Phú Thọ trong thời gian tới
3.1.1. Bối cảnh mới ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh dịch vụ di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ
- Về môi trƣờng vĩ mô:
+ Dân số Phú Thọ năm 2013 ƣớc đạt là 1.334.353 ngƣời, tổng số hộ khoảng 362,3 nghìn hộ dân và 21 dân dộc sinh sống. Mật độ dân số: 382 ngƣời/km2, dân cƣ ở thành thị 269 nghìn ngƣời chiếm 20%, nông thôn 1.075 ngìn ngƣời chiếm 80%. Dân số trong độ tuổi lao động là 872 nghìn ngƣời chiếm 68% dân số. + Năm 2013 với việc tập trung đẩy nhanh tốc độ chuyển dịch và nâng cao chất lƣợng cơ cấu công nghiệp bằng việc phát triển các ngành chủ lực nhƣ phát triển các ngành có thế mạnh nhƣ du lịch, có lợi thế về tài nguyên; phát triển nhanh công nghiệp cơ khí, điện tử, công nghiệp phụ trợ gắn với các khu công nghiệp; hình thành các khu công nghiệp mới, cụm công nghiệp vừa và nhỏ; phát triển tiểu thủ công và làng nghề ... Do đó, nền kinh tế của tỉnh đƣợc dự báo sẽ giữ vững đƣợc mức tăng trƣởng và ổn định tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và dịch vụ viễn thông nói riêng có thêm nhiều cơ hội để phát triển, mở rộng và nâng cao hình ảnh, thƣơng hiệu của mình[21, tr.5].
- Về môi trƣờng vi mô:
+ Đánh giá thị trƣờng viễn thông tại tỉnh: có 04 doanh nghiệp viễn thông cạnh tranh với nhau: Viettel, VinaPhone, MobileFone và VN Mobile.
76
+ Năm 2013, các đối thủ cạnh tranh tiếp tục thực hiện các chƣơng trình, chính sách nhằm tăng thị phần trên địa bàn đặc biệt các đối thủ ngày càng tối ƣu hóa các sản phẩm dịch vụ đồng thời đã đi sâu và cá thể hóa sản phẩm theo vùng miền, cung cấp sản phẩm trên cơ sở phân loại vùng miền => Viettel thực hiện khả năng ƣu thế tuyệt đối về sản phẩm và gìn giữ thuê bao hiện có.
+ Đánh giá uy tín, Thƣơng hiệu của Viettel tại địa phƣơng: Viettel năm 2013 thực sự lớn mạnh và càng khẳng định chiếm ƣu thế trên thị trƣờng về mạng lƣới sau khi sáp nhập EVN thuộc Viettel. Do đó, đây là điều kiện thuận lợi để Viettel đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trên cơ sở hạ tầng sẵn có.
- Thuận lợi:
+ Viettel có nhiều lợi thế mà đối thủ không thể bắt chƣớc nhƣ: Thƣơng hiệu mạnh; Hệ thống cơ sở hạ tầng mạng lƣới kỹ thuật, kênh phân phối rộng lớn, đặc biệt là hệ thống NVĐB, ĐB tâm huyết gắn bó với Viettel nhiều năm; Các giá trị văn hóa, triết lý kinh doanh, … trong điều hành và thực hiện mệnh lệnh, chỉ thị xuyên suốt, thống nhất, nhanh gọn từ trên xuống dƣới; …
+ Sáp nhập EVN với hệ thống cơ sở hạ tầng, nhân sự, đối tƣợng khách hàng mới để tiếp tục khai thác đa dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ mới…
+ Đời sống, trình độ dân trí ngày càng đƣợc nâng cao, song song với việc tăng các nhu cầu các sản phẩm dịch vụ viễn thông cơ bản ở phân lớp khách hàng mở rộng hơn là nhu cầu tiếp cận các sản phẩm, dịch vụ mới, là cơ hội để phát triển thuê bao .
- Khó khăn:
+ Dịch vụ viễn thông là sản phẩm dễ bắt chƣớc, các tính năng hầu nhƣ không khác nhau giữa các nhà cung cấp, thuộc nhóm thị trƣờng độc quyền nhóm nên đặc điểm đặc trƣng là xu hƣớng và trạng thái liên tục cạnh tranh rất khốc liệt
77
không thể thỏa hiệp dễ dẫn đến nhiều phản ứng khó lƣờng của thị trƣờng và đối thủ.
+ Khách hàng ngày càng khó tính, có nhiều nhu cầu phát sinh cũng nhƣ tiềm ẩn đòi hỏi phải nhạy bén tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, tính năng đáp ứng nhu cầu của từng phân lớp khách hàng. Chất lƣợng công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng cần phải đƣợc đầu tƣ nâng cao thỏa đáng[2, tr.47-50].
