6. Kết cấu đề tài
3.3.1.xuất một số giải pháp chủ yếu
a) Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức của công ty.
Trong cơ chế thị trường, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Có như vậy cơ chế quản lý mới đi sát vào phục vụ sản xuất có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo thời gian từ lúc ra quyết định là ngắn nhất với chi phí quản lý là thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả nhất.
Trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt nhưng đi theo đó cũng có nhiều cơ hội phát triển. Đòi hỏi công ty phải tự hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình hợp lý nhất. Để đảm bảo sự tồn tại và hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Một Thành Viên Toyota Mỹ Đình em thấy công ty cần hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý của mình thông qua việc:
- Giảm bớt tới mức tối thiểu số lượng quản lý ở các phòng ban trong công ty, những vị trí không cần thiết nên cắt giảm nhưng vẫn phải được đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu và nhiệm vụ mà công ty giao cho.
- Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý bằng nhiều biện pháp khác nhau. - Tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy luật vận động vật chất khách quan
- Tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với quy mô và loại hình sản xuất kinh doanh của công ty. Mục tiêu cuối cùng của công việc tổ chức là sắp xếp lại bộ máy gọn nhẹ có hiệu lực, thích ứng nhanh với thị trường, luôn đưa ra những quyết định đúng đắn kịp thời đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý với số lượng, đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh. Ngoài việc cần phải giảm bớt một số đầu mối quản lý, công ty cần từng bước đổi mới cơ cấu cán bộ quản lý theo hướng trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo, nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên nói chung.
Từ những phân tích trên em xin mạnh dạn đưa ra mô hình của công ty TNHH Một Thành Viên Toyota Mỹ Đình trong thời gian tới như sau:
- Cấp lãnh đạo bao gồm: + Tổng Giám đốc.
+ Phó giám đốc kinh doanh. + Phó giám đốc dịch vụ - Khối kinh doanh bao gồm: + Phòng tài chính kế toán + Phòng kinh doanh
+Phòng khách hàng. (Riêng phòng kinh doanh cần cơ cấu lại từ 3 phòng lên 4 phòng)
- Khối dịch vụ bao gồm: + Phòng hành chính nhân sự
+ Phòng dịch vụ (Phòng dịch vụ cần chia nhỏ thành 2 phòng riêng là: Phòng sửa chữa, sơn gò hàn và bảo trì bảo dưỡng thay thế phụ tùng. Phòng bảo hiểm theo xe và dịch vụ ngân hàng) việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là rất cần thiết và là một nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển vượt trội của công ty trên thị trường. Qua việc phân tích chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các bộ phận ở chương hai ta thấy sau khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ phận hành chính nhân sự đã được chuyển sang sát nhập với khối sản xuất, chịu sự giám sát trực tiếp của phó giám đốc sản xuất. Điều đó đảm bảo việc tuyển dụng nhân sự, đào tạo hay phân bổ lao động sát với nhu cầu thực tế hoạt động của công ty. Tuy nhiên bộ phận này không hoạt động tách rời với
bộ phận kinh doanh mà vẫn có mối liên hệ chặt chẽ và chịu sự quản lý chung của ban giám đốc.
b) Phân công công việc giữa các phòng ban một cách hợp lý
Qua phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Một Thành Viên Toyota Mỹ Đình ta thấy cơ cấu ban giám đốc, cơ cấu nhân sự tại các phòng ban là tương đối hợp lý. Tuy nhiên để hoàn thiện một cách tối ưu, đáp ứng những đòi hỏi của cơ chế thị trường thì các thành viên trong ban giám đốc, các phòng ban cần được nâng cáo kiên thức và chuyên, môn hơn nữa. Do đó các cán bộ công nhân viên trong các phòng ban phải đáp ứng được yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng và số lượng cán bộ trong các phòng ban cũng cần được bố trí lại cho gọn nhẹ hợp lý, đảm bảo chi phí thấp, công việc không chồng chéo, năng suất hoạt động cao.
