dung chắnh sau đây:
Nhận dạng chiến l ược của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đắch của tổ chức.
Chiến lược của đối thủ cạnh tranh luôn là cơ sở quan trọng để các doanh nghiệp ra các quyết định chiens lược của mình. Doanh nghiệp cần xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ trong nhóm chiến lược của mình.
Nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp cùng áp dụng các chiến lược marketing giống nhau ở cùng một thị trường mục tiêu, đồng thời họ có cùng những đối thủ cạnh tranh là những công ty khác cùng nhóm chiến lược.
Công cụ để phát hiện ra nhóm chiến lược là Ộbản đồ các nhóm chiến lượcỢ, từ bản độ nhóm chiến lược, các nhà quản trị dự báo mức độ, tắnh chất cạnh tranh trong nội bộ nhóm chiến lược, và rào cản gia nhập nhóm chiến l ược, ai là đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Hãy xem xét chiến lược trong ngành ô tô đã phát triển thế nào trong những năm qua. Ford là người chiến thắng đầu tiên, vì công ty này đã đảm bảo được chi phắ thấp. Sau đó GM đã vượt lên trên Ford, bởi vì nó đã đáp ứng được mong muốn mới của thịtrường là đa dạng. Về sau các công ty Nhật đã chiếm vị trắ dẫn đầu, bởi vì họ cung ứng những kiểu xe tiết kiệm nhiên liệu. Tiếp đến các công ty Nhật lại tiến lên sản xuất những kiểu xe có độ tin cậy cao. Khi mà các nhà sản xuất ô tô Mỹcòn đang loay hoay với chất lượng thì các nhà sản xuất ô tô Nhật đã chuyển sang chất lượng cảm giác, những điều nhìn thấy và cảm thấy của chiếc xe và các bộ phận khác nhau của nó. Một kỹsư trước kia làm việc cho hãng Ford đã phát biểu: "Chắnh cần gạt tắn hiệu rẽ mới không bị rụngẦ tốc độ nâng hạ kắnh xeẦ cảm giác về núm điều hòa nhiệt độẦ đó là một điểm để cạnh tranh giành khách hàng".
Phân tắch mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ? Khi phân tắch các đối thủcạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trắ dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chắnh hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác. Một vắ dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty Nhật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để mất lòng tin của các cổ đông và họ bán cổphiếu của mình đi thì sẽ làm tăng chi phắ vốn của công ty. Các Công ty Nhật hoạt động phần lớn theo mô hình tối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng muốn thu tiền lãi đều đặn chứ không muốn thu nhiều lợi nhuận nhưng kèm theo rủi ro lớn. Chi phắ vốn của các công ty Nhật thấp hơn nhiều so với chi phắ vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty Nhật có thể tắnh giá thấp hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường. Điều này cũng có nghĩa là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình. Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tắch một cách có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài chắnh của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp.
Xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ sung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing
trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình. Một công ty đã yêu cầu khách hàng đánh giá ba đối thủ cạnh tranh của mình là A, B, C theo năm tắnh chất. Đối thủ cạnh tranh A được xem nổi tiếng là một công ty sản xuất sản phẩm chất lượng cao và đội ngũ bán hàng giỏi để tiêu thụ chúng, tuy nhiên đối thủ A còn yếu về mặt đảm bảo hàng phân phối rộng khắp và hỗ trợ kỹ thuật. Đối thủ B có ban lãnh đạo giỏi, đảm bảo phân phối rộng khắp và hỗ trợ kỹ thuật với lực lượng bán hàng hiệu quả. Đối thủ C được đánh giá là yếu về tất cả mọi mặt. Thông tin này đưa ra gợi ý là ta có thế tấn công đối thủ A về mặt phân phối sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật, và đối thủ C về tất cả mọi mặt, còn đối thủ B thì chưa có mặt nào rõ rệt. Kết quả nghiên cứu được thể hiện trong bảng dưới đây:
Mức độ biết đến của KH Chất lượng sản phẩm Phân phối sản phẩm Hỗ trợ kỹ thuật Đội ngũ bán hàng Đối thủ cạnh tranh A E E P P G Đối thủ cạnh tranh B G G E G E Đối thủ cạnh tranh C F P G F F
E: tuyệt vời G: tốt F: bình thường P: kém Còn ba biến nữa công ty cần theo dõi là:
Thị phần: Khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
Phần tâm trắ: Tỷ lệ % khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu: ỘHãy nêu tên công ty bạn nghĩ đến đầu tiên khi nhắc tới ngành này?Ợ.
