hóa tài chính
Chuẩn hoá mô hình tổ chức, cơ chế quản trị, điều hành hệ thống phù hợp với xu hƣớng phát triển của thị trƣờng và chuẩn mực quốc tế. Huy động các nguồn lực cho phát triển và cải thiện chất lƣợng, quản trị hoạt động ngân hàng; Cổ đông chiến lƣợc nƣớc ngoài tiếp tục tham gia đầu tƣ vốn, quản trị, điều hành, phát triển công nghệ, sản phẩm; niêm yết cổ phiếu ở thị trƣờng chứng khoán. Phát triển VPBank theo mô hình khối. Lựa chọn và áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất vào mô hình tổ chức, quản trị, điều hành, quản lý và kiểm soát rủi ro. Hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính sách về quản trị, điều hành kinh doanh, quản lý và kiểm soát rủi ro, quy trình kỹ thuật nghiệp vụ, đánh giá hiệu quả kinh doanh theo thông lệ quản trị hiện đại trong lĩnh vực tài chính ngân hàng trên thế giới.
3.3.3. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực.
Tiếp tục cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, cơ cấu sắp xếp lại nguồn nhân lực, tăng chất lƣợng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học; Tuyển dụng thêm nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận nhiều cho VPBank. Hoàn thiện thực hiện cơ chế động lực tiền lƣơng, tiền thƣởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên của VPBank. Thực hiện chƣơng trình tính đầy đủ chi phí, hiệu quả đến từng đơn vị sản phẩm, cá nhân.
3.3.4. Giải pháp về đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin
Tiếp tục ƣu tiên tập trung đầu tƣ phát triển mạnh công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn và hiệu quả, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới, hiện đại trong lĩnh vực quản trị ngân hàng, kiểm soát rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Coi công nghệ ngân hàng là yếu tố then chốt, là cơ sở nền tảng để phát triển, hội nhập tích cực với khu vực, quốc tế. Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lƣợng, năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của VPBank.
3.3.5. Giải pháp tăng cường mở rộng hợp tác với các đối tác chiến lược
Tiếp tục đẩy mạnh và mở rộng việc hợp tác với các đối tác chiến lƣợc, đặc biệt là các đối tác lớn. Nhanh chóng thành lập bộ phận phát triển đối tác triến lƣợc để triển khai. Tiếp tục hợp tác có hiệu quả với OCBC trong các hoạt động quản lý điều hành, chuyển giao công nghệ và đào tạo nhân lực. Đàm phán để COBC mua thêm 5% cổ phần nữa trong giai đoạn VPBank đang thiếu vốn cần tăng cƣờng năng lực tài chính trong khi thị trƣờng chứng khoán và các kênh huy động vốn khác đang khó khăn.
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra nhiều cơ hội để các ngân hàng trong nƣớc thực hiện hợp tác quốc tế, có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, đào tạo nhân lực,… Nhƣng đồng thời cũng phải đối mặt với sức cạnh tranh mạnh mẽ về năng lực tài chính, cũng nhƣ chính sách kinh doanh của các ngân hàng nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Chính vì thế, VPBank cần phải xác định đƣợc những thế mạnh và nhƣợc điểm của mình để từ đó nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của mình trong quá trình hội nhập quốc tế.
Với mục đích nghiên cứu đã đƣợc xác định của đề tài là phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VPBank trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, trên cơ sở đó đƣa ra những đề xuất giải pháp nhằm nâng cao NLCT của ngân hàng này. Đề tài đã thực hiện những nội dung sau:
Thứ nhất, đề tài đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng
lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng. Đề tài hệ thống lại các quan niệm của các tài liệu trong và ngoài nƣớc và cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chƣa đƣợc hiểu thống nhất. Để có thể đƣa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, đề tài chỉ ra những đặc thù khái niệm: đó là tính đa nghĩa (có nhiều
định nghĩa), đa trị (có nhiều cách đo lƣờng), đa cấp (với các cấp độ khác nhau), phụ
thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và là một quá trình. Ngoài ra, khi đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lƣu ý thêm một số vấn đề sau đây:
- Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ.
- Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
- Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện đƣợc phƣơng thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phƣơng thức truyền thống và các phƣơng thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế.
NLCT không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định đƣợc cho nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
Đề tài đã tập trung xây dựng mô hình và các tiêu chí đánh giá NLCT của NHTMCP. Mô hình rada và mô hình IFE đánh giá NLCT của doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí môi trƣờng bên trong doanh nghiệp. Mô hình PEST lại đánh giá các tiêu chí môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Trong khuôn khổ đề tài tác giả không có điều kiện để xây dựng đƣợc hệ thống thang điểm để sử dụng các mô hình trên hiệu quả. Tác giả đã lựa chọn mô hình kim cƣơng của M. Poter để lựa chọn các tiêu chí môi trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài NHTMCP của Việt Nam để đánh giá, đồng thời sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thánh thức đối với một NHTMCP của Việt Nam hiện nay. Về hệ thống tiêu chí đánh giá: tác giả đã đƣợc sử dụng cả hệ thống đánh giá ngân hàng theo mô hình CAMELS, mô hình FIRST và lý thuyết về NLCT của Michael Porter là cơ sở lý thuyết để đƣa ra một hệ thống chỉ tiêu đánh giá NLCT của NHTMCP của Việt Nam hiện nay. Theo đó các tiêu chí đƣợc lựa chọn theo mức độ quan trọng là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, nguồn nhân lực, năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức, quy mô mạng lƣới điểm giao dịch, khả năng đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, khả năng hợp tác với các đối tác. Tác giả cũng đã đánh giá cơ hội, thách thức đối với các NHTMCP ở các nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam trong quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới.
Thứ hai, đề tài đã phân tích, đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh
của VPBank thông qua hệ thống các tiêu chí và mô hình đƣợc lựa chọn. Để đánh giá NLCT của VPBank tác giả đã lựa chọn ba đối thủ cạnh tranh chính của VPBank trên
thị trƣờng là: NHTMCP Á Châu (ACB); NHTMCP Sài Gòn thƣơng tín (Sacombank) là hai ngân hàng dẫn đầu trong khối NHTMCP hiện nay cũng hàm ý kinh nghiệm quý cho VPBank; NHTMCP quốc tế (VIB) là NHTMCP có quy mô và NLCT tƣơng tự nhƣ VPBank để làm cơ sở so sánh, đối chiếu trong quá trình phân tích đánh giá NLCT của VPBank. Bên cạnh đó tác giả đã luôn có những dẫn chứng các tiêu chí đánh giá của VPBank với mức bình quân của ngành và một số ngân hàng điển hình khác để có cái nhìn tổng quát về NLCT của VPBank. Một số kết quả đánh giá là:
+ Các nhân tố bên trong:
- Về năng lực tài chính: Nhìn bức tranh tổng thể và so sách với các đối thủ, vốn điều lệ và tiềm lực tài chính của VPBank còn rất hạn chế. Khả năng huy động và sử dụng vốn vẫn chƣa hiệu quả. Điểm đáng nói là VPBank có chất lƣợng tài sản đƣợc quản lý tốt, an toàn nhƣng hiệu quả kinh doanh chƣa cao.
- Về năng lực công nghệ: Có thể thấy VPBank luôn là nhà tiên phong về công nghệ trong khối NH. Hiện nay năng lực công nghệ của VPBank là khá tốt có tác động rất lớn đến NLCT của NH trên thị trƣờng. Từ khi triển khai công nghệ đồng bộ hiện đại NH đã thực hiện việc quản trị rất tốt và có hệ thống, đã cho ra đời nhiều sản phẩm dịch vụ NH hiện đại, tiện ích và mang tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên áp lực về vốn đầu tƣ là rất lớn mà NH chƣa khai thác, tận dụng thời cơ để đem lại hiệu quả cao hơn.