3.1.2. Mục tiêu và chương trình hành động của Chi nhánh
Chi nhánh định hƣớng mục tiêu cho mình nhƣ sau:
Về vị thế: Giữ vững vị thế dẫn đầu về thị phần di động tại tỉnh tại địa bàn tỉnh Phú Thọ
Về cơ sở hạ tầng: Có cơ sở hạ tầng rộng, đƣờng truyền đến tận huyện xã, có chất lƣợng mạng tốt nhất.
Về nguồn nhân lực: Có nguồn nhân lực trình độ cao, chuyên môn giỏi, luôn luôn làm chủ công nghệ.
Chƣơng trình hành động:
-Tìm kiếm và khai thác hiệu quả các thị trƣờng tiềm năng tại tỉnh; nắm vững tình hình thị trƣờng và đối thủ.
-Phòng bán hàng phải chủ động xây dựng và đề xuất các chính sách khuyến mại phù hợp tại địa bàn.
-Tập trung nhiều hơn vào các dịch vụ nội dung, dịch vụ GTGT trên nền 2G và 3G.
-Công tác truyền thông: tập trung chuyên sâu và hiệu quả hơn.
-Kênh phân phối: xây dựng hệ thống kênh tốt, nâng cao hình ảnh và hiệu quả.
78
-Bán hàng khách hàng doanh nghiệp: xây dựng hình ảnh nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, tiếp xúc, bán hàng và hỗ trợ khách hàng triệt để. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Đẩy mạnh công tác ứng dụng công nghệ thông tin vào trong điều hành công việc, thông qua phần mềm giao việc. Đề xuất kiến nghị xây dựng hệ thống báo cáo công việc qua phần mềm quản lý công việc giảm thiểu thời gian và nhân sự cho công tác tổng hợp báo cáo, mục tiêu tăng cƣờng nhân sự tối ƣu nhất cho bộ phận hoạt động trực tiếp[2, tr52-58].
3.2. Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động tại Viettel Phú Thọ Viettel Phú Thọ
3.2.1. Về chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp là chiến lƣợc chung nhất đƣợc doanh nghiệp đề ra để xác định hƣớng đi cho mình. Hiện nay, mạng cáp quang đã đƣợc phủ khắp các huyện, thành, thị, các sở, ban, ngành và từng bƣớc phát triển đến các xã, phƣờng, thị trấn trong tỉnh với hơn 1900km. Cùng với đó Viettel Phú Thọ đã triển khai mạng di động phủ sóng đến 100% xã, phƣờng, thị trấn. Bên cạnh đó các sở ban nghành liên quan cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp viễn thông trên địa bàn tỉnh kinh doanh phát triển. Với thực tế đó, trong thời gian tới Viettel Phú Thọ vẫn thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, tiếp tục mở rộng thị trƣờng và thâm nhập vào các thị trƣờng tiềm năng, quyết tâm giữ vững vị thế dẫn đầu về thị phần di động tại địa bàn tỉnh Phú Thọ
3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh
3.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp
- Vẫn duy trì vị trí dẫn đầu thị trƣờng về giá cƣớc, thực hiện đặt giá thấp hơn các doanh nghiệp để thu hút khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ của mình,
79
theo đó Chi nhánh tiếp tục chiến lƣợc chi phí thấp nhằm thu hút khách hàng để chiếm lĩnh thị phần trong điều kiện thị trƣờng còn tăng trƣởng trƣớc khi thị trƣờng đi vào thế bão hoà. Chi nhánh có thể áp dụng các chiến lƣợc thực hiện tốt trong thời gian qua và thực hiện thêm một số biện pháp mới nhƣ:
- Giảm giá cƣớc các dịch vụ cơ bản và các dịch vụ gia tăng. Đối với các dịch vụ cơ bản có thể giảm giá cƣớc vào các giờ thấp điểm nhằm thu hút thêm một lƣợng lớn khách hàng tham gia sử dụng dịch vụ vào giờ này. Bên cạnh đó đƣa ra mức cƣớc giảm theo vùng địa lý đối với khách hàng ở nông thôn
- Thực hiện tặng tiền cho khách hàng qua các giá trị thẻ nạp nhân các dịp lễ tết, kỷ niệm sẽ khuyến khích khách hàng tiêu dùng nhiều hơn, và tạo cho họ cảm giác hứng khởi mỗi khi nạp tiền.
- Có các chƣơng trình khuyến mại tặng tiền cho khách hàng trung thành nghe nhiều hoặc có thể áp dụng mức chiết khấu nào đó cho thuê bao có mức sử dụng dịch vụ cao trong tháng.
