4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY THỊNH
4.11.3 Quan tâm đến PR
- Với sứ mệnh “đóng góp vào sự phát triển kinh tế, xã hội của thành phố, khu vực và các quốc giá mà Thịnh Phát đang hoạt động”, công ty đã gắn kết các hoạt động với trách nhiệm xã hội với phương châm làm việc như là một cách để phục vụ nhân dân, chứ không phải ngược lại.
- Đáp ứng nhu cầu "địa phương" và tham gia vào sự phát triển của khu vực ảnh hưởng của họ bằng cách thực hiện các chương trình trách nhiệm xã hội trong hợp tác với khách hàng, Thịnh Phát đã chứng minh việc cam kết thực hiện trách nhiệm xã hội. Đi xa hơn nữa
thì ta có thể thấy trách nhiệm xã hội không chỉ là một phần của các hoạt động của công ty mà còn là một triết lý, là phương chỉ nam trong công việc.
Các hoạt động phụ trợ
4.12.1 Quản trị nguồn nhân lực
- Đội ngũ quản lý của công ty cũng thường xuyên được đào tạo các khóa phát triển có liên quan để lãnh đạo hiệu quả hơn. Bằng chính sách di chuyển nguồn lực giữa các thị trường, đào tạo đa dạng ở những môi trường địa lý khác nhau, tất cả các nhân viên cũng như đội ngũ quản lý được nâng cao năng lực, linh hoạt hơn trong công việc.
- Bằng hoạt động đánh giá thành tích, theo dõi nhân viên của mình trong suốt quá trình làm việc Thịnh Phát có những phần thưởng xứng đáng với giá trị đóng góp của nhân viên cho công ty. Các nhà quản lý ở thị trường nước ngoài có quyền đóng góp ý kiến vào việc thay đổi giám đốc. Qua đó, Thịnh Phát luôn khuyến khích, động viên nhân viên của mình làm việc hết mình với lòng đam mê đối với công việc và sản phẩm.
4.12.2 Quản trị cung ứng
- Hiện tại công ty đang kiểm soát được nguồn nguyên liệu đầu vào, và đang xây dựng lò nấu đồng sẽ giảm thiểu chi phí khá lớn và chủ động trong nguồn cung ứng nguyên liệu. Một cơ sở lý tưởng cho những sản phẩm tốt nhất và với giá thành hợp lý nhất.
- Ngoài ra công ty còn nghiên cứu và triển khai sản xuất thử một số nguyên liệu mới.
4.12.3 Quản lý
- Đội ngũ trình độ cao và giàu kinh nghiệm điều hành, quản lí để hoạt động của công ty được liên tục và hiệu quả, là cơ sở của quá trình sáng tạo giá trị.
Phân tích SWOT
SWOT Cơ hội (O)
1. Tiềm năng thị trường trong nước còn rất lớn.
2. Nhiều cơ hội xuất khẩu sang thị trường các nước trong khu vực. 3. Có chính sách hỗ trợ của Chính phủ về ngành hàng. 4. Xu thế hội nhập WTO 5. Xu thế bình đẳng trong kinh doanh. 6. Thị trường còn nhiều khả năng mở rộng. 7. Khách hàng dần sử dụng các sản phẩm trong nước thay cho nhập khẩu
Nguy cơ (T)
1. Tình hình cạnh tranh cực kỳ khốc liệt trên thị trường dây và cáp điện.
2. Ảnh hưởng mạnh bởi suy thoái kinh tế toàn cầu.
3. Lệ thuộc nhiều vào giá nguyên liệu thế giới là kim loại màu.
4. Vốn đầu tư và lãi suất ngân hàng cao đối lại tỷ lệ lợi nhuận thấp dẫn đến nhiều rủi ro về tài chính
5. Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp Trung Quốc có lợi thế về tài nguyên.
6. Khách hàng có nhiều
sự lựa chọn sản phẩm Điểm mạnh (S)
a. Có đội ngũ lao động nhiệt tình, năng động.
b. Có chính sách, mục tiêu chiến lược và quyết tâm của lãnh đạo công ty. c. Có hệ thống quản lý ISO
9001: 2008 và nhiều năm duy trì cải tiến hiệu quả. d. Sản phẩm đạt chất lượng
theo tiêu chuẩn được cơ quan nhà nước chứng nhận, được khách hàng công nhận.
e. Thương hiệu có tầm trên thị trường được khách hàng đánh giá cao, được đánh giá và ghi nhận thông qua việc đạt các giải thưởng tầm quốc gia, các huân chương, bằng khen của các cấp nhà nước. f. Có được một nhóm khách hàng quen thuộc. Phối hợp S/O Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Phối hợp S/T Sử dụng điểm mạnh, né tránh thách thức. Điểm yếu (W) 1. Biến động về nhân sự 2. Khó đáp ứng đơn hàng với thời gian ngắn.