- Về trình độ năng lực quản lý và trình độ tổ chức của NH: Nhìn chung về năng lực quản lý của NH là khá tốt so với quy mô. Tuy nhiên trình độ tổ chức của NH là rất thấp so với các đối thủ. Điều này đã ảnh hƣởng rất lớn đến lợi thế nhờ quy mô, có nguy cơ bị mất thị phần.
- Về nguồn nhân lực: mặt bằng chung số lƣợng và chất lƣợng lao động đáp ứng đƣợc nhu cầu hoạt động và tăng trƣởng của VPBank. VPBank có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết với NH và có trình độ chuyên môn tốt. Tuy nhiên hạn chế là đa số nhân viên trẻ ít kinh nghiệm công tác. Chính sách tuyển dụng và đãi ngộ nhân viên chƣa khuyến khích và chƣa thu hút đƣợc nhiều ngƣời giỏi về NH làm việc.
- Mức độ đa dạng hóa sản phẩm: Với nền tảng công nghệ hiện đại, với định hƣớng chiến lƣợc là trở thành NH bán lẻ nên VPBank rất chú trọng vào việc nghiên cứu phát triển sản phẩm, phát triển thƣơng hiệu và là một trong những NH có chất lƣợng sản phẩm dịch vụ tốt, cạnh tranh. Đây là điểm mạnh của VPBank.
- Quy mô mạng lƣới điểm giao dịch: So với quy mô của NH thì mạng lƣới điểm giao dịch của VPBank có độ bao phủ khá tốt, thuận tiện trong giao dịch. Tuy nhiên qua so sánh tác giả chỉ ra hiệu quả kinh doanh ở các điểm giao dịch chƣa cao. Đây lẽ ra là lợi thế rất lớn cho VPBank bứt phá nhƣng do năng lực quản lý các chi nhánh cấp 1 còn hạn chế, do áp lực về chỉ tiêu kinh doanh chƣa cao nên đây là hạn chế của VPBank.
- Về năng lực hợp tác: So với các đối thủ mặt này của VPBank rất hạn chế. Điểm lƣu ý là VPBank có cổ đông chiến lƣợc (OCBC) có năng lực tài chính mạng, trình độ và kinh nghiệm kinh doanh cao và mục tiêu kinh doanh không mâu thuận. Đây là điểm mạnh VPBank cần phát huy.
+ Các nhân tố bên ngoài:
Nhìn chung môi trƣờng kinh doanh khá thuận lợi cho các NHTMCP nói chung và VPBank nói riêng. Chính Phủ Việt Nam đang khuyến khích các ngân hàng cấu trúc lại hệ thống ngân hàng theo hƣớng hiện đại, phù hợp với thông lệ quốc tế. Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức của các NHTM. Hội nhập kinh tế trong lĩnh vực NH ngày càng sâu, thách thức cạnh tranh từ các đối thủ là NHNNg đang tăng dần. Tuy nhiên dào cản thị trƣờng vẫn còn lớn đủ để các NHTMCP nói chung và VPBank nói riêng nâng cao đƣợc NLCT để lớn mạnh.