Về cơ cấu phòng hành chính nhân sự
Năm 2012 phòng hành chính nhân sự của công ty TNHH Một Thành Viên Toyota Mỹ Đình có 20 người. Trong đó trưởng phòng và phó phòng đều có trình độ đại học và trên đại học. các nhân viên của phòng có trình độ đại học. Trong quá trình hoạt động đã đi vào ổn định tuy nhiên cơ cấu phòng HC-NS là chưa thực sự hợp lý. Có hiện tượng chồng chéo công việc giữa nhưng nhân viên và có hiện tượng quá tải công việc. Hiện tại vấn đề tuyển dụng, nâng cao chất lượng nhân sự cho công ty là vô cùng cần thiết với sự phát triển nhanh tới chóng mặt của thị trường. Bên cạnh đó khối lượng nhân công lao động của công ty cũng không nhỏ, do đó có rất nhiều vấn đề phải giải quyết về lương, thưởng, đãi ngộ, chính sách.
Về cơ cấu phòng kinh doanh
Năm 2012 phòng kinh doanh của công ty có 47 nhân sự. Trong đó một trưởng phòng có trình độ đại học, một phó phòng có trình độ đại học. Còn lại 47 nhân viên đều là cử nhân kinh tế. Trong giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay, đặc biệt công ty phải hoạt động trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt. Vấn đề sống còn của công ty là phải tìm, giữ và mở rộng thị trường của mình. Do đó đội ngũ kinh doanh với chức năng bán hàng cần được chú trọng hơn. Phải nâng cao năng lực của đội ngũ kinh doanh bằng cách đào tạo, huấn luyện. Công ty phải nhanh chóng cơ cấu lại Phòng Kinh Doanh để có thể chủ động trong công tác kinh doanh. Việc cơ cấu lại từ 3 phòng kinh doanh nhỏ lên 4 phòng là rất hợp lý và cần thiết.
Về cơ cấu phòng tài chính kế toán
Nhân sự phòng kế toán tài chính công ty TNHH Một Thành Viên Toyota Mỹ Đình năm 2012 tổng số có 5 người với 100% trình độ đại học và trên đại học. Để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô phát triển của công ty thì bộ phận kế toán cần phải được bổ sung thêm 2 nhân viên có trình độ cao được đào tạo bài bản về chuyên ngành tài chính. Trong phòng kế toán phải có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng nhân viên.
Về cơ cấu phòng dịch vụ.
Về cơ bản đây là phòng rất quan trọng và đông nhân viên: 153 nhân viên. Phòng dịch vụ của Toyota Mỹ Đình tổng hợp và đảm đương rất nhiều mảng kinh doanh chiến lược như: Sửa chữa, thay thế, lắp đặt, buôn bán phụ tùng, hợp tác với Ngân Hàng, Bảo Hiểm….. Chính vì thế mà tổng hợp lại thành một phòng chung khiến đôi lúc tình hình hoạt động không hiệu quả. Có sự quá tải đối với Phó Giám Đốc dịch vụ, có sự vương mắc khi tác nghiệp hay thanh toán…. Vì vậy cần chia nhỏ phòng dịch vụ ra thành 2 mảng chuyên biệt. đó là dịch vụ bảo hành,sửa chữa thay thế phụ tùng và mảng Dịch vụ gia tăng như Bảo Hiểm hay tư vấn vay Ngân hàng.
