Qua 14 năm tiến hành đầu tư tại Việt Nam, Toyota đã khẳng định được vị trí số1 của mình trên thị trường nước ta, trên tất cả các mặt, không chỉ là doanh số bán hàng mà còn là đóng góp cho GDP, các dịch vụ khách hàng và các hoạt động cộng đồng khác. Toyota đã góp phần rất lớn vào phát triển ngành công nghiệp ôtô nói riêng, ngành công nghiệp Việt Nam nói riêng. Không chỉ vậy, Toyota còn góp phần tích cực vào việc giảm thiểu thất nghiệp thất nghiệp và phát triển kinh tế của địa phương cũng như của cả nước.
Toyota có được thành công như vậy trên thị trường Việt Nam là do Toyota đã biết tận dụng những tiềm lực sẵn có của 1 tên tuổi ôtô lớn trên thị trường thế giới, vận dụng rất tốt trong môi trường Việt Nam và một phần khôn g nhỏ khác phải kể đến những chính sách ưu đãi khuyến khích mà chính phủ Việt Nam đã áp dụng. Có thể kể sơ qua những lí do cơ bản để Toyota chiếm lĩnh thị trường Việt Nam như sau:
Lý do chủ quan (về phía nhà sản xuất): Toyota là một tập đòan ôtô lớn của Nhật và của thế giới. Đầu tư vào Việt Nam, Toyota dễ dàng có được lợi thế độc quyền riêng về công nghệ cũng như về quản lý.
Về quản lý
Gốc rễ thành công của Toyota rút lại chỉ một dòng: biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen và diễn ra cùng một lúc. Làm thế nào để cụ thể hóa điều này? Có bốn bí quyết, được coi là "chìa khóa vàng".
Thứ nhất: quan sát công việc. Tại Toyota, mọi người phải quan sát, nắm chắc công việc phải làm trước khi bắt tay vào việc. Điều đó có nghĩa là nghĩ kỹ trước khi hành động. Công nhân phải quan sát các quy trình động tác của mình. Lãnh đạo phải quan sát công nhân để tìm cách sắp xếp hợp lý các thao tác.
Một nhà quản lý phải bỏ ra 12 tuần, đó là thời gian ngồi quan sát thao tác của các công nhân, nghiên cứu từng động tác, quy trình để có khi chỉ đổi một cái nút bấm từ bên trái sang bên phải chẳng hạn. Hoặc là thay đổi vị trí các linh kiện để giảm thời gian đi lại, mang vác.
Toyota coi trọng việc tìm cách cải thiện quy trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh, hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra.
Thứ hai: Mọi thay đổi lãnh đạo muốn làm, đều phải coi là thử nghiệm. Không phải cứ lãnh đạo cho ý kiến đều là đúng cả. Các nhà quản lý phải được trang bị tư tưởng này và sẵn sàng cùng thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp tìm ra khá nhiều những giải pháp đúng và tốt hơn hết.
Thứ ba: Cả công nhân lẫn các nhà quản lý, luôn luôn thử nghiệm để đổi mới, càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn. Điều này giúp các sai lầm nếu xảy ra cũng không quá lớn và có thể được nhanh chóng sửa chữa.
Thứ tư: Người quản lý đóng vai trò như các huấn luyện viên và để cho nhân viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều này giúp cả hai phía cùng phải thử nghiệm thực tế, phát triển sáng tạo.
Ngoài ra, đó còn là sự hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết bị, máy móc và nhân công đều được sử dụng một cách tối ưu nhất.
Nguyên lý của TPS rất đơn giản. Đó là loại bỏ sự lãng phí bằng cách cung cấp thiết bị một cách chính xác khi công nhân cần, và khắc phục lỗi ngay khi sự cố phát sinh.
Trong một vài trường hợp, TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng.
Công nghệ
Gói gọn trong sự tồn tại của nguyên lý có tên tiếng Nhật "kaizen", có nghĩa "cải tiến không ngừng".
Mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày. Và cấp càng cao chịu trách nhiệm càng lớn.
Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ. Các ý tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua.
Thế nhưng, có thể khẳng định TPS vẫn có lỗi, đặc biệt vào năm 2006 khi Toyota vướng phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích với những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn. Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi khác.
Suốt những năm 1990, McKinsey bỏ công nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương trình cải tiến như của Toyota. Cuối cùng, hai phần ba bị thất bại. Ông kết luận rằng sáng tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng. Chúng dễ hiểu nhưng bắt chước thì vô cùng khó.
Bên cạnh đó không thể không kể đến sự táo bạo của Toyota khi đầu tư vào một ngành công nghiệp mới tại một thị trường hoàn toàn mới mẻ như Việt Nam. Việc sớm đầu tư vào Việt Nam đã giúp cho Toyota có thời gian thực tế để tìm hiều thị trường Việt Nam sâu hơn, từ đó có các biện pháp nhằm chiếm lĩnh thị trường Việt Nam.
Yếu tố khách quan (từ môi trường đầu tư)
Việt Nam là một nướ có lượng dân số đông, dân số trẻ nên là một địa điểm đầu tư hấp dẫn của các doanh nghiệp FDI vì hoàn toàn có thể cung cấp cho các doanh nghiệp số lao động cần thiết.
Việt Nam có dung lượng thị trường lớn, lại nằm trên nhiều tuyến giao thông quan trọng trên thế giới nên có thể nói rằng Việt Nam có 1 lợi thế đặc biệt về vị trí địa lý, hấp dẫn các nhà đầu tư .
Việt Nam tham gia vào nhiều tổ chức quốc tế, chính sách ngày càng mở cửa nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài có điều kiện đầu tư tốt hơn vào Việt Nam. Đó là các ưu đãi về thuế, ưu đãi đầu tư theo vùng miền, theo lĩnh vực. Đó là cải cách hành chính một cửa nhằm tránh mất thời gian của doanh nghiệp. Là những nỗ lực của chính phủ nhằm giảm thiểu tệ nạn tham nhũng, xây dựng một thể chế lành mạnh cho hoạt động đầu tư.
Với những thành công đã đạt được, có thể nói Toyota đã có được một chỗ đứng vững chắc trong ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Trong những năm tơí đây, có thể thấy triển vọng phát triển của Toyota tại thị trường Việt Nam là rất tươi sáng, Toyota hoàn toàn có thể mở rộng mạng lưới các nhà cung ứng, các trung tâm phân phối trên lãnh thổ Việt Nam nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của TMV.
KẾT LUẬN CHUNG
Toyota Việt Nam là doanh nghiệp ôtô có vốn đầu tư nước ngoài có mặt sớm nhất tại thị trường Việt Nam và đã đạt được những thành công đáng kể trong 14 năm hoạt động. Đầu tư của Toyota vào Việt Nam là động lực mạnh mẽ thúc đẩy ngành công nghiệp nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng phát triển. Thành công
của Toyota cũng là bài học để các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước muốn đầu tư vào thị trường Việt Nam cần học hỏi.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});