Trước hết, cơng ty hỗ trợ nhân viên kinh doanh xác định thị trường mục tiêu, lập Hồ sơ nghiệp vụ trong đĩ nêu rõ đối tượng khách hàng mà cơng ty hướng đến. Đối tượng này cĩ thể là các cơng ty thương mại, dịch vụ, sản xuất, xây dựng…, liệt kê những khĩ khăn mà mỗi loại hình doanh nghiệp này thường gặp phải. Ví dụ như các cơng ty thuộc lĩnh vực thương mại thường gặp vấn đề khĩ khăn trong cơng tác quản lý kho, theo dõi cơng nợ…Thơng tin này cĩ thể tìm từ nhiều nguồn như báo chí, internet, kinh nghiệm của các nhân viên cũ, hoặc gần nhất là cĩ thể lấy từ những thơng tin khiếu nại, thắc mắc, khĩ khăn của khách hàng cũ để thiết lập một số yêu cầu mà từng loại hình khách hàng hay gặp phải. Dựa trên những khĩ khăn dự đốn đĩ, nhân viên bán hàng sẽ tìm cách khắc phục và giải đáp cho những thắc mắc nêu trên, đưa ra một số lời khuyên cho khách hàng nếu cĩ thể. Hồ sơ này phải được bổ sung và cập nhật liên tục để nắm rõ nhu cầu của khách hàng. Hồ sơ cĩ thể được sử dụng để làm tài liệu hỗ trợ nhân viên bán hàng trong quá trình DEMO giới thiệu sản phấm, telesaling . Từ những thơng tin trong hồ sơ, nhân viên kinh doanh cĩ thể dễ dàng đưa ra những câu hỏi gợi mở nhằm tìm hiểu nhu cầu khách hàng và từ đĩ đưa ra những câu trả lời xúc tích, những lời khuyên hữu ích gắn liền với việc sử dụng sản phẩm của cơng ty sẽ được khách hàng đánh giá cao. Ngồi ra, hồ sơ cũng cĩ thể được sử dụng trong cơng tác đào tạo nhân viên mới giúp nhân viên mới cĩ thể nhanh chĩng nắm vững nghiệp vụ, nhanh chĩng làm quen với cơng việc, tiết kiệm thời gian đào tạo. Đặc biệt, hồ sơ cũng cĩ thể được thiết lập với mục đích là thu thập ý kiến khách hàng từ đĩ cĩ thể hồn thiện, nâng cấp sản phẩm mới thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Để khơng bị biến động về nhân sự, cơng ty cần đào tạo đội ngũ kế thừa trong nội bộ. Cơng ty phải xây dựng và thực sự vận hành "Lộ trình thăng tiến" trong doanh nghiệp, cĩ những đánh giá cụ thể và đúng mức đối với những nhân viên đã cĩ quá trình cơng tác lâu dài và liên tục tại doanh nghiệp, tổ chức những buổi ghi nhận và tưởng thưởng thành tích cơng khai. Khi xây dựng được một đội ngũ nhân lực kế thừa, doanh nghiệp khơng chỉ đạt được các mục tiêu tăng trưởng bền vững mà cịn khơng phải thường xuyên đối mặt với bài tốn nguồn nhân lực là tìm kiếm người phù hợp để thay thế các nhân viên cĩ kinh nghiệm đã ra đi. Để giảm tỉ lệ biến động nhân sự, cơng ty nên thay đổi quy luật sa thải nhân viên như sau: Nhân viên sau hai tháng liên tục khơng đạt doanh số tối thiểu của cơng ty sẽ khơng bị sa thải mà doanh số hai tháng sau đĩ phải bù đắp cho phần doanh số khơng đạt của hai tháng trước. Tương tự với nhân viên khơng đạt doanh số ba tháng khơng liên tục thì trong ba tháng liên tiếp (kể từ tháng thứ ba khơng đạt doanh số) phải bù đắp doanh số khơng đạt của ba tháng trước đĩ và phần bù đắp khơng được tính vào doanh số trong tháng kinh doanh. Nếu sau thời gian bị phạt nhân viên vẫn khơng hồn thành chỉ tiêu trong tháng và khơng phù đắp được doanh số bị phạt sẽ bị sa thải. Sau khi bị sa thải nhân viên vẫn cĩ thể trở thành cộng tác viên cho Misa.
Cơng ty cần cĩ chính sách linh hoạt trong việc thanh tốn tiền hàng, giao hàng cho khách. Cơng ty cĩ thể thay đổi quy chế như sau: chỉ cần khách hàng gửi fax cho Misa giấy uỷ nhiệm chi (giấy cĩ xác nhận của ngân hàng là khách hàng yêu cầu ngân hàng chị trả tiền cho Misa) thì khoản tiền thanh tốn dù chưa vào tài khoản của cơng ty cũng được tính vào doanh số trong tháng của nhân viên kinh doanh. Như vậy sẽ tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên, cuối tháng vẫn tích cực tìm kiếm cơ hội mới mà khơng phải mất thời gian vào việc hối thúc khách hàng thanh tốn tiền sớm.