3. Thương hiệu chưa được khách hàng ở phía Bắc chú ý.
4. Giá thành thiếu cạnh tranh khi phải vận chuyển đi xa. 5. Kế hoạch Marketing chưa
mạnh.
Phối hợp W/O
Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội bên ngoài
Phối hợp W/T
Khắc phục điểm yếu, giảm bớt đe dọa từ bên ngoài
Toàn bộ các kết quả phân tích, đánh giá: môi trường bên ngoài, môi trường bên trong và nội bộ doanh nghiệp; cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, xác định điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong như đã trình bày ở trên, có thể vận dụng ma trận SWOT để tổng hợp vị thế của Thịnh Phát, hình thành các chiến lược nhằm khai thác điểm mạnh, tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế điểm yếu và né tránh rủi ro.
Mục tiêu chiến lược
Trong thời gian tới 2014 - 2020, công ty tiếp tục duy trì và phát triển Thương hiệu Thịnh Phát trở thành một thương hiệu hàng đầu trong ngành dây và cáp điện, một thương hiệu mà khách hàng luôn nghĩ tới khi có nhu cầu về dây và cáp điện.
Hoàn thiện và ổn định hoạt động nhà máy sản xuất dây và cáp điện, cáp chống cháy, cáp chịu nhiệt, kim loại màu quy mô 90.000m2, nâng năng lực sản xuất lên 50.000 tấn sản phẩm/năm. Trong năm 2012, công ty đã đầu tư và đưa vào hoạt động dây chuyền bọc cáp trung thế công nghệ hiện đại của Nhật Bản CCV Line (Continuous Catenary Vulcanization) nhằm nâng cao và ổn định chất lượng cho sản phẩm cáp trung thế đến 45 kV.
Phát triển thị trường, đạt doanh thu năm 2014 là 3.000 tỷ đồng, tiến đến mục tiêu doanh thu 6.000 tỷ đồng vào năm 2020. Tiếp tục mở rộng giai đoạn 2 Khu công nghiệp Thịnh Phát tại Bến Lức - Long An: 120 ha với tổng giá trị đầu tư 295 tỷ đồng.
Nền tảng xây dựng chiến lược
Công ty xây dựng chiến lược ngắn hạn và dài hạn: lãnh đạo thực hiện hoạch định chiến lược dựa trên việc xem xét: nhu cầu hiện tại và tương lai của thị trường Công ty đang cung cấp sản phẩm, các hoạt động về sản phẩm/ dịch vụ, sự thỏa mãn các yêu cầu và dịch vụ của các bên liên quan, kết quả của các cuộc đánh giá nội bộ và bên ngoài, so sánh đối chứng, phân tích đối thủ cạnh tranh, cơ hội cải tiến, nguồn lực cần thiết, xu hướng hội nhập kinh tế, xây dựng và áp dụng phương pháp đo lường năng suất tổng hợp TFP. Từng mục tiêu cụ thể từ các phòng ban được gắn với từng mốc thời gian phấn đấu phù hợp và tương thích với từng bộ phận thực hiện trên cơ sở mục tiêu chiến lược chung.
Công ty phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và dự đoán các biến động về thị trường, công nghệ, pháp lý khi Việt Nam thực thi AFTA, gia nhập WTO. Công ty tiến hành tham khảo và so sánh giá với các đối thủ nước ngoài như: LS-Vina (Hàn Quốc), People Electric Appliance (Trung Quốc), Olympic Cable (Malaysia). Để hoà nhập với đất nước trong giai đoạn thực thi WTO, công ty có chuẩn bị cho việc phát triển các sản phẩm chủ lực gắn liền với đổi mới, cải tiến thiết bị, công nghệ và thị trường tiêu thụ sản phẩm. Xây dựng những chương trình mang tính định hướng, xây dựng nền tảng vững chắc nhằm đối phó hoặc giải quyết kịp thời những tổn thất, rủi ro có thể xảy ra.
