4, Điều 9, Luật các Tổ chức Tín dụng số 47/2010/QH12, ngày 16 tháng 06 năm
3.3.KIẾN NGHỊ VỚI AGRIBANK:
Đối với Agribank, để khai thác triệt để các nguồn lực, nhanh chóng chuyển hóa nguồn lực hiện hữu thành lợi thế cạnh tranh, những vấn đề sau đây là những vấn đề chủ yếu mà Agribank nên dành quan tâm đúng mức:
3.3.1.Củng cố hoạt động kinh doanh và từng bước khẳng định vị thế kinh doanh ở khu vực đô thị:
Đề cập vấn đề này đầu tiên trong các kiến nghị với Agribank, bởi vì bản thân người viết cho rằng, đối với thực trạng hoạt động hiện nay của ngân hàng này, vấn đề khẳng định vị thế kinh doanh ở khu vực các đô thị lớn là vấn đề cấp thiết nhất, có ý nghĩa nhất đối với sự thành bại của Agribank trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Về phương diện chiến lược, một lần nữa, Agribank cần phải xác định một cách nghiêm túc rằng, việc củng cố hoạt động và từng bước khẳng định vị thế ở khu vực các đô thị để làm nền tảng cơ sở cho việc giữ vững ưu thế kinh doanh ở khu vực nông thôn là nhiệm vụ cấp thiết của Agribank trong giai đoạn hiện nay. Để có thể từng bước nâng cao giá trị thương hiệu Agribank, hướng tới mục tiêu là Agribank sẽ trở thành lựa chọn ưu tiên của khách hàng, trong thời gian ngắn nhất phải chấn chỉnh lại hoạt động của các chi nhánh tại các khu vực này. Lộ trình thực hiện việc chấn chỉnh như sau:
− Trước hết, tổ chức phân tích đánh giá tính ổn định của nguồn vốn huy động của các chi nhánh hoạt động ở khu vực đô thị, loại bỏ dần các khoản nhận đầu tư ngắn hạn của các tổ chức tín dụng và tổ chức tài chính núp dưới vỏ bọc các khoản tiền gửi dài hạn nhưng lãi suất điều chỉnh hàng tuần và có thể rút vốn nếu không thỏa thuận được lãi suất mới. Bởi vì, đây chính là cơ sở để các chi nhánh tăng trưởng nóng, làm ảnh hưởng đến sức mạnh của toàn hệ thống Agribank. Thử hỏi, hậu quả sẽ như thế nào nếu như phần đa số của các khoản “huy động” kiểu này
được sử dụng để cho vay ngắn hạn với thời hạn được xác định từ trên 6 tháng đến 12 tháng, chứ chưa bàn đến là được sử dụng để cho vay trung dài hạn. Khi không cân đối được nguồn vốn, các chi nhánh Agribank lại phải chấp nhận lãi suất cao hơn để tiếp tục duy trì nguồn vốn dạng này; và vô tình, Agribank trở thành nơi để các đối thủ cạnh tranh của họ ký gửi ngắn hạn những đồng vốn thừa với kỳ vọng tối đa hóa thu nhập.
− Song song đó, tổ chức rà soát lại toàn bộ hoạt động đầu tư cho vay của các chi nhánh trên địa bàn thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, bắt đầu từ các chi nhánh có nợ xấu phát sinh đột biến, kế đến là các chi nhánh có tốc độ tăng trưởng tín dụng cao để xác định chính xác chất lượng tín dụng và nguyên nhân thật sự làm phát sinh nợ xấu tại các chi nhánh này để có biện pháp xử lý hiệu quả nhất; nếu cần thiết, có thể áp dụng cơ chế giám sát đặc biệt đối với các chi nhánh này. Đồng thời, nên kiên quyết thu hồi các khoản cho vay, cắt giảm dư nợ cho vay đối với các chi nhánh sử dụng nguồn vốn thiếu ổn định để cho vay, chẳng hạn như nguồn nhận đầu tư của các tổ chức tín dụng và tổ chức tài chính kể trên.
− Tiếp theo, thực hiện điều tiết nhân lực có trình độ chuyên môn tốt, có kinh nghiệm làm việc từ các chi nhánh hoạt động lâu năm ở khu vực này sang các chi nhánh mới thành lập để tăng cường số lượng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Đây là biện pháp nhanh chóng nhất để nâng cao chất lượng cán bộ cho các chi nhánh mới, cân bằng tương đối năng lực hoạt động của các chi nhánh Agribank ở các đô thị lớn. Sự cân bằng này là cơ sở quan trọng để liên kết các chi nhánh Agribank trên cùng địa bàn lại với nhau trong quá trình hoạt động, và sự liên kết này chắc chắn sẽ làm khả năng cạnh tranh của Agribank tăng lên đáng kể.
