PERT (Program Evaluation and Review Technique), kĩ thuật đánh giá và xem xét chương trình, được Hải quân Mĩ phát minh ra năm 1958 khi phát triển tên lửa Polaris – một dự án bao gồm 300 000 hoạt động. Pert cũng giống CPM là kỹ thuật nhằm đưa ra cách thức quản lý dự án dựa trên một ý đồ nhất định và cũng được dùng cho tiến trình phát triển lịch biểu. Các bước trong thuật toán của kỹ thuật này là giống với kỹ thuật CPM (trong chương I), chỉ khác nhau ở bước 4 trong cách thức xác định thời gian thực hiện dự án. Trong bước 4 của thuật toán CPM, giá trị thời gian thực hiện được ước lượng là giá trị gần đúng trong trường hợp thông thường , không tính đến các điều kiện hoàn cảnh xuất hiện một cách đột biến. Đây thực chất là thời gian để giải quyết nhiệm vụ chứ không hẳn trùng khớp với thời gian nhiệm vụ được hoàn thành trong điều kiện thực tế. Điều này có thể không thực sự chính xác nếu xét ở mức tổng thể với một tập rất lớn các ước lượng. Các sự kiện may mắn hay rủi ro có thể không xuất hiện trong một ước lượng cụ thể tuy nhiên trong một tập rất nhiều các ước lượng thì chắc chắn có và điều đó sẽ có tác động không nhỏ tới dự án nếu các sự kiện này không được tính đến. Chính vì thế mục đích của ước lượng thời gian thực hiện trong kỹ thuật PERT là đưa ra ước lượng có tính đến các yếu tố rủi ro hay may mắn. Cơ sở để làm điều này là dựa vào xác suất thống kê. Trong một tập rất lớn các ước lượng,các sự kiện bất thường được thống kê,và từ đó người ta đưa ra các tham số chuẩn phục vụ cho việc ước lượng. Điều này sẽ cung cấp sự tin cậy hơn đối với các ước lượng thời gian thực hiện không chắc chắn và hoàn toàn có thể áp dụng đối với mỗi nhiệm vụ, các nhiệm vụ có tính rủi ro, hay các nhiệm vụ thuộc critical path.
II-2- Tính Pert
Để tính toán PERT ta phải tiến hành ba ước lượng riêng rẽ sau:
Ước lượng lạc quan (Optimistic): Nếu mọi thứ tốt đẹp, mỗi nhiệm vụ sẽ cần bao
nhiêu thời gian.
Ước lượng bi quan (Pessimistic): Nếu mọi thứ xấu đi, mỗi nhiệm vụ sẽ cần bao
nhiêu thời gian.
Ước lượng phỏng đoán tốt nhất (Most likely): Ước lượng đưa ra ban đầu.
Khi ta biết ba ước lượng đó, ta sẽ tính toán để xác định giá trị trung bình (mean). Về mặt thống kê, mean biểu diễn giá trị trung bình của tất cả các ước lượng đối với một nhiệm vụ cụ thể. Tiếp theo, xác định độ lệch chuẩn (standard deviation). Tính toán này sẽ được sử dụng để xác định tổng của thời gian thêm vào có thể được thêm vào ước lượng nhằm cung cấp một sự tin tưởng hơn.
Dùng biểu đồ mạng 19, ta sẽ tính toán PERT đối với mỗi nhiệm vụ theo các bước sau:
Hình 19: Biểu đồ mạng để tính Pert
II-2-1- Xác định ước lượng lạc quan (optimistic) và bi quan (pessimistic).
Ước lượng phỏng đoán tốt nhất (most likely) được tạo ra trong phần trước (ở bước 4 của thuật toán CPM). Có thể tham khảo các chuyên gia cung cấp ước lượng
phỏng đoán tốt nhất để xác định ước lượng lạc quan và bi quan. Bảng 4 chỉ ra các ước lượng.
Bảng 4:Ước lượng lạc quan, bi quan và phỏng đoán tốt nhất
đối với biểu đồ mạng
Hành động Phỏng đoán tốt nhất Lạc quan Bi quan
A 3 2 5
B 5 4 8
C 10 7 15
D 7 5 10
II-2-2- Xác định giá trị trung bình đối với mỗi nhiệm vụ.
Công thức tính toán là:
Mean = (Optimistic + (4 * MostLikely) + Pessimistic) / 6 Trong đó:
Mean: Giá trị trung bình.
Optimistic: Giá trị ước lượng lạc quan. Pessimistic: Giá trị ước lượng bi quan. MostLikely: Giá trị phỏng đoán tốt nhất.
