4.3.1. Cơ cấu nhân sự công ty TNHH giải pháp & phần mềm Tâm Việt: Bảng 11: Danh sách cán bộ - nhân viên tại Công ty TNHH Tâm Việt
STT Tên nhân viên Trình độ Bộ phận phụ trách
1 Hồ Phú Hiển Thạc sĩ
2 Lê Anh Tuấn Đại học Ban Giám đốc
3 Hoàng Lữ Tiểu My Đại học Phòng hành chính
4 Huỳnh Tấn Thọ Đại học
5 Trương Thị Nhiên Cao đẳng
6 Phan Thị Bích Hạnh Trung cấp
7 La Thị Hoa Trung cấp
8 Trần Văn Thù Trung cấp
Phòng kinh doanh
9 Phạm Minh Trung Cao đẳng
10 Nguyễn Phước Trung Đại học 11 Trần Thị Cẩm Vân Trung cấp
12 Nguyễn Văn Công Cao đẳng
13 Huỳnh Thị Hồng Ngọc Cao đẳng
Phòng DV phần mềm
14 Phan Đình Phúc Vinh Đại học
15 Nguyễn Thị Ý Đại học
16 Cô Thị Lệ Diễm Đại học
17 Nguyễn Thị Thanh Thuận Đại học 18 Nguyễn Thị Thu Vân Cao đẳng
Phòng DV kế toán
19 Nguyễn Duy Linh Cao đẳng
20 Nguyễn Ngọc Toàn Đại học
21 Lê Quốc Tuấn Đại học
Phòng R&D
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty TNHH Tâm Việt)
Bảng 12: Tống kê trình độ nhân viên:
Trình độ học vấn Số nhân viên Tỷ lệ (%) Trung cấp 4 19.05 Cao đẳng 6 28.57 Đại học 10 47.62 Thạc sĩ 1 4.76 Tổng cộng 21 100.00
Dựa vào biểu đồ thống kê trình độ nhân viên, chúng ta thấy rằng nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao nhất (khoảng 47%) tương ứng với 10 người, kế đến là cao đẳng (29%) tương ứng 6 người và trung cấp (19%) tương ứng 4 người.
Tổng số nhân viên của công ty là 21 người, tương ứng với quy mô của một doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, cơ cấu nhân sự hiện tại của công ty được xem là khá tốt đối với một doanh nghiệp nhỏ và mới hình thành như Công ty Tâm Việt.
4.3.2. Phân tích chính sách lương tại công ty TNHH Tâm Việt: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Như tôi đã đề cập ở phần phân tích chiều ngang báo cáo thu nhập, theo đó, công ty TNHH Tâm Việt thực hiện chính sách lương linh hoạt. Lương thực nhận của nhân viên được tính bằng lương cố định/ mức công việc được bàn giao, phần hoa hồng đối với phần công việc vượt chỉ tiêu và thưởng (nếu có).
Với chính sách lương như vậy, công ty khuyến khích nhân viên của mình làm việc bằng tất cả khả năng của mình để đạt mức lương cao hơn.
Để khuyến khích nhân viên tăng hiệu quả làm việc, trong năm 2009, doanh nghiệp đã tiến hành tăng quỹ lương của mình. Chúng ta sẽ đánh giá hiệu quả chi phí lương trong công ty qua tỷ số doanh thu/ chi phí lương nhân công trực tiếp25. Tỷ số này cho chúng ta biết rằng 1 đồng chi phí cho lương nhân viên sẽ mang lại bao nhiêu đồng doanh thu.
25
Tính toán tỷ số giữa chi phí cho nhân viên bộ phận kinh doanh trong mối quan hệ với doanh thu sẽ cho chúng ta có cái nhìn tốt hơn về hiệu quả của chi phí lương vì bộ phận kinh doanh là bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, do không có điều kiện thu thập số liệu. Tôi sử dụng số liệu sẵn có là giá vốn hàng bán thay thế.
Biểu đồ thống kê trình độ nhân viên
19% 29% 47% 5% Trung cấp Cao đẳng Đại học Thạc sĩ
Ở công ty Tâm Việt, do đặc thù của ngành nghề kinh doanh, các khoản chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí sản xuất chung không đáng kể. Kế toán doanh nghiệp thực hiện tính giá vốn hàng bán trên cơ sở chi phí nhân công trực tiếp. Các khoản chi phí nguyên vật liệu và chi phí nhân công được tính trực tiếp vào chi phí quản lý doanh nghiệp khác. Nói cách khác, chi phí nhân công trực tiếp tại doanh nghiệp cũng chính là giá vốn hàng bán.