Agribank sẽ rất mạnh ở khu vực đô thị, nếu các chi nhánh Agribank ở khu vực này có thể thống nhất ý chí và hành động, trở thành một khối thống nhất trong quá trình hoạt động kinh doanh, sự cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh Agribank phải bị loại bỏ hoàn toàn và hết sức triệt để. Theo quan điểm cá nhân của người viết, để đạt được kỳ vọng này, Agribank nên:
− Áp dụng thống nhất một mức lãi suất, một mức phí cho một loại sản phẩm - dịch vụ cụ thể đối với từng địa bàn đô thị. Để mức thống nhất này phù hợp, có thể tổ chức một bộ phân chuyên trách nghiên cứu thị trường ở Hà Nội (thuộc Trụ sở chính), Đà Nẵng (thuộc Văn phòng đại diện Khu vực miền Trung) và thành phố Hồ Chí Minh (thuộc Văn phòng đại diện Khu vực miền Nam). Bộ phận này có nhiệm vụ: thu thập, phân tích, xử lý thông tin thị trường và phản hồi từ các chi nhánh để tham mưu cho Ban lãnh đạo Agribank quyết định mức lãi suất và phí dịch vụ hay các sản phẩm phù hợp cho từng địa bàn đô thị.
− Nghiên cứu, xây dựng và triển khai quy định nội bộ về cơ chế phối hợp hoạt động, chia sẻ phí dịch vụ, điều tiết lợi nhuận nội bộ, … giữa các chi nhánh ở cùng địa bàn đô thị. Khi sự phối hợp được điều chỉnh bởi một cơ chế hợp lý, quyền lợi cục bộ từng chi nhánh đước gắn kết với lợi ích của cả hệ thống một cách hợp lý, thì sự cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh Agribank ở từng khu vực đô thị sẽ bị triệt tiêu, sự hỗ trợ lẫn nhau được vì lợi ích chung được đề cao, vị thế của Agribank ở các khu vực đô thị lớn sẽ được khẳng định.
Dĩ nhiên, nếu kết hợp được với những sản phẩm có tính tiện ích cao, được phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại, những điều hoàn toàn không nằm ngoài khả năng của Agribank, thì vị thế kinh doanh của Agribank ở các khu vực đô thị sẽ được gia tăng nhanh chóng. Và một khi đã khẳng định được vị thế kinh doanh ở các khu vực đô thị, Agribank sẽ trở thành một đối thủ đáng ngại nhất cho bất cứ ngân hàng nào kinh doanh tại Việt Nam.
3.3.2.Nhanh chóng cải thiện chất lượng phục vụ thông qua việc triển khai thực hiện đồng bộ một số giải pháp hữu hiệu:
3.3.2.1.Về phát triển nguồn nhân lực:
Đây có thể xem là vấn đề trọng yếu nhất trong quá trình khẳng định năng lực cạnh tranh và duy trì lợi thế cạnh cạnh của Agribank với các đối thủ cả thời gian trước mắt lẫn về lâu dài. Vấn đề phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng thành chiến lược, tốt nhất là bắt đầu từ việc gia tăng chất lượng của nguồn nhân lực hiện hữu. Cụ thể:
Vấn đề cấp thiết đầu tiên là, Agribank phải nhanh chóng chỉ thị các chi
nhánh tiến hành một cuộc tổng rà soát, đánh giá, phân loại lại lực lượng lao động hiện có dựa theo các tiêu chí là: trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, khả năng vận hành các ứng dụng công nghệ, năng suất lao động, tác phong và khả năng giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp, … nhất là đối với đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ tín dụng. Để trên cơ sở đó, một lần nữa tinh giảm lực lượng lao động có trình độ chuyên môn và năng suất lao động kém, hay có dấu hiệu vi phạm đạo đức nghề nghiệp, nâng chất của nguồn nhân lực hiện hữu, làm cho nguồn nhân lực thật sự trở thành thế mạnh của Agribank.