Bảng 5 minh họa các tính toán giá trị trung bình đối với biểu đồ mạng trong hình 19
Bảng 5: Giá trị trung bình đối với mỗi hành động trong biểu đồ mạng
Hành động Most Likely Optimistic Pessimistic Mean
A 3 2 5 3.2
B 5 4 8 5.3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
C 10 7 15 10.3
D 7 5 10 7.2
II-2-3- Xác định độ lệch chuẩn (standard deviation) đối với mỗi nhiệm vụ.
Công thức là:
StandardDeviation = (Pessimistic – Optimistic) / 6 Trong đó:
StandardDeviation (SD): Độ lệch chuẩn. Pessimistic: Giá trị ước lượng bi quan. Optimistic: Giá trị ước lượng lạc quan.
Bảng6 chỉ ra độ lệch chuẩn đối với mỗi nhiệm vụ theo biểu đồ mạng hình 19.
Bảng 6: The standard deviation đối với mỗi nhiệm vụ trong biểu đồ mạng
Hành
động LikelyMost Optimistic Pessimistic Mean SD
A 3 2 5 3.2 .5
B 5 4 8 5.3 .7
C 10 7 15 10.3 1.3
D 7 5 10 7.2 .8
Dựa trên phương pháp xác suất thống kê người ta đã đưa ra những tham số chuẩn để có thể tính toán được các ước lượng cuối cùng dựa trên các mức tin tưởng khác nhau. Với mỗi mức tin tưởng khác nhau sẽ có một tham số đầu vào khác nhau tham số này được gọi là hệ số chuẩn (standard factor). Công thức để tính toán ước lượng cuối cùng là:
Ước lượng cuối cùng = Mean + Standard factor * Standard deviation. Trong đó:
Mean: Giá trị trung bình. Standard factor: Hệ số chuẩn. Standard deviation: Độ lệch chuẩn.
Bảng 7 đưa ra các hệ số chuẩn và công thức đối với mỗi mức tin tưởng.
Bảng 7: Các nhân tố chuẩn và công thức đối với mỗi mức tin tưởng
Mức tin tưởng Nhân tố chuẩn Công thức
50% 0 Mean 60% 0.25 Mean + (.25*SD) 70% 0.53 Mean + (.53*SD) 80% 0.84 Mean + (.84*SD) 90% 1.28 Mean + (1.28*SD) 95% 1.65 Mean + (1.65*SD) 99% 2.33 Mean + (2.33*SD)
II-2-5- Ước lượng
Dùng 99% mức tin tưởng trong bảng trên, ta có thể hoàn thành việc tính PERT cho biểu đồ mạng ở hình 19 như bảng 8:
Bảng 8: Ước lượng mới sử dụng 99% mức tin tưởng
Hành động Mostlikely Optimistic Pessimistic Mean SD New
A 3 2 5 3.2 .5 4.5
B 5 4 8 5.3 .7 7
C 10 7 15 10.3 1.3 13.5
D 7 5 10 7.2 .8 9
II-3- Kết luận: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Như vậy kỹ thuật CPM và Pert là khá tương đồng với nhau, chỉ khác giá trị đưa vào của thời gian thực hiện, vì vậy từ giờ trở đi trong đề tài ta chỉ sử dụng kỹ thuật CPM đại diện cho cả hai kỹ thuật này.
Chương III Kỹ thuật Critical Chain III-1- Giới thiệu
Quản lý dự án nhờ kỹ thuật Critical Chain được phát triển năm 1997 khi Eli M. Goldratt áp dụng lý thuyết về ràng buộc của ông để quản lý dự án.Ông đã giải thích về các động cơ đằng sau kỹ thuật này, gồm có bốn vấn đề chính trong quản lý dự án:
1. Đa nhiệm vụ (Multi – tasking).
2. Hội chứng sinh viên (Student Syndrome). 3. Cạnh tranh tài nguyên.
4. Ước lượng độn.
Trước khi đưa ra các tổng kết cơ bản về các vấn đề này, ta sẽ tìm hiểu về khái niệm Critical Chain.
Định nghĩa: Critical Chain (CC) là tập các nhiệm vụ xác định toàn bộ thời gian
thực hiện dự án, trong đó sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ bao gồm cả phụ thuộc về thứ tự thực hiện và phụ thuộc tài nguyên (Newbold, 1998).
Định nghĩa này ngụ ý nói rằng kỹ thuật Critical Chain là sự kết hợp của kỹ thuật Critical Path và tài nguyên khan hiếm để cấu thành nên các ràng buộc cần
quản lý. Chính vì thế khi xét đến mặt tương tự với các kỹ thuật quản lý dự án truyền thống Critical Chain còn có thể được gọi là “kỹ thuật Critical Path có ràng buộc tài nguyên”.
Để có thể phân biệt rõ hơn về Critical Chain và Critical Path ta xem xét ví dụ sau đây:
Hình 20: Biểu đồ mạng trong Critical Path
Trong biểu đồ mạng dự án ở trên, theo thuật toán xác định Critical Path trong chương I, dễ dàng xác định được Critical Path của dự án là tập các nhiệm vụ {A,B,D,E}.
