a. Các loại kênh phân phố
4.3.3.2. Chiến lược số lượng kênh
a. Chiến lược đơn kênh
Chiến lược đơn kênh được sử dụng để chỉ những tình huống trong đó công ty sử dụng một loại kênh để phục vụ cho đối tượng khách hàng mục tiêu của họ.
Loại chiến lược này được sử dụng rất phổ biến trong giai đoạn marketing đại trà, maketing cổ điển. Bởi trong giai đoạn đó, nền kinh tế và cả nhu cầu của khách hàng chưa phát triển. Điều này dẫn đến, cung không đáp ứng đủ cầu nên khách hàng chỉ quan tâm đến sự sẵn có của sản phẩm. Giải pháp một kênh được coi là giải pháp được các công ty trong giai đoạn đó lựa chọn nhiều nhất.
Tuy nhiên, ngày nay chiến lược này vẫn được một số công ty áp dụng. Song chiến lược này được thể hiện dưới các hình thức mới mẻ hơn để theo kịp với xu thế hiện đại như Cafe Trung Nguyên áp dụng chiến lược đơn kênh theo phương thức franchise.
a. Chiến lược đa kênh
Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty áp dụng chiến lược đa kênh.
Chiến lược đa kênh là tình huống trong đó công ty sử dụng hai hay nhiều kênh phân
Kênh marketing
Kênh đơn VMS Kênh thông thường
VMS được quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn
HTX bán lẻ Chuỗi tình nguyện Tổ chức đặc quyền
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng là tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh, và tăng tiêu thụ theo ý khách hàng.
Tuy nhiên, việc duy trì nhiều kiểu kênh phân phối như vậy sẽ đòi hỏi các công ty phải thực hiện tốt hoạt động phân đoạn thị trường. Từ đó xác định kiểu kênh phù hợp với từng đoạn. Vì vậy, chiến lược đa kênh giúp công ty có thể vươn tới những thị trường riêng lẻ một cách tối ưu nhất.
Về cơ bản một công ty có thể xem xét hai loại chiến lược đa kênh. Đó là các kênh bổ trợ và các kênh cạnh tranh.
* Các kênh bổ trợ lẫn nhau
Các kênh bổ trợ tồn tại khi mỗi kênh phân phối kiểm soát một sản phẩm riêng, hướng đến một thị trường riêng mà không cạnh tranh lẫn nhau.
Các công ty thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà các kênh hiện tại không vươn tới được trong khi đó công ty lại không mong muốn sự có mặt của đối thủ cạnh tranh trên thị trường này. Ví dụ, trong khoảng thời gian 100 năm sản phẩm Avon được bán trực tiếp cho khách hàng. Nhưng đến năm 1986, Avon đã phá vỡ truyền thống của mình để bắt đầu bán một số sản phẩm nước hoa qua các trung tâm thương mại. Vì Avon muốn phục vụ đoạn thị trường mà họ không thể vươn tới bằng cách bán hàng trực tiếp. Còn Samsonite Corporation bán trong những cửa hàng giảm giá một loại túi xách giống ở các trung tâm thương mại và chỉ thay đổi một chút thiết kế. Nhờ đó mà công ty có thể vươn tới những khách hàng có thu nhập trung bình và thấp, những người không bao giờ mua hàng trong các trung tâm thương mại. Tương tự như vậy, các tạp chí sử dụng các quầy báo như một kênh bổ trợ cho việc đặt hàng.
Cách đơn giản nhất để thiết lập những kênh bổ trợ là thông qua nhãn hiệu cửa hàng. Điều này giúp công ty có thể lấy lại những thị trường có thể bị mất. Coca Cola đã bán loại nước cam Minute Maid cho A & P và được A & P bán dưới tên của họ. Vào thời gian đó, Minute Maid có thể chiếm được khách hàng không thích nhãn hiệu Coca Cola nhờ nhãn hiệu A & P. Thêm vào đó, giá trị thương hiệu của A & P không lớn bằng Coca Cola nên khách hàng có thể mua hàng với mức giá rẻ hơn, phù hợp hơn dưới tên của A & P. Vậy có thể nói nhãn hiệu cửa hàng có thể giúp công ty mở rộng được thị trường.