Phần trái tim: Tỷ lệ % khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu: ỘHãy nêu tên công ty mà bạn thắch mua sản phẩm của họ?Ợ.
Vắ dụ về KQ khảo sát ba công ty A, B, C như sau: Tên đối
thủ
Thị phần Phần tâm trắ Phần trái tim
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
CT A 50% 47% 44% 60% 58% 64% 45% 42% 39%
CT B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%
CT C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 11% 11%
Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản ứng, hoạt động của đối thủ đểdoanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ đểcó dự đoán hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họcó thểcảm thấy khách hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phắ để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.
Đối thủ cạnh tranh thờ ơ: là doanh nghiệp không có phản ứng trước mọi chiến lược của đối thủ, họ cho rằng mọi chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp đều không đáng quan tâm, không nguy hiểm, tuy nhiên số lượng doanh nghiệp kiểu này còn tồn tại rất ắt.
Đối thủ cạnh tranh kén chọn: là đối thủ chỉ phản ứng với một số kiểu tấn công nhất định, vắ dụ doanh nghiệp không coi giá thấp là môt tiêu chi quan trong đối với mục tiêu của họ, đổi thủ có thể giảm giá, họ cũng không phản ứng. Nhưng nếu họ coi chất lượng sản phẩm và khả năng đưa ra thị trường sản phẩm mới là cơ sở cho thành công của họ, khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm mới, họ lập tức đưa ra mọi chiến lược nhằm vô hiệu hóa sự xuất hiện sản phẩm mới này.
Đối thủ cạnh tranh hung dữ: các doanh nghiệp phản ứng mau lẹ với mọi cuộc tấn công của đối thủ khác, luôn tìm cách bành trướng thay vì bị xâm lược và thường chủ động phong thủ, tấn công tương đối mãnh liệt.
Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: là các đối thủ khó dự đoán được phản ứng của họ trước mọi quyết định của đối thủ khác, họ có tài dự đoán hoặc nhanh nhạy nắm bắt các chiến lược có thể có của đối thủ.
Sau khi phân tắch đối thủ, doanh nghiệp cần sử dụng những kết quả phân tắch vào chiến lược cạnh tranh của mình:
Doanh nghiệp cần xác định các chiến lược marketing và mục tiêu của các đối thủcạnh tranh, bằng cách phântắch các phản ứng của các đối thủtrong cùng một nhóm chiến lược, phân tắch các đặc điểm cạnh tranh của ngành ( sốngười tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơcấu chi phắ, mức độcạnh tranh trong các hình thái thịtrường ), tiến hành nghiên cứu marketing đểthu thập các thông tin về đặc điểm sản phẩm cạnh tranh, hệthống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mại, hệthống sản xuất, nhân sự, tài chắnh và nghiên cứu phát triển của các đối thủ, các mục tiêu của họ( lợi nhuận trước mắt hay lâu dài, lợi nhuận dựkiến hay tối đa hóa lợi nhuận ) và tầm quan trọng tương đối của khảnăng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thịphần, lưu lượng tiền mặt, vịtrắ dẫn đầu về công nghệhay dịch vụ,... trên cơsở đó mà xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đối thủ đểcó chiến lược cạnh tranh thắch hợp.
Doanh nghiệp cũng cần tiên lượng các phản ứng của đối thủ trước những quyết định của mình, như việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Các dạng phản ứng chủ yếu của các đối thủ là : phản ứng với thái độ điềm tĩnh, phản ứng có chọn lọc, phản ứng nhanh chóng và mạnh mẽ. Doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh, bằng cách triển khai hoạt động của mình theo bốn định hướng : định hướng theo sản phẩm (trong giai đoạn đầu), định hướng theo khách hàng ( ở giai đoạn thứhai ), định hướng theo đối thủ cạnh tranh (ởgiai đoạn thứ ba), và định hướng theo thị trường, tức là chú ý đến cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (trong giai đoạn hiện nay).
Các doanh nghiệp phải thiết kế những chiến lược định vị có hiệu quả chống lại các đối thủ trên thị trường. Có 3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duy chiến lược: Đứng đầu hẳn về giá (tập trung nỗ lực đạt phắ tổn sản xuất và phân phối thấp để định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh ), tạo đặc điểm khác biệt ( tạo ra một loại sản phẩm và chương trình marketing đặc sắc đem sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ắch quan trọng, như dịch vụ, chất lượng, mẫu mã hay công nghệ), tập trung phục vụ một vài phân đoạn thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trắ dẫn đầu về chi phắ thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khác.