- Thực hiện tối thiểu hoá chi phí trong cung cấp dịch vụ bằng cách tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của Chi nhánh, nhƣ vậy Chi nhánh mới có thể thực hiện thắng lợi chiến lƣợc tối thiểu hoá chi phí của mình.
3.2.2.2. Về chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:
+ Tạo ra sự khác biệt hoá trong sản phẩm của mình so với các doanh nghiệp khác, đem đến sự tiện lợi cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ
Tạo ra mức khác biệt hoá sản phẩm để phục vụ cho các phân đoạn thị trƣờng khác nhau và tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ là yếu tố quan trọng quyết định đến thành công của Chi nhánh trong việc phát triển thị trƣờng dịch vụ của mình. Chi nhánh có thể thực hiện một số biện pháp sau để tạo ra sự khác biệt hoá cho sản phẩm của mình:
80
- Đầu tƣ cho sáng tạo ra các gói cƣớc mới phù hợp với từng phân đoạn thị trƣờng trong thời gian tới ví nhƣ gói cƣớc dành cho các khách hàng thƣờng xuyên liên lạc ra nƣớc ngoài hay gói cƣớc dành cho đối tƣợng khách hàng là ngƣời dân nông thôn có nhu cầu sử dụng dịch vụ với giá rẻ và thời hạn thẻ nạp lâu.
- Tiến hành đầu tƣ khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng trong thời gian tới, đây sẽ là hƣớng cạnh tranh mới của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông khi mà thị trƣờng trở nên bão hoà.
Việc đầu tƣ khai thác cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ khách hàng, có thể tham khảo thêm các dịch vụ giá trị gia tăng đang đƣợc ƣa chuộng ở nƣớc ngoài nhằm làm phong phú thêm dang sách các dịch vụ gia tăng mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trƣờng, phát triển nhiều dịch vụ giá trị gia tăng cho doanh thu cao nhƣ nhạc chờ, gọi hội nghị, chat…
- Tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ nhƣ chuyển đổi các dịch vụ thông qua tin nhắn mà không cần đến tận cửa hàng hoặc thực hiện trả tiền cƣớc phí qua hệ thống thẻ ATM, cho phép khách hàng ứng tiền trong trƣờng hợp khách hàng hết tiền mà đang có nhu cầu liên lạc...
3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng
3.2.3.1. Chiến lược Marketting
Trong kinh doanh dịch vụ di động thì chiến lƣợc marketing có ý nghĩa
cực kỳ quan trọng trong việc thâm nhập và phát triển thị trƣờng, đây là chiến lƣợc mà riêng đối với dịch vụ di động thì doanh nghiệp cần phải đầu tƣ mạnh mẽ. Chi nhánh có thể thực hiện một số biện pháp sau:
81
- Đầu tƣ cho mạng lƣới cơ sở hạ tầng nâng cao chất lƣợng dịch vụ tránh tắc nghẽn mạng vào những giờ cao điểm hay trong thời gian khuyến mại sẽ ảnh hƣởng đến hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trƣờng
- Đầu tƣ nâng cấp công nghệ sử dụng trong cung cấp dịch vụ, hiện nay công ty đang chuẩn bị triên khai công nghệ 3G, rất có thể trong tƣơng lai sẽ là công nghệ 3,5G. Do vậy Chi nhánh cần chú ý nắm bắt xu hƣớng công nghệ hiện đại của thế giới để mình không trở thành nhà cung cấp lạc hậu về công nghệ.
- Nghiên cứu và phát triển các tiện ích trên mạng làm gia tăng thêm giá trị sản phẩm, nâng cao tính sáng tạo, tăng sự khác biệt hoá sản phẩm, làm tăng doanh thu và lợi nhuận.
- Phát triển mạnh về số lƣợng kênh bán hàng và có quy mô rộng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xây dựng hệ thống đại lý, cửa hàng, siêu thị ổn định, rộng khắp, thực hiện xã hội hoá khách hàng, xây dựng hệ thống cộng tác viên và điểm bán lớn nhất.
- Nâng cao chất lƣợng các kênh bán hàng trực tiếp, rà soát lại các đại lý bán hàng không hiệu quả để có phƣơng án xử lý thích hợp
- Tăng cƣờng hỗ trợ cho các đại lý và các điểm bán
- Tiến hành quản cáo thƣơng hiệu Viettel trên pano, áp phích trên các tuyến đƣờng quốc lộ, ở tất cả các huyện, thành thị trên toàn tỉnh, chú ý đặt tại các vùng xa xôi, nơi mà ngƣời dân có thể là không có điều kiện để xem các chƣơng trình truyền hình một cách thƣờng xuyên, quảng cáo bằng pano, áp phích nhƣ vậy sẽ tạo ra hình ảnh quen thuộc với họ hơn.