Một lý do khác cũng khiến cho các công ty phải chọn chiến lược này là khi kênh phân phối của họ đã trở nên bão hoà và cạnh tranh thì ngày càng khốc liệt. Đến lúc này, một kênh mới có thể được thiết lập. Kênh phân phối mới này không giống với những kênh phân
phối truyền thống mà công ty đang áp dụng cho các sản phẩm của mình. R Dakin đã phát triển kênh mới để bán đồ chơi. Mặc dù phần lớn các nhà sản xuất đồ chơi bán hàng qua các cửa hàng và các cửa hàng tổng hợp thì Dakin phân phối hơn 60% sản phẩm của nó qua một hệ thống cửa hàng bán lẻ mà không ai nghĩ tới là các sân bay, trong cửa hàng quà tặng ở bệnh viện, khách sạn, bảo tàng, công viên, nhà ga và hiệu thuốc. Chiến lược này đã giúp Dakin tránh được sự cạnh tranh trực tiếp vì kênh phân phối truyền thống có rất đông đối thủ cạnh tranh. Trong những năm gần đây, đã có rất nhiều công ty phát triển kênh phân phối mới là bán trang phục nam, giầy, bảo hiểm, băng đĩa, sách và đồ trang sức qua thư, điện thoại nhằm giảm chi phí bán của mình cho một nhóm khách hàng hiện có.
Công ty cũng có thể thiết lập kênh bổ trợ để mở rộng thị trường khi kênh phân phối truyền thống có dấu hiệu suy giảm mạnh. Trước tình huống này, một kênh phân phối mới được sử dụng có thể giảm sự phụ thuộc của công ty vào kênh phân phối truyền thống.
Trong những năm gần đây, để mở rộng thị trường các nhà sản xuất cũng có thể mở những cửa hàng riêng mang những cái tên riêng của chính họ như Calvin Klein, Adrienne…
Trong nhiều trường hợp, vì những khu địa lý khác nhau thì kênh bổ trợ cũng nên được áp dụng. Có nhiều công ty khẳng định rằng ở những vùng đô thị, họ sẽ sử dụng những kênh phân phối trực tiếp. Vì rằng thị trường ở đó là đông và khách hàng lại ở gần nhau nên một người bán có thể liên lạc với hơn 10 khách hàng mỗi ngày. Tuy nhiên ở những vùng xa thành thị, họ lại phải sử dụng các đại diện của nhà sản xuất hay một vài loại trung gian khác vì thị trường ở đó thường bị phân tán và không tập trung.
Ngoài ra, công ty cũng có thể bổ sung thêm một kênh có những khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn (sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp) hoặc nhằm nâng cao khả năng phân phối của những sản phẩm kém cạnh tranh như chất tẩy rửa của P & G.
Tóm lại, việc sử dụng các kênh bổ trợ là để vươn tới những khách hàng mà kênh đơn không thể phục vụ được. Vì vậy, trước khi sử dụng thêm những kênh bổ trợ, công ty nên có sự phân tích chi phí và lợi nhuận. Nếu sử dụng kênh bổ trợ sẽ làm tăng chi phí kinh doanh mà không thể không có bất kỳ một sự thúc đẩy lợi nhuận dài hạn nào thì không đáng để làm như vậy. Tuy nhiên cần phải đảm bảo rằng phát triển chiến lược đa kênh không dẫn đến một khoản chi phí bất hợp lý nào.
* Các kênh cạnh tranh với nhau
Các kênh này bán cùng một loại sản phẩm nên chúng cùng tồn tại và cạnh tranh với nhau để thoả mãn một nhóm khách hàng có cùng nhu cầu và ước muốn.
Các công ty sử dụng các kênh cạnh tranh với nhau để hy vọng gia tăng được doanh số bán. Vì việc tăng doanh số bán có thể là kết quả của quá trình cạnh tranh theo đúng nghĩa của nó. Các nhà phân phối phải cố gắng làm tốt hơn công việc của mình. Trong khi đó, các nhà phân phối không những phải cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với những nhà phân phối của các nhà sản xuất khác. Nên không còn sự lựa chọn nào khác, họ phải không ngừng phấn đấu để làm tăng doanh thu cho kênh phân phối của mình. Có thể nói chính cạnh tranh khốc liệt đã trở thành động lực giúp cho các kênh cạnh tranh hoạt động hiệu quả nhất. Tính hiệu quả này có thể là kết quả tất yếu của việc triển khai các kênh cạnh tranh với nhau bởi khi đó các công ty còn có thể tiết kiệm được những chi phí liên quan đến việc phát triển kênh phân phối.
