NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
3.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực:
- Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên bán hàng và cán bộ quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, hơn bao giờ hết đang là vấn đề rất bức thiết, đòi hỏi phải có cả một chiến lược để giúp cho họ thích ứng được trong sự phát triển hệ thống các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, trong cuộc chạy đua kinh tế toàn cầu diễn ra sôi nổi cùng với tiến trình hội nhập khu vực và thế giới.
- Từ thực tiễn hoạt động, cần phát hiện những nhân tài trong kinh doanh với sự liên kết về tố chất của một nhà kinh doanh tài năng. Năng lực trí tuệ cao trong điều kiện cần có một định chuẩn thống nhất về phẩm chất và nhân cách nhà kinh doanh với các phương pháp đánh giá tuyển chọn khoa học. Khi đào tạo chúng ta cần phải trả lời được các câu hỏi ( đào tạo cái gì?,hình thức như thế nào? Thời gian đào tạo và nguồn kinh phí ? ).Có như vậy thì quá trình đào tạo mới sát thực và thành công.
Khi huấn luyện cũng nên tìm địa điểm và người hướng dẫn phù hợp, phải là người có vốn kiến thức và hiểu biết, người có kiến thức chuyên môn về nội dung
mình đảm nhận, cần phải có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo. Có thể chọn nơi yên tĩnh, các trang thiết bị các tài liệu cho việc đào tạo phải đầy đủ. Địa điểm bồi dưỡng cũng có thể là ở trong nước, ngoài nước, hay ngoài doanh nghiệp. Phân tích nhu cầu đào tạo đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên bán hàng so với mục tiêu cụ thể đề ra. Kết quả phải chỉ ra được nhân viên bán hàng cần phải được huấn luyện đào tạo những gì, mục tiêu đào tạo phải đạt để phát huy một cách tốt nhất kết quả huấn luyện mang lại.
Xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau
Bước đầu tiên quyết định thành công cho quá trình huấn luyện là xây dựng sự tôn trọng, tin tưởng giữa nhân viên bán hàng với nhau .Đây không phải là các khóa học ngắn ngày với giảng viên thuê ngoài mà là quá trình điều chỉnh, học hỏi lâu dài lẫn nhau giữa cả hai phía. Nếu không xây dựng được mối quan hệ này, việc huấn luyện khó đạt được kết quả như ý.
Xác định mục tiêu và lý do huấn luyện
Trước khi tổ chức các buổi huấn luyện, điều quan trọng mà một nhà quản lý cần làm là đưa ra mục tiêu cũng như lý do tích cực của khóa huấn luyện. Không nên đưa ra những lý do như : gần đây doanh số bán hàng quá kém, kỷ luật làm việc lỏng lẻo, năng suất làm việc thấp (dù đây là tình trạng thực tế). Để nhân viên biết trước lý do nặng nề sẽ khiến buổi học kém hiệu quả, nhân viên xuống tinh thần, không thể tập trung tiếp thu kiến thức cũng như làm việc thiếu hiệu quả trong những ngày trước đó. Những chi tiết cụ thể của vấn đề, cấp trên và nhân viên sẽ cùng trao đổi thẳng thắn trong buổi học.
Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm
Yêu cầu căn bản của huấn luyện_đào tạo các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của các nhân viên có kinh nghiệm và hiêụ
quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: dạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.
Thỏa thuận về những hành vi thích hợp, không thích hợp, hậu quả và mục tiêu Có lẽ bước quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện là thuyết phục được nhân viên chấp nhận rằng đang những vấn đề nhất định tồn tại trong công việc.Tránh đề cập thẳng đến các vấn đề trong công việc vì cho rằng nhân viên có thể tự nhận ra là sai lầm điển hình của người quản lý.Lưu ý là đề cập thẳng vào vấn đề không phải là chỉ trích.Vai trò chính của nhà quản lý là hướng dẫn nhân viên và cải thiện năng suất làm việc, không phải là bắt lỗi và xử phạt.
Để thuyết phục một nhân viên chấp nhận vấn đề đang tồn tại, người quản lý phải có khả năng để xác định bản chất của vấn đề và giúp nhân viên hiểu được hậu quả của việc không thay đổi hành vi. Để giúp nhân viên nắm được các vấn đề này, nhà quản lý phải xác định hành động và làm rõ các hậu quả.
Làm rõ các hành động:
1. Trích dẫn các ví dụ cụ thể liên quan đến vấn đề đang tồn tại.
2. Làm rõ yêu cầu, mục tiêu mà nhà quản lý muốn nhân viên đạt được trong tình huống đó.
3. Yêu cầu nhân viên đưa ra thỏa thuận về vấn đề này. Làm rõ hậu quả:
1. Yêu cầu nhân viên đưa ra ý kiến riêng về các hậu quả các vấn đề tồn tại gây nên.
2. Yêu cầu nhân viên đưa ra thỏa thuận về vấn đề này.
Sau khi đã xác định được vấn đề cũng như đạt được sự đồng thuận về mục tiêu, bước tiếp theo là khuyến khích nhân viên tự đưa ra các giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề. Nhà quản lý không nên xen ngang với các ý tưởng của mình. Hãy để nhân viên chủ động sáng tạo và có ý kiến góp ý sau cùng. Hướng nhân viên đưa ra các giáp pháp cụ thể cho từng vấn đề, không đưa ra giải pháp chung chung.
Mục tiêu cuối cùng của bước này không phải là để chọn ra một giải pháp thay thế mà để tối đa hóa số lượng các sự lựa chọn, cho phép nhân viên xem xét,thảo luận về ưu điểm và nhược điểm của họ. Nhà quản lý nên chấp nhận gợi ý của nhân viên, thảo luận về những lợi ích cũng như hạn chế của những gợi ý đó, cung cấp thêm các gợi ý và yêu cầu nhân viên giải thích làm thế nào mà những gợi ý này có thể giải quyết vấn đề.
Cam kết hành động
Đây mới là lúc nhà quản lý hỗ trợ nhân viên chọn ra một phương án thay thế. Để thực hiện bước này, người quản lý phải có cam kết với nhân viên về những việc cần làm khi nào nó sẽ được thực hiện cũng như hoàn thành. Đừng lựa chọn thay nhận viên mà thay vào đó là thúc đẩy và hỗ trợ và khen ngợi
Kiểm soát các lời bào chữa
Trong quá trình thảo luận cũng như huấn luyện, nhân viên sẽ đưa ra lời bào chữa, biện minh cho các hành động của mình. Để tránh cho tình hình trở nên căng thẳng, hãy trình bày mục tiêu của nhà quản lý khi đưa ra những điểm này là để cải thiện chất lượng công việc, không nhằm bài xích cá nhân và thái độ cởi mở, thẳng thắn, công bằng khi đưa ra các vấn đề. Mặt khác, hãy tích cực ghi nhận lại các ý kiến này, bày tò sự cảm thông và thấu hiểu đối với hành vi bào chữa cũng như nội dung mà nhân viên đề cập tới.
Nhà quản lý phải hiểu được giá trị và tầm quan trọng của việc phản hồi liên tục cho nhân viên, cả những khen ngợi lẫn sửa lỗi.
Đưa ra chương trình thiết kế