- Tăng cƣờng ngân sách cho quảng cáo trên truyền hình và báo chí, đây vẫn là cách truyền thông hiệu quả nhất.
82
- Chú ý quảng cáo thông qua các tài trợ các chƣơng trình trên sóng truyềng hình nhƣ các chƣơng trình game show, chƣơng trình nhân đạo... ở những kênh truyền hình có nhiều ngƣời xem với mục đích tối thiểu hoá chi phí quảng cáo mà hiệu quả lại rất cao.
- Tăng cƣờng đầu tƣ cho hoạt động chăm sóc khách hàng, thƣờng xuyên kiểm tra hoạt động chăm sóc khách hàng tại các cửa hàng, đại lý.
3.2.3.2. Về chiến lược nguồn nhân lực
Xuất phát từ một số hạn chế trong chiến lƣợc nguồn nhân lực của Chi
nhánh, cần thực hiện một số biện pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tốt hơn và khai thác hiệu quả hơn nguồn nhân lực nhƣ sau:
- Tuyển dụng là khâu đầu tiên trong công tác nguồn nhân lực của Chi nhánh, để có nguồn nhân lực chất lƣợng cao cần thực hiện các biện pháp sau:
+ Đặt ra các yêu cầu đối với các ứng viên tham gia dự tuyển về trình độ chuyên môn, khả năng kiến thức.
+ Tiến hành kiểm tra chặt chẽ, công tâm, kết hợp kiểm tra kiến thức lẫn tƣ cách đạo đức, ý định nghề nghiệp của các ứng viên.
+ Cần đảm bảo sự minh bạch trong tuyển dụng, tránh không công bằng trong tuyển dụng. Hội đổng tuyển dụng gồm những ngƣời có uy tín, không có quan hệ họ hàng với các ứng viên, có thể thuê thêm chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng cùng làm việc.
- Sau khi tuyển dụng đuợc nguồn lực có chất lƣợng cao thì cần đào tạo cho họ làm quen với môi trƣờng công việc của Chi nhánh. Việc đào tạo những nhân viên mới này bao gồm các nội dung:
+ Đào tạo về kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc cho các nhân viên mới, đào tạo họ trƣớc hết theo công việc mà họ đảm nhiệm sau đó theo quá trình làm việc thì đào tạo thêm các kiến thức khác.
83
+ Đào tạo họ các kiến thức về truyền thống văn hoá của doanh nghiệp, tập cho họ có đƣợc tác phong kỷ luật và ý thức trách nhiệm của ngƣời lính cụ Hồ.
+ Ngƣời tiến hành đào tạo kiến thức cho các nhân viên mới có thể là trƣởng các bộ phận trực tiếp quản lý cá nhân viên đó hoặc cũng có thể là các cán bộ của Chi nhánh có chuyên môn vững trong từng lĩnh vực.
- Rất nhiều ngƣời lao động coi lƣơng là yếu tố đầu tiên quyết định họ ở lại làm việc và cống hiến sức mình cho Chi nhánh, lƣơng là yếu tố đánh vào lợi ích con ngƣời, là động lực giúp con ngƣời có thể yên tâm cống hiến cho Chi nhánh. Do vậy Chi nhánh cần có chính sách lƣơng bổng phù hợp :
+ Tiến hành trả lƣơng thoả đáng cho ngƣời lao động tƣơng xứng với công sức mà họ bỏ ra cho Chi nhánh
+ Có chế độ đãi ngộ ngƣời tài hợp lý tạo động lực cho nhân viên làm việc và cống hiến cho Chi nhánh.
+ Đảm bảo ngƣời lao động đƣợc tham gia các chế độ bảo hiểm xã hội theo luật lao động.
- Tiến hành đào tạo và bồi dƣỡng nhân viên của mình thƣờng xuyên về các kiến thức chuyên môn và đặc biệt là đào tạo cho các nhân viên xuất sắc các kiến thức về quản lý, hứa hẹn về khả năng thăng tiến rộng mở đối với những ai thực sự có năng lực.
- Cần tăng cƣờng công tác kiểm tra giám sát hơn nữa đảm bảo cho nhân viên thựcc hịên tốt công việc, tránh tình trạng ngƣời thì chỉ sáng đi tối về, đến cơ quan buôn chuyện trong khi ngƣời khác thì vất vả với hàng núi công việc. Hàng tháng có phiếu đánh giá công việc của từng nhân viên để có các hình