Trong một số trường hợp khác, các công ty buộc phải phát triển các kênh cạnh tranh để thích nghi với sự biến đổi từ phía môi trường. Chẳng hạn như, loại thuốc bán không theo toa của bác sĩ thường được bán ở những hiệu thuốc. Nhưng trong suốt chiến tranh thế giới II, hoạt động kinh doanh của các siêu thị có sự biến động khiến cho các cửa hàng tạp phẩm bán rất tốt sản phẩm này. Vì khách hàng cho rằng ở đó họ sẽ tìm được những loại thuốc phù hợp cửa hàng tạp phẩm và các hiệu thuốc truyền thống. Vào những năm 80, công ty bảo hiểm nhân thọ Capital Holding đã có những ý tưởng marketing mới lạ. Vào năm 1985, công ty bắt đầu bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ qua hệ thống siêu thị. Ý tưởng này mang lại sự tăng trưởng đầy ấn tượng đã buộc các hãng bảo hiểm khác phải phát triển các kênh phân phối mới để bán những sản phẩm của mình.
Để duy trì các kênh cạnh tranh này công ty cần phải đảm bảo rằng việc phát triển là không quá rộng. Bởi nếu sự mở rộng không chắc chắn có thể là thảm hoạ đối với công ty.
Bên cạnh một số lợi ích mà các kênh cạnh tranh mang lại, việc thiết lập và duy trì các kênh này cũng ẩn chứa những nguy cơ:
Thứ nhất là sự bất mãn của các trung gian có thể xuất hiện khi công ty thiết lập các kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường và được gọi là mâu thuẫn đa kênh. Khi Levi Stauss đồng ý phân phối quấn áo Jeans của mình thông qua Sears và Penny, ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đó tức giận. Khi một số nhà sản xuất quần áo khác, Ralph Lauren, Liz Claiborne, Anne Klein, mở những cửa hàng riêng của mình, các cửa hàng bách hoá tổng hợp kinh doanh quần áo đã nổi điên lên. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên đặc biệt gay gắt
khi các thành viên của kênh hoặc là được hưởng giá thấp hơn (do mua một số lượng tương đối) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn. Cuối cùng doanh số bán của những người bán lẻ độc quyền sẽ bị giảm xuống. Vì vậy, để duy trì được mức lợi nhuận của mình, họ đã đa dạng hoá các nhãn hiệu trong gian hàng của mình bằng cách bán cả những sản phẩm cạnh tranh của công ty.
Thứ hai là vấn đề quản lý. Vấn đề nảy sinh khi những kênh mới mang tính độc lập hơn và việc hợp tác khó khăn hơn.
Mặc dù vậy, những nguy cơ này vẫn không làm giảm đi tầm quan trọng của chiến lược đa kênh. Bởi những nguy cơ trên hy vọng là có thể được các nhà sản xuất khắc phục. Bằng không thì sự thất bại của họ khi áp dụng chiến lược đa kênh lại là những cơ hội cho đối thủ cạnh tranh.
4.3.3.3. Chiến lược kiểm soát kênh
Một cấu trúc kênh truyền thống thường bao gồm các nhà sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ, được sắp xếp một cách lỏng lẻo. Họ đang cố gắng làm lợi từ các hoạt động kinh doanh của chính họ cho dù có bất cứ chuyện gì xảy ra ở một nơi nào đó trong cấu trúc kênh. Trong cấu trúc như vậy, việc kiểm soát kênh thường bị bỏ qua.
Hiện nay, sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn loại cấu trúc kênh và các thành viên kênh, hoàn thiện tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động như một hệ thống tổng thể hình thành. Hệ thống kênh có thể được xem như là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào người khác. Mỗi thành viên giữ một vai trò nhất định và họ có kỳ vọng nhất định vào người khác. Doanh nghiệp phải thực hiện chức năng kiểm soát hệ thống phân phối của mình.