Tuy nhiên trong kỹ thuật Critical Path không xét đến vấn đề ràng buộc tài nguyên, nếu trong dự án này xét đến vấn đề ràng buộc tài nguyên thì đó là kỹ thuật Critical Chain. Chẳng hạn, nếu hai nhiệm vụ B và C cùng chia sẻ một tài nguyên. Nhiệm vụ C phải chờ nhiệm vụ B hoàn thành mới có thể bắt đầu. Khi đó ta thêm một phụ thuộc tài nguyên (còn gọi là phụ thuộc bù nhìn) từ B đến C. Áp dụng thuật toán giống như xác định Critical Path trong chương I cho biểu đồ mạng mới, khi đó ta sẽ được tập nhiệm vụ xác định chiều dài dự án là {A, B, C, E}, đó chính là Critical Chain.
Hình 21: Biểu đồ mạng trong Critical Chain
Như ta đã thấy trong hai biểu đồ, ở kỹ thuật Critical Path nhiệm vụ E có thể bắt đầu vào tuần thứ 8.
III-2- Đa nhiệm (Multi-tasking).
Trong môi trường nhiều dự án, không có gì là bất thường khi một nhân công được phân công vào hai hay ba dự án đồng thời. Nhân công này thường được phân chia thời gian của mình bằng việc định ra bao nhiêu phần trăm trên dự án này và bao nhiêu phần trăm trên các dự án khác. Sẽ là khó khăn cho họ để quyết định dự án nào có mức ưu tiên cao hơn. Điều này sẽ dẫn đến một vấn đề là người quản lý nào gây sức ép lớn hơn thì anh ta sẽ ưu tiên làm việc đó trước. Nhân công không chỉ phải chịu những đòi hỏi không ngừng mà họ cũng phải chuyển đổi giữa các nhiệm vụ một cách thường xuyên để thỏa mãn tất cả những người quản lý. Điều này sẽ gây ra ảnh hưởng không tốt đến thời điểm kết thúc của tất cả các dự án. Ví dụ, nếu tài nguyên có ba nhiệm vụ để làm với ba dự án khác nhau, nhận thấy rằng thời điểm kết thúc của các nhiệm vụ A và B sẽ tăng lên và chỉ có nhiệm vụ C là có hai thời điểm kết thúc bằng nhau. Điều này sẽ còn có ảnh hưởng xấu hơn khi có chi phí trong việc chuyển đổi công việc.
Hình 22: Đa nhiệm.
Hình 23: Đơn nhiệm.
Hơn nữa, trong khi thực hiện đa nhiệm, nhân công có thể cảm thất nản lòng khi phải chuyển đổi công việc một cách liên tục. Vì thế, trong Critical Chain, nhân công chỉ được phép làm việc trên một nhiệm vụ tại một thời điểm - như vậy, họ sẽ không được phân công vào bất cứ nhiệm vụ nào khác cho tới khi kết thúc công việc hiện tại (nhằm tránh bất cứ sự sao lãng nào vì phải suy nghĩ về công việc sắp tới).
III-3- Hội chứng sinh viên (Student Syndrome).
Trong cuốn sách của Goldratt về “Critical Chain” các sinh viên trong một lớp học được giao một số bài tập về nhà khá phức tạp, tiêu tốn nhiều thời gian để hoàn thành. Sau khi cân nhắc, giáo sư quyết định cho các sinh viên hai tuần để làm thay vì một tuần như thông thường. Tuy nhiên cho tới thời hạn, ông phát hiện ra rằng chỉ có hai sinh viên nắm được bài tập về nhà và trả lời được các câu hỏi, và hầu hết các sinh viên chỉ bắt đầu làm việc vào giữa tuần thứ hai. Khi đó họ nhận ra rằng không đủ thời gian để hoàn thành công việc được giao. Khi được hỏi tại sao lại bắt đầu muộn, các sinh viên trả lời rằng:đơn giản là họ có các việc khác để làm. Vấn đề tương tự xuất hiện trong các dự án. Một nhân công được giao một nhiệm vụ và ấn định một thời hạn, tuy nhiên không hiểu vì lý do gì, nhiệm vụ đó được thực hiện cuối cùng. Nguyên nhân của vấn đề này là do họ làm việc theo thời hạn.
Nếu thời hạn bị thay đổi và người lao động không được thông báo để thực hiện nhiệm vụ nhanh nhất có thể, thì có nghĩa là nhiệm vụ sẽ không được làm một cách sớm nhất. Vì vậy giải pháp ở đây là tháo bỏ tất cả các thời hạn khỏi các nhiệm vụ.
III-4- Ước lượng độn (Padded Estimates).
