.
- Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp về phía trước, phía sau, theo chiều ngang và đa dạng hóa tập trung.
- Chiến lược chức năng: chủ yếu là Marketing: mở rộng kênh phân phối ra các thị trường khác, tiêu diệt đối thủ cạnh tranh, mở rộng diện tích địa lý, mở rộng mặt bằng. Giảm giá xuống nhưng không phải giá thấp nhất thị trường.
Nhóm sản phẩm chưa ổn định: Gồm nhóm sản phẩm “cáp bọc hạ thế và cáp ngầm trung thế”.
- Chiến lược đối với các sản phẩm này là đa dạng hóa, cải tiến mẫu mã, đẩy mạnh thâm nhập, mở rộng thị trường tiêu thụ để nó trở thành sản phẩm chủ đạo của công ty (nhóm sản phẩm ngôi sao: thời hoàng kim).
- Các sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng cũng khá cao nhưng có tỷ trọng trong tổng sản lượng tương đối thấp. Đây là các sản phẩm mới của công ty được sản xuất trên dây chuyền hiện đại của nước ngoài nên được cảm tình của khách hàng. Cần thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường có thu nhập khá và cao, các tập đoàn điện lực, các khu công nghiệp... để trong tương lai sẽ biến thành các sản phẩm nhóm ngồi sao.
- Tuy nhiên khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty khác còn thấp, cho nên công ty nên xem xét duy trì thị trường và khả năng sản xuất để phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Chiến lược công ty: chiến lược tập trung hoặc chiến lược suy giảm.
- Chiến lược SBU: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hoặc: cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể...
Nhóm sản phẩm gặt hái: Có các sản phẩm “cáp trần”.
- Đây là sản phẩm có thị phần tiêu thụ cao nhưng tỉ lệ bán hàng cũng tương đối thấp. Chiến lược đối với các sản phẩm này cần đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng để duy trì, mở rộng thị trường nông thôn, miền núi, và tập trung mạnh khu vực thành thị để tránh rơi vào nhóm ”chó má”.
- Chiến lược cấp công ty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt. - Chiến lược SBU: đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo kiểu ngang, liên doanh. - Chiến lược chức năng: duy trì tỷ trọng trên thị trường với hầu hết các sản phẩm
trong SBU, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm theo dạng nhắc nhở.
- Mục đích: càng kéo dài thời kỳ này càng tốt.
Nhóm sản phẩm chó má: Trong thời kỳ chó má, thì công ty chưa có sản phẩm nào. Nhưng công ty cũng chuẩn bị chiến lược cho các sản phẩm có nguy cơ rơi vào thời kỳ này.