Để tạo nên một đội ngũ bán hàng vững mạnh cần xây dựng bản mơ tả cơng việc chi tiết cho nhân viên trong đĩ cĩ sự xác định rạch rịi vai trị, trách nhiệm của từng nhân viên; phải cĩ cách đo lường kết quả làm việc theo thành tích kinh
doanh, số cơ hội tạo ra, số lần thất bại... Vì vậy, người quản lý phải biết cách xác định mục tiêu bán hàng. Kế đến, người quản lý cần đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể; đưa ra định hướng cho cơng việc; theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện, hỗ trợ nhân viên khi cần thiết.
Về việc theo dõi đánh giá nhân viên bán hàng, cơng ty nên thiết lập các chỉ số đo lường kết quả cơng việc hàng ngày theo các tiêu chí: số cơ hội phát sinh trong kỳ; tỷ lệ % bán hàng thành cơng ... Bên cạnh đĩ, cần thu thập thơng tin bán hàng theo ngày, tuần, tháng, cĩ cơ chế bắt buộc nhân viên quản lý phải thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được; kịp thời cĩ hành động cụ thể khi kết quả kinh doanh khơng đạt yêu cầu, hoặc cĩ những cơ hội bán hàng mới xuất hiện.
Muốn cĩ một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ", bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng... cơng ty phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên. Cơng ty cần đẩy mạnh cơng tác thu thập, xử lý thơng tin về đối thủ hiện hữu và đối thủ trong tương lai, cập nhật, phân tích để Hội Đồng Quản Trị, Ban Tổng Giám đốc cĩ các chiến lược kinh doanh phù hợp để tăng sức cạnh tranh cho các sản phẩm của cơng ty. Thơng qua các kiến thức về ưu, nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, nhân viên kinh doanh cĩ thể dựa vào nhược điểm của đối thủ cạnh tranh để đưa ra câu hỏi mở tìm hiểu nhu cầu khách hàng đã sử dụng phần mềm của đối thủ cạnh tranh. Nếu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khơng đáp ứng được yêu cầu khách hàng trong khi đĩ sản phẩm của của cơng ty đáp ứng yêu cầu này một cách hiệu quả thì việc khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm của cơng ty cĩ khả năng rất cao. Quá trình đào tạo phải cĩ sự kết hợp giữa huấn luyện (người quản lý theo dõi và gĩp ý cho nhân viên ở từng vụ việc) và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đĩ, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường" hiệu qua. Làm cho những nhân viên cũ hiểu rằng giúp đỡ những người mới vào làm việc khơng chỉ là trách nhiệm mà cịn là sự tin tưởng của lãnh đạo Cơng ty đã giao cho họ (cĩ thể kèm theo các mức thưởng vật chất theo từng năm).
Cơng việc huấn luyện đội ngũ bán hàng của cơng ty cĩ thể theo chu trình khép kín: giải thích - minh hoạ - thực tập - phản hồi. Theo đĩ, ứng viên sẽ nhanh chĩng nắm bắt chương trình đào tạo và tiếp cận cơng việc. Trong quá trình đào tạo, cơng ty nên tập trung những nội dung sau:
o Đào tào các kỹ năng tác nghiệp kinh doanh, kỹ năng phần mềm, kỹ năng quản lý thị trường, kỹ năng tiếp cận khách hàng cho nhân viên mới
o Chia sẻ kinh nghiệm kinh doanh của các bestseller
o Đào tào kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng phân tích khai thác cơ hội của các nhĩm
o Trainning kỹ năng đứng lớp hội thảo, tập huấn
o Kỹ năng teleselling
o Ký năng đàm phán trong kinh doanh
Quy trình đào tạo nhân viên bán phần mềm kế tốn SME của cơng ty cĩ thể thay đổi như sau:
• Giai đoạn 1: Một tuần đào tạo nghiệp vụ kế tốn, giới thiệu cơ cấu, nội quy và văn hố cơng ty, chế độ lương thưởng.
• Giai đoạn 2: Hai tuần đào tạo kỹ năng sử dụng kế tốn trên phần mềm, trong đĩ đưa ra các ví dụ cụ thể minh hoạ, dẫn chứng dựa trên hồ sơ nghiệp vụ .
• Giai đoạn 3: Một tuần để hướng dẫn các kỹ năng kinh doanh, bao gồm demo trực tiếp, kỹ năng telesaling, quy trình tác nghiệp, quản lý thời gian... Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng nên tập trung vào các kỹ năng hoạch định, kiến thức tiếp thị, khả năng tạo dựng quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, chào hàng và phán đốn.
Đối với đào tạo nhân viên bán phần mềm quản trị quan hệ khách hàng CRM thì rút ngắn hơn với hai giai đoạn :
• Giai đoạn 1: Giới thiệu cơ cấu, nội quy và văn hố cơng ty, chế độ lương thưởng và kỹ năng sử dụng phần mềm trong một tuần.