Khi được hỏi để ước lượng về thời gian hoàn thành nhiệm vụ, người lao động sẽ đưa ra một ước lượng mà họ có 95% cơ hội hoàn thành (trong trường hợp họ bị mắc phải bất cứ vấn đề nào). Điều này minh họa trong hình 24 với việc ước lượng C. Điều này là bởi vì hầu hết các hệ thống khuyến khích nhân công kết thúc công việc đúng tiến độ. Vì thế bằng việc cung cấp một ước lượng dài, sẽ có nhiều cơ hội hơn để người lao động kết thúc công việc đúng tiến độ. Hơn nữa, ngay cả khi người lao động cung cấp một ước lượng tốt với ít độ an toàn hơn, thì việc cạnh tranh tài nguyên và đa nhiệm cũng thường xuyên được xét đến trong các ước lượng đó. Điều này thường dẫn đến hiệu ứng sinh viên. Trong khi thời hạn được loại trừ bởi vấn đề hội chứng sinh viên, thì nó lại trở nên hiện hữu trong việc ước lượng lịch cho dự án.
Vì thế thời gian ước lượng B được dùng thay cho C. Đây là thời gian ước lượng với 50/50 phần trăm khả năng nhiệm vụ được hoàn thành. Bên cạnh đó, trách nhiệm của người quản lý là thêm các ước lượng phần còn lại của các nhiệm vụ. Khi nửa thời gian nhiệm vụ không được hoàn thành đúng hạn, thì phải có cách để đền bù nhiệm vụ chậm tiến độ đó. Để quản lý điều này, có thể sử dụng các vùng đệm.
Hình 24: Ước lượng thời gian
Critical Chain giả sử các ước lượng được độn thêm và thời gian C là thời gian nhiệm vụ hoàn thành. Thời gian B là 50% thời gian và giá trị này được xem là giá trị ước lượng thời gian thực hiện nhiệm vụ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
III-5- Vùng đệm và quản lý vùng đệm
Các vùng đệm chỉ đơn thuần là một giai đoạn thời gian được sử dụng trong trường hợp có bất cứ cái gì bị trễ. Có các dạng vùng đệm khác nhau, nhưng phổ biến nhất là vùng đệm cung ứng. Khi một vài nhiệm vụ bị trễ, các nhiệm vụ này lấn vào thời gian đã xác định cho chúng, chúng sẽ sử dụng thời gian của vùng đệm từng ít một, hoặc là vùng đệm dự án hoặc vùng đệm cung ứng của nó.
III-5-1- Vùng đệm cung ứng
Vùng đệm cung ứng là vùng đệm được thêm vào để bảo vệ Critical Chain từ các nhiệm vụ không phải CC. Nếu một nhiệm vụ không phải CC chạy chậm hơn tiến độ, nó sẽ làm trễ một nhiệm vụ CC. Nếu A và D là các nhiệm vụ CC và có sự trễ xuất hiện ở B hoặc C, thì sẽ gây ra sự trễ trong việc bắt đầu D. Khi đó một nhiệm vụ không CC sẽ làm trễ dự án. Để bảo vệ Critical Chain, vùng đệm cung ứng được sử dụng, nó là một nửa thời gian thực hiện của nhánh mà nó đang bảo vệ.
Điều này nghĩa là, nếu có sự chệch hướng nào xuất hiện trong nhiệm vụ B hoặc C, thì vùng đệm cung ứngcó thể hóa giải vấn đề đó trước khi nó tác động đến Chain. Do đó những vùng đệm cung ứng phải được đặt tại mỗi nhánh dẫn đến Critical Chain.
III-5-2- Vùng đệm dự án
Vùng đệm dự án là vùng đệm dùng để bảo vệ dự án nhằm đảm bảo nó được hoàn thành đúng thời hạn. Như đã nói trong ước lượng độn, tất cả các ước lượng được cắt giảm 50%. Phần còn lại được đặt tại thời điểm cuối của nhiệm vụ cuối cùng để hành động như là phần thêm vào cho bản thân dự án. Nếu tài nguyên vật liệu phải được yêu cầu cho việc hoàn thành một nhiệm vụ, các vùng đệm tài nguyên (cũng giống như vùng đệm cung ứng) phải được thêm vào trước nhiệm vụ đó. Điều này có nghĩa là dự án còn lại có cùng độ dài với trước đó, tuy nhiên, theo lý thuyết kết tập, bởi vì tất cả sự an toàn được tập trung tại thời điểm kết thúc, sự khác biệt là thấp hơn và vì thế tất cả các vùng đệm có thể được phân đều. Nhờ thế, giảm đi ước lượng ngày kết thúc dự án.
Hình 25: Vùng đệm cung ứng và vùng đệm dự án
III-6- Tác dụng của vùng đệm
Vùng đệm cũng được sử dụng để giúp người quản lý dự án quản lý các dự án. Để