Thứ ba, qua phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VPBank tác giả đã sử
dụng ma trận SWOT hệ thống hóa lại những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank, trong đó tập trung vào 5 nhóm giải pháp chiến lƣợc chính cho VPBank gồm:
- Giải pháp tăng cƣờng năng lực tài chính, phát triển mạng lƣới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh
- Giải pháp về chuẩn hóa mô hình tổ chức, quản trị điều hành và minh bạch hóa tài chính
- Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao cải thiện căn bản chất lƣợng nguồn nhân lực
- Giải pháp về đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin - Giải pháp tăng cƣờng mở rộng hợp tác với các đối tác chiến lƣợc
Đây là nghiên cứu độc lập với những cố gắng mong muốn đánh giá tƣơng đối chi tiết NLCT của VPBank so với các đối thủ trong môi trƣờng hội nhập KTQT. Tác giả là ngƣời công tác trong VPBank nên có nhiều thuận lợi trong việc lấy số liệu, thông tin. Dù đã rất cố gắng để hoàn thiện tốt nghiên cứu của mình nhƣng đề tài chắc chắc không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định. Rất mong nhận đƣợc sự nhận xét, đóng góp ý kiến của Quý thầy cô, các đồng nghiệp, bạn bè để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn quan tâm, giúp đỡ, khích lệ trong quá trình thực hiện luận văn. Tác giả xin đƣợc chân thành cảm ơn đặc biệt với thầy giáo TS. Nguyễn Đức Thành – Trƣờng Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội, là ngƣời hƣớng dẫn khoa học đã giúp đỡ Tôi hoàn thành luận văn này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt:
1. Nguyễn Thị Kim Anh (2008), “Huy động vốn đầu tƣ cho phát triển kinh tế của hệ thống ngân hàng sau 1 năm gia nhập WTO”, Tạp chí Kinh tế và dự báo, (420), tr. 25-27.
2. Báo cáo thƣờng niên của ACB, Sacombank, VIB, Techcombank, VIBank, VPBank năm 2008 và 2009.
3. Báo cáo kết quả kinh doanh 03 tháng và 06 tháng của VPBank năm 2010. 4. Báo cáo về chiến lƣợc phát triển của Hội đồng quản trị VPBank năm 2009 5. Báo cáo thƣờng niên của Ngân hàng nhà nƣớc các năm 2007, 2008, 2009.
6. Nguyễn Ngọc Bảo (2006), “Đánh giá khả năng cạnh tranh của các NHTM Việt Nam”, Tạp chí khoa học và đào tạo ngân hàng, (52), tr.1-7.
7. Bộ kế hoạch và đầu tƣ (2006), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự
do hoá dịch vụ tài chính: trường hợp ngành ngân hàng, Dự án VIE/02/009.
8. Tô Ánh Dƣơng (2009), “Những có hội và thách thức của các NHTM Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Ngân hàng, (18), tr 6-7. 9. Nguyễn Dũng (2009), “Bàn về giải pháp nâng cao NLCT của các NHTM Việt Nam”, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, (14), tr 24-25.
10. Phạm Văn Kiên (2008), “Năng lực cạnh tranh ngân hang nhìn từ góc nhìn quản trị”,
Tạp chí ngân hàng, (26), tr 15-16.
11. Nguyễn Thị Hiền (2006), “Một số giải pháp nâng cao NLCT của hệ thống NHTMCP Việt Nam”, Tạp chí ngân hàng, (5), tr.17-19.
12. Lê Công Hoa (2006), “Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng ma trận”, Tạp chí kinh tế phát triển, (12), tr. 7-8.
13. Nguyễn Đắc Hƣng (2007), “NHTMCP nâng cao NLCT trƣớc yêu cầu hội nhập quốc tế”, Tạp chí Ngân hàng, (21), tr 18
14. Trịnh Thanh Huyền (2010), “Hệ thống ngân hàng Việt Na năm 2009 và những bài toán đặt ra cho năm 2010”, Tạp chí kinh tế phát triển, (223), tr.20-22.
Các công trình nghiên cứu khoa học ngành ngân hàng (Quyển 7), Nxb Văn hoá thông tin, Hà Nội.
16. Lê Xuân Nghĩa (2006), “Tầm nhìn và những bước đi cần thiết đối với hệ thống
NHTM Việt Nam trong giai đoạn mới”, Viện Quản lý kinh tế Trung ƣơng (CIEM),
Cổng thông tin kinh tế Việt Nam (VNEP).
17. Nguyễn Trọng Nghĩa (2007), “Các giải pháp tăng cƣờng năng lực cạnh tranh của tổ