Về công tác cán bộ, Agribank nên tổ chức khảo sát và xây dựng lại quy
định cụ thể về tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo, quản lý ở từng cấp cho phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện tại, tầm nhìn đến năm 2020 để các chuẩn mực không bị lạc hậu quá sớm. Trong việc việc xây dựng các chuẩn mực cán bộ của quy định; ngoại trừ trình độ chuyên môn, tin học, ngoại ngữ và kinh nghiệm làm việc; cần quan tâm nhiều hơn đến các kỹ năng hỗ trợ như: kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng tổ chức làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, … thông qua đánh giá hiệu quả công việc thực tiễn. Đồng thời, thông qua hoạt động, kịp thời phát hiện và có kế hoạch bồi dưỡng, sử dụng cán bộ đạt chuẩn theo quy định mới. Mặt khác, phải triệt để xóa bỏ tình trạng chỉ bổ nhiệm chức vụ cao hơn chứ không bao giờ cho thôi chức, xuống chức ngay cả khi không đủ năng lực, trình độ đáp ứng yêu cầu công việc.
Về đào tạo, phải nhanh chóng phát triển lực lượng giảng viên cơ hữu của
Trường đào tạo cán bộ Agribank đặc biệt là tại các cơ sở đào tạo dựa trên lực lượng cán bộ có trình độ cao tại các chi nhánh và Trụ sở chính, thay vì chủ yếu sử dụng lực lượng giảng viên kiêm chức như mô hình hiện tại để nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ trong toàn hệ thống. Đồng thời, tổ chức soạn thảo lại và bổ sung kịp thời các giáo trình đào tạo dành cho học viên và giảng viên, nhất là các giáo trình về sản phẩm - dịch vụ Agribank cung ứng trên thị trường và văn hóa Agribank để chuẩn hóa công tác tự đào tạo tại chi nhánh; giáo trình đào tạo nên gợi mở hướng
phát triển để kích thích tư duy sáng tạo của học viên. Kế tiếp là chú trọng đào tạo sản phẩm - dịch vụ, đạo đức nghề nghiệp và văn hóa Agribank cho lực lượng lao động mới tuyển dụng trước khi phân bổ về nhận việc tại các chi nhánh. Một vấn đề nữa cũng cần có sự quan tâm đúng mức là đào tạo kỹ năng bán hàng cho lực lượng giao dịch viên để tăng cường hiệu quả chào bán sản phẩm - dịch vụ, đào tạo kỹ năng quản lý cho lực lượng cán bộ quản lý trẻ để tạo ra một lực lượng kế cận đáng tin cậy. Agribank cũng nên thay đổi cơ chế về quyền lợi và nghĩa vụ đối với lao động được cử đi học tập bên ngoài theo hướng đơn vị sẽ thanh toán toàn bộ chi phí học tập; kết quả học tập là cơ sở để xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ xác định các khoản tiền lương hoặc khen thưởng để kích thích người lao động thường xuyên học tập nâng cao trình độ chuyên môn lẫn kỹ năng.
Về chính sách tuyển dụng và thu hút nhân lực, Agribank nên có kế
hoạch tìm kiếm ứng viên với tầm nhìn xa khoảng 3 đến 4 năm, hợp tác với các trường đại học có uy tín về chất lượng đào tạo để tìm kiếm những sinh viên giỏi, kiến thức tổng hợp tốt như các ngân hàng cổ phần đã làm cũng là một phương án khả thi. Cách triển khai thực hiện cụ thể là:
− Thuyết phục và ký thỏa thuận hợp tác với một số trường đại học có uy tín trong nước như Đại học Kinh tế Quốc dân, Học viện Ngân hàng, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh, ... với cam kết sẽ tiếp nhận một số lượng nhất định sinh viên tốt nghiệp hàng năm tùy theo nhu cầu bổ sung hoặc thay thế.
− Thông qua nhà trường, thực hiện đầu tư ngay từ ban đầu cho số sinh viên được xác định là ứng viên tuyển dụng trong tương lai, ngay khi họ mới là sinh viên năm đầu tiên, với biên độ cộng thêm từ 15% đến 25% về số lượng để có cơ hội sàng lọc lại. Các hình thức đầu tư có thể lựa chọn phù hợp với từng nhóm ứng viên tiềm năng: cấp học bổng, tài trợ kinh phí học tập các kiến thức và kỹ năng bổ trợ, tài trợ một phần hoặc toàn phần học phí, ...