Bảng 13: Biến động tỷ số doanh thu/ chi phí nhân công trực tiếp
(Đơn vị tính: lần)
Năm 2007 2008 2009
Doanh thu/ CP nhân công trực tiếp 6,48 5,13 3,87
Qua bảng biến động doanh thu/ chi phí nhân công trực tiếp, chúng ta thấy rằng trong năm 2007, trung bình 1 đồng chi phí nhân công đem lại 6,48 đồng doanh thu cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong năm 2008, 1 đồng doanh thu chỉ mang lại 5,13 đồng và giảm còn 3,87 đồng doanh thu trong năm 2009. Điều này chứng tỏ, hiệu quả sử dụng lạo động đang giảm dần.
Nguyên nhân là do tốc độ tăng chi phí nhân công trực tiếp nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu. Trong năm 2009, mặc dù doanh nghiệp có sự đột phá trong mức tăng trưởng doanh thu. Tuy nhiên, các khoản chi phí cũng tăng mạnh không kém. Chính điều này đã dẫn đến việc tăng lương khuyến khích hiệu quả làm việc của nhân viên không mang lại hiệu quả như mong đợi.
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ CHIẾN LƯỢC
5.1. QUẢN LÝ TIỀN TẠI QUỸ HIỆU QUẢ HƠN:
Như tôi đã phân tích trong phần phân tích báo cáo tài chính của công ty TNHH Tâm Việt, trong 3 năm từ 2007 đến 2009, tiền mặt tại quỹ của doanh nghiệp luôn ở mức rất cao và biến động không lớn. Chúng ta biết rằng, về phương diện tài chính, việc giữ tiền mặt tạo ra một chi phí cơ hội (opportunity cost) hay còn gọi là chi phí cơ hội của việc giữ tiền. Lý do là thay vì doanh nghiệp đầu tư nguồn quỹ nhàn rỗi của mình vào một dự án hay đầu tư tài chính để tạo điều kiện sinh lợi cho đồng vốn của mình. Tiền không đầu tư sẽ phải chịu áp lực giảm giá do giá cả tiêu dùng ngày một tăng (lạm phát). Tuy nhiên, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đầu tư hết nguồn tiền nhàn rỗi của mình. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp cũng cần dự trự một lượng tiền tại quỹ nhất định để đáp ứng một số nhu cầu, như: nhu cầu giao dịch hàng ngày, nắm bắt các cơ hội đầu tư,… Do đó, vấn đề đặt ra là doanh nghiệp cần cân bằng giữa lợi ích và chi phí của việc giữ tiền.
5.2. QUẢN LÝ CHI PHÍ NGOÀI SẢN XUẤT:
Như đã trình bày trong phần phân tích báo cáo tài chính Công ty Tâm Việt qua 3 năm 2007-2009, trong giai đoạn này chi phí ngoài sản xuất của doanh nghiệp tăng nhanh qua các năm, mà cụ thể là chi phí bán hàng và chi phí quản lý. Mức tăng cao nhất là vào năm 2009, tăng 80,99% đối với chi phí bán hàng và tăng 124,97% đối với chi phí quản lý. Qua phần phân tích chiều dọc báo cáo thu nhập, chúng ta cũng thấy rằng, chi phí ngoài sản xuất chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh thu. Trong khi giá trị tăng thêm của sản phẩm dịch vụ cung cấp cao (tính dựa trên giá bán và giá vốn hàng bán) thì chi phí ngoài sản xuất tăng cao đã ăn mòn đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Mức lợi nhuận chỉ chiếm khoảng 2,09%26 doanh thu bán hàng và cung cấp vụ. Do đó, việc kiểm soat chi phí ngoài sản xuất là vô cùng quan trọng để bảo toàn lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đây là vấn đề không đơn giản, bởi vì, không như các chi phí sản xuất, việc kiểm soát có thể được thực hiện thông qua việc rà soát lại quy trình sản xuất,
26
cắt giảm các công đoạn không cần thiết, tiết kiệm nguyên vật liệu,.v.v. để làm giảm chi phí. Chi phí cho bán hàng và quản lý khó lượng hóa hơn. Nếu thực hiện không đúng, thậm chí nó còn có tác dụng ngược làm giảm doanh thu. Để có thể kiểm soát các khoản mục chi phí này, trước hết doanh nghiệp cần rà soát lại các bộ phận cấu thành các khoản chi phí này. Ví dụ như chi phí điện thoại, Internet, tiếp khách,… đồng thời xem xét biến động của các khoản chi phí này. Phân tích các khoản chi phí này dựa trên các khía cạnh sau đây: chi phí nào chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí ngoài sản xuất? Tại sao khoản mục chi phí này lại cao như vậy, liệu chi phí này có đang được sử dụng hiệu quả? Chúng ta có thể tiết giảm được các khoản chi phí này không? Các chi phí nào có thể cắt giảm và bằng cách nào? Ảnh hưởng của việc cắt giảm khoản mục chi phí này?