Tầm quan trọng của kiểm soát kênh
Có rất nhiều lý do để khẳng định rằng kiểm soát là một yếu tố cần thiết trong việc vận hành thành công một hệ thống. Nó tác động tích cực vào lợi ích của các bên . Điều này là bằng chứng cho sự thành công của việc chủ động và tạo ra những chuỗi mắt xích sẵn sàng hợp tác. Nhờ đó mà kiểm soát kênh cũng giúp đạt được hiệu quả của đường cong kinh nghiệm trong phân phối.
Nội dung của chiến lược kiểm soát kênh
Trọng tâm của kiểm soát kênh là việc xác định ai là người kiểm soát kênh. Nó có thể là bất cứ thành viên nào của hệ thống kênh: nhà sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ. Về mặt lý thuyết, người ta chưa thể nhận biết liệu ai trong số họ làm người kiểm soát tốt
Ví dụ, thị trường rau ở Việt Nam, các hộ nông dân trồng rau không thể vừa trồng rau vừa bán rau. Thông thường, họ phải bán rau cho các thương lái. Các thương lái tiếp tục bán cho các đầu mối lớn ở Hà Nội và sau đó phân phối đến các điểm bán lẻ. Qua nhiều khâu phân phối như vậy, giá rau đã đội lên rất nhiều. Vì vậy, người tiêu dùng cho rằng giá rau cao trong thời gian vừa qua có lợi cho nông dân nhưng thực tế người nông dân chỉ được hưởng 1/3 giá bán đó. Bởi trong kênh phân phối này, các thương lái đóng vai trò kiểm soát kênh. Họ thường ép giá, mua rau của hộ nông dân với giá thấp và sau đó bán ra thị trường với mức giá cao.
Hay như Silo Incorporated, một người bán lẻ với 10% thị trường đồ dùng gia đình tại Philipin, đóng vai trò là người kiểm soát kênh ở đó. Hãng này không có mối quan hệ đặc biệt với bất cứ nhà sản xuất nào, nhưng nếu sản phẩm của nhà cung cấp không tốt thì ngay lập tức Silo sẽ có những yêu cầu về phía nhà cung cấp.
Và một loạt những ví dụ khác như Sears, người kiểm soát kênh của cả một danh mục sản phẩm vô cùng phong phú hay Procter & Gamble, người kiểm soát kênh chất tẩy rửa và những hàng hoá liên quan.
Những ví dụ trên đây nhấn mạnh tầm quan trọng của người nào tiếp nhận cương vị lãnh đạo kênh. Thông thường người dẫn đầu thị trường và quy mô của hãng sẽ quyết định sự phù hợp của người kiểm soát kênh. Về mặt chiến lược, một hãng nên tập trung kiểm soát kênh cho một sản phẩm nếu nó có thể thực hiện được những cam kết, nhiệm vụ của người lãnh đạo kênh và đảm bảo duy trì lợi ích kinh tế dài hạn cho toàn bộ hệ thống phân phối.
4.3.3.4. Chiến lược quản lý xung đột trong kênh
Cho dù các kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi nữa, thì vẫn có một số mâu thuẫn. Nếu không do nguyên nhân nào khác, thì chính là vì quyền lợi của các thực thể kinh doanh độc lập không bao giờ trùng hợp với nhau. Chiến lược quản lý xung đột hay mâu thuẫn phải trả lời một số câu hỏi:
Những kiểu mâu thuẫn nào đã phát sinh giữa các kênh?
Những nguyên nhân chủ yếu nào đã gây nên mâu thuẫn giữa các kênh? Cần phải làm gì để khắc phục tình trạng mâu thuẫn?
* Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh
Giả sử một nhà sản xuất đã thiết lập một kênh dọc bao gồm những người bán buôn và những người bán lẻ. Nhà sản xuất hy vọng vào sự hợp tác của kênh, vì nhờ vào sự hợp tác đó thường tạo ra được tổng lợi nhuận của kênh lớn hơn là trong trường hợp mỗi thành