− Bố trí cho ứng viên tiềm năng cơ hội trải nghiệm thực tế tại ngân hàng để tích lũy kinh nghiệm thực tiễn. Điều này vô cùng quan trọng, bởi qua đó, ứng viên
tiềm năng sẽ tiếp thu tốt hơn kiến thức được truyền đạt tại nhà trường, đồng thời cũng sẽ quen thuộc dần với văn hóa Agribank, niềm tự hào là thành viên của Agribank ngay khi còn là sinh viên và lòng trung thành với sự nghiệp của Agribank qua đó sẽ được hình thành.
− Thời điểm ứng viên tiềm năng sắp tốt nghiệp, đối với các ứng viên tự nguyện làm việc, hội đủ các điều kiện và có cam kết làm việc lâu dài cho Agribank, tiếp tục bố trí đào tạo về sản phẩm - dịch vụ và các kỹ năng hỗ trợ thực hiện công việc thông qua Trường đào tạo cán bộ của Agribank.
Kinh phí để triển khai thực hiện sẽ không nhỏ, ước tính có thể lên đến 10 triệu đồng/ứng viên mỗi năm, nhưng hiệu quả mang lại sẽ rất cao; nếu triển khai được phương án này, chậm nhất đến năm 2015, Agribank sẽ có trong tay nguồn nhân lực hết sức hùng hậu. Hãy thử làm một bài toán đơn giản như sau: Agribank cần bổ sung 1.000 lao động mỗi năm, nếu đầu tư cho ứng viên từ lúc là sinh viên năm thứ nhất, kinh phí mỗi năm cho kênh đầu tư nguồn nhân lực này của Agribank sẽ vào khoảng hơn 40 tỷ đồng/năm; 40 tỷ đồng để có được 1.000 lao động như ý thiết nghĩ không phải là cái giá quá đắt. Thu hút người tài đã khó, giữ được họ càng khó hơn, môi trường làm việc và tiền lương là quan trọng nhất để làm việc này. Vì thế, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, xây dựng chính sách tiền lương phù hợp cũng là những vấn đề mà Agribank phải nhanh chóng thực hiện. Giải quyết được tốt những vấn đề này, Agribank sẽ nhanh chóng cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực, năng lực cạnh tranh của Agribank theo đó cũng sẽ được cải thiện và duy trì.
3.3.2.2.Về sản phẩm, dịch vụ:
Để làm hài lòng khách hàng sử dụng sản phẩm - dịch vụ, việc đầu tiên và
hết sức quan trọng cần thực hiện là, Agribank phải nhanh chóng cải thiện chất
lượng phục vụ của kênh phân phối qua hệ thống mạng lưới chi nhánh và phòng giao
dịch, kênh phân phối chính các sản phẩm - dịch vụ của Agribank cho đến thời điểm
hiện tại. Và để cải thiện được chất lượng phục vụ của các chi nhánh và phòng giao
dịch, ngoài việc tổ chức đào tạo để nhân viên giao dịch hiểu rõ sản phẩm - dịch vụ
của Agribank để có thể tư vấn tốt nhất cho khách hàng như đã trình bày ở trên, Agribank còn phải điều chỉnh phong cách phục vụ cho phù hợp với đặc điểm của từng địa bàn kinh doanh: thân tình ở nông thôn và chuyên nghiệp ở đô thị. Đồng thời, tích cực hơn nữa trong việc nâng cao điều kiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật, để từng bước hoàn thiện các kênh phân phối khác như: phân phối qua mạng lưới ATM và thiết bị chấp nhận thẻ, phân phối qua điện thoại di động của khách hàng, phân phối qua Internet. Tốc độ thực hiện yêu cầu của khách hàng tại các kênh phân phối cũng phải nhanh chóng được tăng cường. Khi chất lượng của các kênh phân phối được nâng cao, sản phẩm - dịch vụ của Agribank sẽ được khách hàng sử dụng nhiều hơn, thị phần của Agribank cũng sẽ tăng lên.
Agribank nên chú trọng đến chất lượng sản phẩm - dịch vụ, tính tiện ích của sản phẩm - dịch vụ, điều kiện cơ bản để sản phẩm - dịch vụ đó được thực hiện trước khi chính thức tung ra thị trường để khai thác. Bởi vì, suy cho cùng, khách hàng sử dụng sản phẩm - dịch vụ ngân hàng đều quan tâm đến lợi ích mà họ nhận được như thế nào, sử dụng sản phẩm - dịch vụ đó có tiện lợi hay không và tiện lợi đến mức nào? Vì thế, nếu sự chuẩn bị của ngân hàng càng chu đáo, thì mức độ hài lòng của