Hiện nay cơng ty khơng kiểm sốt đội ngũ cộng tác viên mà để cho các nhân viên kinh doanh tự quản lý đội ngũ cộng tác viên trong thị trường của mình. Do vậy, nhân viên kinh doanh khơng đủ thời gian, khả năng kiểm sốt và hỗ trợ tốt các cộng tác viên. Cơng ty nên giúp nhân viên kinh doanh hỗ trợ, đào tạo nghiệp vụ cho các cộng tác viên thơng qua các lớp ngắn hạn được tổ chức định kỳ hàng quý. Một lượng cộng tác viên đơng đảo nghiệp vụ tốt sẽ chia sẻ được cơng việc của nhân viên kinh doanh nếu trong tháng phải đi đào tạo khách hàng ở xa, đồng thời tăng cao doanh số và tiết kiệm chi phí. Do cơng ty đã đưa phần mềm kế tốn vào cơng tác giảng dạy ở các trường đại học. Do vậy, Cơng ty nên khuyến khích xây dựng cơng tác viên là các sinh viên đại học năm hai và ba chuyên ngành kế tốn, tài chính ờ các trường đại học đã đưa MISA SME vào giảng dạy. Đội ngũ này cĩ thể là nhân sự trong tương lai của cơng ty Misa. Ngồi ra, sau khi tốt nghiệp, vào làm việc trong các doanh nghiệp, họ sẽ cĩ khuynh hướng sử dụng sản phẩm của MISA trong cơng tác hạch tốn kế tốn tại cơng ty. Do vậy, đây sẽ là nguồn lực quảng bá thương hiệu MISA một cách hữu hiệu và gĩp phần tăng thị phần, doanh số của MISA trong tương lai.
Cơng ty cần hỗ trợ nhiều hơn cho các đại lý trong cơng tác kinh doanh chiếm lĩnh thị trường. Thơng tin kịp thời đến các đại lý chiến lược, chính sách mới của MISA. Tăng mức hoa hồng cho các đại lý nhằm khai thác tối đa các thị trường tiềm năng.
Cơng ty nên giảm thời gian chăm sĩc khách hàng của nhân viên kinh doanh. Hai tháng sau khi bán sản phẩm, nhân viên kinh doanh sẽ chuyển khách hàng sang bộ phận tư vấn. Từ đĩ, nhân viên kinh doanh sẽ cĩ nhiều thời gian hơn để tập trung khai thác các cơ hội mới tiềm năng.
Cơng ty nên chú trọng nhiều hơn đến việc nâng cấp trang thiết bị phục vụ cho cơng việc bán hàng, tổ chức hội thảo. Các bộ phim giới thiệu về sản phẩm nếu chất lượng âm thanh hình ảnh khơng tốt nên được thay mới . Cơng ty nên đầu tư, thiết kế trang web với giao diện, hình ảnh đẹp, chuyên nghiệp để nhằm tạo thương hiệu và sự tin tưởng trong lịng khách hàng.
Cơng ty nên xem xét việc tách chi nhánh ở TP. Hồ Chí Minh thành một đơn vị hạch tốn độc lập, cĩ thể đĩng dấu hố đơn ngay để giao cho khách hàng, cải thiện tình trạng hiện nay khách hàng phải đợi rất lâu, cĩ khi đến cả tháng mới cĩ hố đơn do phải chuyển hố đơn ra Hà Nội để đĩng dấu .
Cuối cùng, cơng ty nên xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chính cơng ty trong tương quan với các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực về hệ thống quy trình, thủ tục cơng việc, chính sách, chế độ khơng chỉ ở mảng nhân sự mà cịn ở mọi mặt, mọi bộ phận của doanh nghiệp, để cĩ những điều chỉnh hợp lý.
KẾT LUẬN
Để trở thành gương mặt tiêu biểu ngành phần mềm kế tốn như ngày nay là cả một quá trình lâu dài, địi hỏi sự phấn đấu khơng ngừng và kết hợp chặt chẽ giữa tồn bộ cán bộ cơng nhân viên của cơng ty cùng hướng đến mục tiêu chung cùng với quan điểm đúng đắn của các nhà quản trị của Misa.
Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh ngày càng gay gắt thì càng địi hỏi các doanh nghiệp sản xuất, thương mại dịch vụ cĩ các biện pháp để đẩy nhanh việc tiêu thụ sản phẩm – yếu tố sống cịn đối với tất cả các doanh nghiệp. Để làm được điều đĩ thì các doanh nghiệp phải thực hiện tốt cơng tác quản trị lực lượng bán hàng. Đặc biệt là ở qui mơ cơng ty khá lớn như Misa thì việc quản lý tốt lực lượng bán hàng càng đĩng vai trị quan trọng, quyết định sự tồn tại của cơng ty. Tuy nhiên, trong mơi trường hoạt động thay đổi khơng ngừng thì các nhà quản lý cần cĩ tầm nhìn chiến lược và theo dõi các biến động của thị trường để cĩ các biện pháp thích ứng cho phù hợp, tiếp tục giữ vững vị trí trên thị
trường và tiến gần hơn đến mục tiêu: ” Trở thành cơng ty cung cấp phần mềm hàng đầu tại Việt Nam”