Về cơ cấu phòng Khách hàng
2012 phòng khách hàng của công ty TNHH Một Thành Viên Toyota Mỹ Đình có 7 người. Trong đó trưởng phòng có trình độ trên đại học, phó phòng có trình độ trên đại học. Các nhân viên đều có trình độ đại hoc. Đây là một trong những phòng hoạt động khá tốt của Toyota Mỹ Đình. Trong tương lai để phục vụ cho sứ mệnh chinh phục, mở rộng thị trường, cần tuyển thêm 2 đến 3 chuyên viên tư vấn khách hàng
c) Hoàn thiện công tác phân quyền
Hiện nay, công tác phân quyền trong Công ty còn nhiều vấn đề, đã gây một số ảnh hưởng như: việc phân quyền cho cấp dưới chưa rõ ràng, khiến cho việc nắm bắt thông tin giữa các phòng ban ở Công ty còn chậm trễ và thiếu chính xác. Chính vì vậy, Công ty cần phải xây dựng một hệ thống thông tin hợp lý, cần quy định chế độ báo cáo định kỳ, thường xuyên, chặt chẽ và đầy đủ về tình hình thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch giữa các phòng ban.
Do đội ngũ nhân sự được bố trí ở các phòng ban là khá nhiều và còn nhiều điểm chưa hợp lý nên công việc còn có sự chồng chéo và chưa thực sự khoa học. Cường độ làm việc của cán bộ công nhân viên là rất lớn. Vì vậy sắp xếp phân bổ lại lao động giữa các phòng ban và phân công nhiệm vụ quyền hạn cụ thể là một việc làm cấp thiết với công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trong công tác phân quyền cần tạo sự liên hệ mật thiết với nhau giữa các cấp, các phòng ban nhằm tạo ra một ê kíp làm việc nhịp nhàng, ăn ý. Do đó, để thực hiện tốt vấn đề này Công ty cần phải :
- Xây dựng quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên phải tạo được sự chân thành, cởi mở. Cấp dưới tuân thủ chỉ thị của cấp trên, cấp trên tôn trọng , lắng nghe ý kiến của cấp dưới. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Lãnh đạo luôn là tấm gương để cấp dưới noi theo, thân thiện với nhân viên mọi lúc, mọi nơi, tạo môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên.
- Trong phân công nhiệm vụ, chức năng, giao quyền cho cấp dưới dựa trên cơ sở phân công khoa học, hợp lý, không có sự chồng chéo công việc giữa các phòng ban, giữa các nhân viên với nhau.
d) Tăng cường phối hợp hoạt động giữa các phòng ban
Một bộ máy dù tốt đến đâu cũng không thể vận hành để đi đến kết quả cuối cùng nếu không có sự phối hợp ăn khớp giữa các bộ phận. Một công ty cũng vậy, nếu không có sự liên hệ giữa các cá nhân, bộ phận thì công ty sẽ không thể hoạt động tốt. Hiện nay để nâng cao hiệu quả công tác phối hợp cũng như hiệu quả kinh doanh nói chung thì việc xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin, quan hệ chuyền thông là cần thiết với công ty. Do đó công ty phải có những biện pháp để nâng cao hiệu quả và chất lượng của hoạt động phối hợp giữa các bộ phận chức năng.
Phải xây dựng các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và cấp quản lý. Duy trì mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và trong từng bộ phận, giữa tổ chức với môi trường.
Cụ thể công ty cần xây dựng và sử dụng hệ thống công cụ để thực hiện sự phối hợp. Các công cụ này bao gồm công cụ chính thức và công cụ phi chính thức:
Công cụ chính thức:
- Hệ thống kế hoạch, mục tiêu, chiến lược, tầm nhìn, sứ mạng - Sử dụng cơ cấu tổ chức có tính phối hợp cao
- Hệ thống các tiêu chuẩn về kinh tế kỹ thuật
- Hệ thống thông tin quản lý: SCM, CRM, KAIZEN…
-Xây dựng một cơ chế phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ và con người trong đó có các kênh thông tin ngang – dọc, trên – dưới,…
Công cụ phi chính thức:
- Hệ thống những giá trị chung: các chuẩn mực, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, truyền thống, tập quán, thói quen chung nhằm tăng sự tiếp xúc, chia sẻ lẫn nhau. Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tiên tiến
- Hệ thống thông tin phi chính thức: dư luận, tình cảm, thông tin từ hệ thống tổ chức không chính thức.