Câu 30. Phân tắch các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp và các cơ sở lựa chọn và tạo lập các yếu tố này.
Các điều kiện của lợi thế cạnh tranh bền vững :
- Góp phần vào việc cung cấp giá trị cho Khách hàng : Việc một doanh nghiệp tìm tòi và sáng tạo ra những giá trị mới cho sản phẩm hay dịch vụ của mình luôn được đón nhận, đôi khi những giá trị mang lại thêm còn vượt qua , đi trước những gì Khách hàng mong muốn. Nói một cách khác các DN đã nghiên cứu và giúp KH nhận ra những nhu cầu tiềm ẩn chưa phát sinh của mình. Nhờ đó mà rõ ràng DN sẽ có ưu thế trội hơn hẳn các đối thủ KD cùng lĩnh vực
- ĐTCT rất khó để sao chép : Trong xã hội hiện nay việc cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt, một sản phẩm xuất hiện thời điểm trước ngay sau đó sẽ được ỘcopyỢ và lợi dụng thậm chắ có phần cải tiến hơn cho sản phẩm tương tự ra đời sau. Sức ép cạnh tranh là vô cùng lớn vì phần đông KH sẽ không phân biệt sản phẩm nào ra trước hay ra sau mà họ quan tâm đến giá trị sản phẩm nào mang lại cho họ là lớn hơn. Rõ ràng ra đời trước là một lợi thế nhưng với một sản phẩm phức tạp và khó sao chép lại sẽ giúp DN duy trì lâu hơn vị thế người dẫn đầu của mình.
- Độc đáo/ riêng có của doanh nghiệp: Với những sản phẩm riêng có và độc đáo DN sẽ giữ vững được vị trắ độc quyền bán của mình, từ đó có lợi thế nhất định trong việc quyết định giá, phân phối và cạnh tranh bền vững với các đối thủ cùng hướng đến tệp KH tương tự.
Từ 3 yếu tố cấu thành đã phân tắch ở trên mà DN sẽ duy trì , củng cố được Lợi thế cạnh tranh bền vững cho chắnh DN mình trên thị trường.
Cơ sở lựa chọn các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh :
- Kỹ năng: sản xuất / quản lý / bán hàng: Dựa vào các kỹ năng trong tổ chức của mình mà DN có thể tạo ra những lợi thế riêng của mình. Nhờ có kỹ năng sản xuất mà DN tạo ra được những sản phẩm tốt đáp ứng bằng hoặc trên cả mong đợi của KH, nhờ có kỹ năng quản lý tốt mà DN duy trì được cho mình một bộ máy ổn định, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn, và kinh nghiệm bán hàng tốt sẽ giúp DN có được KH, đáp ứng KH một cách tốt nhất từ đó mang lại nguồn lợi cho DN mình.
- Nguồn lực: khả năng sản xuất /mạng lưới bán hàng / nguồn tài chắnh R&D. Có rất nhiều sản phẩm mà KH mong muốn mua và có điều kiện để mua nhưng không phải DN nào cũng đáp ứng được, nó đòi hỏi DN phải có khả năng sản xuất lớn. Một nguồn lực dồi dào sẽ giúp DN đáp ứng được thị trường. Bên cạnh đó việc mạng lưới bán hàng kênh phân phối nếu không thuận lợi hoặc không đủ độ bao phủ đối với thị trường sẽ khiến KH không biết đến / không mua được sản phẩm hay dvu của DN. Nhu cầu và sở thắch của người tiêu dùng là vô hạn và luôn thay đổi đòi hỏi các tổ chức luôn phải đi trước tìm ra các sản phẩm mới, các giá trị mới thỏa mãn mong muốn của KH, việc phân bổ nguồn lực cho nghiên cứu và phát triền là cần thiết nhất là đối với cacr sản phẩm liên quan đến công nghệ và tiêu dùng. Ở đây không
chỉ nghiên cứu sản phẩm hay dịch vụ mà còn là nghiên cứu người tiêu dùng, nghiên cứu thị trường để thực hiện những hoạt động marketing hiệu quả và dành lợi thế so với các đối thủ trên thị trường
- Quan hệ : với khách hàng/với nhà cung cấp / với các tổ chức chắnh quyền / với các đối tượng khác . Nhờ có mối quan hệ mà DN có được những lợi thế hơn so với đối thủ. Họ có mối quan hệ với KH tốt hơn, Ộtiếng lành đồn xaỢ với cùng một giá trị sản phẩm dịch vụ mang lại như nhau KH sẽ ưu tiên những nơi họ ưa thắch và được ưa thắch hơn. Với các nhà