Năng lực triển khai chiến lược
Công ty thực hiện xây dựng kế hoạch hành động và các chỉ tiêu rõ ràng đối với các mục tiêu: Thỏa mãn khách hàng – Nguồn nhân lực – Công nghệ thiết bị – Chất lượng sản phẩm – Tài chính.
Công ty xây dựng kế hoạch hành động ngắn hạn trong năm 2014 và dài hạn đến năm 2020. Kế hoạch nguồn nhân lực chính hằng năm lãnh đạo công ty thực hiện hoạch định nhằm đáp ứng: khả năng, kết quả thực hiện công việc và nhu cầu từng phòng ban.
Công ty thực hiện đo lường từng kế hoạch hành động bằng những chỉ số: nguồn lực tài chính, nguồn lực con người, nguồn lực kỹ thuật công nghệ, nguồn lực vật chất.
Công ty thể hiện hoạt động mục tiêu bằng cách: triển khai mục tiêu từ cấp Công ty đến phòng ban, các phòng ban triển khai cho các bộ phận và nhân viên, từ đó các bộ phận thiết lập mục tiêu thích hợp để đáp ứng mục tiêu công ty. Định kỳ báo cáo kết quả và trưởng bộ phận giám sát việc thực hiện. Nhân viên kinh doanh cung cấp các thông tin về số liệu thu thập của các đối thủ cạnh tranh cho người thực hiện để phân tích các chỉ số của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cấp công ty
5.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
5.4.1.1 Thâm nhập thị trường
Các dự án cải tạo lưới điện, cung cấp điện cho các hộ vùng sâu, vùng xa, xây lắp các trạm biến áp, và các công trình dân dụng không ngừng phát triển là điều kiện để công ty trong ngành phát triển.
Với tiêu chí luôn làm hài lòng khách hàng với những sản phẩm có chất lượng cao, áp dụng công nghệ mới của các nước Châu Âu và Nhật Bản, điển hình là loại cáp ngầm trung thế dùng công nghệ CCV line có thể bọc liên tục 3 lớp trong môi trường vô trùng). Đẩy mạnh thương hiệu THIPHA cable trên toàn quốc thông qua các chương trình hội chợ triễn lãm hàng công nghiệp, các chương trình PR, báo chí, internet và mở ra thêm các đại lý dây dân dụng để chia thị trường với các hãng sản xuất dây dân dụng khác đặc biệt là dây CADIVI một thương hiệu cáp điện nổi tiếng lâu đời ở Việt Nam.
5.4.1.2 Phát triển thị trường
Thị trường chính của công ty Thịnh Phát hiện nay là thì trường trong nước (bao gồm những khách hàng chính là các công ty điện lực, các ban quản lý dự án, và các công ty xây lắp) và xuất khẩu sang Campuchia, Lào, Myanma, tuy nhiên thị trường ở ba nước này chưa thật sự lớn mạnh. Từ năm 2014 – 2020 công ty sẽ mở rộng thì trường dây dân dựng trong nước, sao cho mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất một đại lý cáp điện và dây dân dụng của Thịnh Phát. Tăng cường mở rông thì trường sang các nước Thái Lan, Malaysia, và những nước khác trong khu vực Đông Nam Á nói riêng và Châu Á nói chung.
5.4.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
Công ty Thịnh Phát chú trọng đến những dòng sản phẩm chính như: cáp trần, cáp hạ thế, cáp ngầm trung thế và đặc biệt là dây dân dụng. Công ty liên tục đầu tư những máy móc thiết bị, ứng dụng công nghệ hiện đại để sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lượng theo tiêu chuẩn Châu Âu.
Công ty đưa ra những chính sách tối ưu cho các đại lý dây dân dụng để đẩy mạnh doanh số bán hàng của các đại lý. Thường xuyên có những buổi trao đổi và lấy ý kiến của khách hàng về sản phẩm, để khắc phục những khuyết điểm của sản phẩm đáp ứng nhu cầu cần thiết của khách hàng. Luôn giữ mối quan hệ thân thiết với những khách hàng lớn của công ty.
Công ty tăng cường đầu tư cho các hoạt động R & D để tìm ra các sản phẩm mới hiện nay trên toàn thế giới, để đáp ứng nhu cầu cao hơn của con người.