Công ty phải đảm bảo thực hiện tốt công tác này để tạo nên một sự phối hợp ăn khớp từ cấp lãnh đạo đến cấp thấp nhất trong công ty. Có như thế các cấp quản lý trong công ty mới nắm bắt chính xác, kịp thời về tình hình sản xuất kinh doanh trong công ty
e) Nâng cao trình độ của cán bộ, nhân viên Các kiến nghị về công tác tuyển dụng
Đội ngũ nhân sự của công ty còn nhiều hạn chế như trong đội ngũ nhân viên còn nhiều người hạn chế về kinh nghiệm, kiến thức. Để khắc phục tình hình trên cần:
Tiếp tục thực hiện phương hướng trẻ hoá đội ngũ cán bộ và chú trọng thu hút người tài, những người được đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty cần bổ sung cán bộ có bằng cấp, kinh nghiệm vào các vị tr phòng, phó phòng.
Nâng cao công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực đáp ứng nguồn nhân lực cho công ty khi có sự thiếu hụt. Bộ phận nhân sự phải tuyển chọn được những người thích hợp, có nhân lực để bổ xung vào vị trí thiếu khuyết. Công tác tuyển dụng cũng phải được tiến hành theo đúng quy trình đảm bảo chất lượng của nhân lực được tuyển dụng.
Công ty luôn chú trọng thu hút người tài bằng việc mở rộng phạm vi tuyển dụng như thông báo tuyển dụng thông qua hình thức đăng trên các trang tìm kiếm việc làm như vieclam24h.com, vieclamnhanh.net… Thu nhận hồ sơ, nghiên cứu và tuyển chọn hồ sơ. Phỏng vấn, kiểm tra và ra quyết định tuyển dụng người tài thực sự.
Công tác đào tạo phát triển cán bộ
Công tác đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn tay nghề của cán bộ công nhân viên là yếu tố cấp thiết đối với công ty. Đối với cán bộ lao động phải tiếp tục nâng cao năng lực kinh doanh, chủ chốt là ban giám đốc, các trưởng phòng, phó phòng công ty nên tổ chức cho một số cán bộ học thêm nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và cơ sở lý luận dưới hình thức luân phiên vừa học vừa làm để thuận tiện cho việc quản lý. Ngoài ra tạo điều kiện cho một số cán bộ có năng lực đi học bằng sau đại học để chuẩn bị nguồn lực quản lý cho sau này. Công tác đào tạo và phát triển phải có kế hoạch rõ ràng và phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của công ty. Do đó việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo phải tiến hành chặt chẽ, đúng đối tượng và cơ bản phải đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ của công ty.
Kết hợp giữa đào tạo và tuyển dụng để giảm chi phí đào tạo sau này, và tăng cường đào tạo ngoại ngữ, tin học để làm việc với các đối tác nước ngoài.
f) Cải thiện điều kiện làm việc của cán bộ quản lý.
Chúng ta biết rằng, trong bất kì mô hình tổ chức nào, người lao động luôn là nhân tố chủ đạo nhất. Họ luôn muốn làm việc hết sức mình để có thể nâng cao mức sống cho bản thân, cũng như nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó, nhà quản trị cần phải tìm ra những động lực để tác động mạnh mẽ, giúp người lao động phát huy hết được khả năng này.
Nơi làm việc và điều kiện làm việc sẽ tác động trực tiếp tới hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên. Nhận thấy trong công tác tổ chức phòng ban của Công ty còn một số vấn đề như : diện tích các phòng ban nhỏ hẹp, bố trí chưa thực sự hợp lý, nơi làm việc của phân xưởng gần các phòng ban khác nên gây tiếng ồn, ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của các phòng ban. Cần bố trí lại không gian làm việc thoáng mát, có nhiều cây xanh, nhà xưởng sạch sẽ vệ sinh.
Bầu không khí tâm lý làm việc là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên. Lãnh đạo Công ty cần quan tâm hơn tới vấn đề này. Tình hình