5.4.2 Chiến lược công ty theo ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Tên sản phẩm Doanh số (triệu USD)
Đối thủ
Doanh số của 03 doanh nghiệp dẫn đầu (triệu USD) Tốc độ tăng trưởng % Cáp trần (A) 89,813,317 7 67,943,724 71,237,455 60,663,917 1.26 Cáp bọc hạ thế (B) 31,976,634 3 34,775,912 29,047,634 32,339,667 0.91 Dây dân dụng (C) 49,186,195 13 45,993,154 36,554,002 43,003,551 1.01 Cáp ngầm trung thế (D) 28,935,804 3 58,993,118 37,487,338 44,298,581 0.49 Tổng 199,911,950
X A: 89,813,317/199,911,950 = 45% 89,813,317/71,237,455 = 1,26 B: 31,976,634/199,911,950 = 16% 31,976,634/34,775,912 = 0,91 C: 49,186,195/199,911,950 = 25% 49,186,195/45,993,154 = 1,01 D: 28,935,804/199,911,950 = 14% 28,935,804/58,993,118 = 0,49 Giải thích:
- Trục tung: tăng trưởng doanh số bán của ngành (mức tăng trưởng bao nhiêu % của SBU đó).
- Trục hoành: thị phần tương đối trong ngành (doanh số của SBU công ty so với doanh số cạnh tranh cao nhất thị trường).
- Thời kỳ này cần tập trung toàn năng lực của công ty để sản xuất, đẩy mạnh công tác marketing cũng như các chương trình khuyến mãi nhằm thu lại lợi nhuận cao nhất. Cố gắng duy trì bằng những chính sách cụ thể.
- Đầu tư để duy trì và củng cố vị trí nổi bật, mở rộng thị trường về mặt địa lý: các vùng miền núi, nam bộ, và đặc biệt là xuất khẩu ra nước ngoài như Lào,
Campuchia, Malaysia..., nghiên cứu sản phẩm mới, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành.
- Chiến lược của công ty là chiến lược tăng trưởng.
- Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp về phía trước, phía sau, theo chiều ngang và đa dạng hóa tập trung.
- Chiến lược chức năng: chủ yếu là Marketing: mở rộng kênh phân phối ra các thị trường khác, tiêu diệt đối thủ cạnh tranh, mở rộng diện tích địa lý, mở rộng mặt bằng. Giảm giá xuống nhưng không phải giá thấp nhất thị trường.
Nhóm sản phẩm chưa ổn định: Gồm nhóm sản phẩm “cáp bọc hạ thế và cáp ngầm trung thế”.
- Chiến lược đối với các sản phẩm này là đa dạng hóa, cải tiến mẫu mã, đẩy mạnh thâm nhập, mở rộng thị trường tiêu thụ để nó trở thành sản phẩm chủ đạo của công ty (nhóm sản phẩm ngôi sao: thời hoàng kim).
- Các sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng cũng khá cao nhưng có tỷ trọng trong tổng sản lượng tương đối thấp. Đây là các sản phẩm mới của công ty được sản xuất trên dây chuyền hiện đại của nước ngoài nên được cảm tình của khách hàng. Cần thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường có thu nhập khá và cao, các tập đoàn điện lực, các khu công nghiệp... để trong tương lai sẽ biến thành các sản phẩm nhóm ngồi sao.
- Tuy nhiên khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty khác còn thấp, cho nên công ty nên xem xét duy trì thị trường và khả năng sản xuất để phục vụ nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Chiến lược công ty: chiến lược tập trung hoặc chiến lược suy giảm.
- Chiến lược SBU: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hoặc: cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể...
Nhóm sản phẩm gặt hái: Có các sản phẩm “cáp trần”.
- Đây là sản phẩm có thị phần tiêu thụ cao nhưng tỉ lệ bán hàng cũng tương đối thấp. Chiến lược đối với các sản phẩm này cần đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng để duy trì, mở rộng thị trường nông thôn, miền núi, và tập trung mạnh khu vực thành thị để tránh rơi vào nhóm ”chó má”.
- Chiến lược cấp công ty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt. - Chiến lược SBU: đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo kiểu ngang, liên doanh. - Chiến lược chức năng: duy trì tỷ trọng trên thị trường với hầu hết các sản phẩm
trong SBU, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm theo dạng nhắc nhở.
- Mục đích: càng kéo dài thời kỳ này càng tốt.