5.3. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ:
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với sự thành công của một tổ chức. Một doanh nghiệp có thể thành công với nguồn tài chính hạn hẹp nếu có đội ngũ nhân sự giỏi. Trong khi đó, doanh nghiệp đó chắc chắn gặp thất bại nếu có một đội ngũ nhân sự tồi mặc dù có nguồn tài chính mạnh. Nguồn nhân lực nội tại và khách hàng là 2 yếu tố tối cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chính sách tuyển dụng cũng như đãi ngộ những người có năng lực để họ phát huy tài năng của mình, đóng góp vào sự thành công của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty Tâm Việt, tôi nhận thấy rằng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp không ổn định. Ngoại trừ một số nhân viên chủ chốt và thành viên sáng lập, đội ngũ nhân viên cấp trung luôn biến động. Tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi là một trong những bài toán khó đối với hầu hết mọi doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu về quản trị nhân sự đã chỉ ra rằng mặc dù nhân viên giỏi có khuynh hướng tìm một môi trường làm việc năng động và mức lương thưởng hấp dẫn. Tuy nhiên, đây không phải là điều kiện tối cần thiết. Để thu hút và giữa chân các nhân viên có năng lực, doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược nhân sự như sau:
(1) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp và tích cực. Theo trang tin điện tử bách khoa mở Wikipedia, thì văn hóa doanh nghiệp (Corporate culture) là “toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích”.27
Như vậy, một nền văn hóa tích cực sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân viên làm việc cho mình. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình, là sự hình thành một cách tuần tự trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi văn hóa doanh nghiệp được hình thành, nó sẽ giúp doanh nghiệp có thể định hướng hoạt động của mình và tập hợp các nhân viên như một thể thống nhất.
(2) Thiết lập các chương trình đào tạo, nâng cao kiến thức cho nhân viên thường xuyên và định kỳ. Những nhân viên giỏi luôn có nhu cầu học hỏi để phát triển các kỹ năng chuyên môn của mình. Đào tạo kỹ năng cho nhân viên không chỉ khuyến khích họ gắn bó với doanh nghiệp mà còn giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc đào tạo cho nhân viên cũng là một cách để xây dựng văn hóa tìm tòi, học hỏi cho nhân viên trong doanh nghiệp. Bằng cách thực hiện thực hiện như: xây dựng thư viện sách, tài liệu chuyên ngành trong nội bộ doanh nghiệp, đưa nhân viên đi tham dự các hội thảo huấn luyện, đặc biệt là cập nhật kiến thức pháp luật về kế toán – tài chính cho nhân viên vì lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp tương đối nhạy cảm đối với sự thay đổi của pháp luật chuyên ngành.
Một số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã rất thành công trong chiến lược đào tạo nhân viên của mình như Công ty CP Bánh kẹo Kinh Đô, Công ty CP Dệt may Thái Tuấn,… Ở các doanh nghiệp này, có một bộ phận chuyên trách về huấn luyện nhân viên, tất cả các nhân viên đều được huấn luyện phù với lĩnh vực hoạt động của mình.
27
(3) Nhà quản lý doanh nghiệp cần thể hiện sự quan tâm đến các nhân viên, khuyến khích họ đóng góp sức lực vào thành công chung của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện khen thưởng xứng dáng, công nhận những thành tích họ đã đạt được. Điều này có thể được thể hiện qua Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow’s hierarchy of needs)28. Theo đó, nhu cầu của con người được chia ra thành nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu nâng cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản là như ăn uống, nghỉ ngơi,… Những nhu cầu này là những nhu cầu cơ bản và không thể thiếu để con người có thể tồn tại được. Khi con người được thỏa mãn những nhu cầu cơ bản, họ sẽ phát sinh những nhu cầu khác, cao hơn là nhu cầu nâng cao. Nhu cầu nâng cao bao gồm những nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, được tôn trọng, địa vị xã hội và họ muốn được thừa nhận những đóng góp của mình. Vì thế, đối với những nhân viên cấp trung, bằng cách tôn trọng và công nhận những đóng góp của họ, doanh nghiệp có thể làm cho họ cảm thấy hài lòng và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Một điều đáng lưu ý nữa là trong 3 năm từ 2007 đến 2009, hiệu quả sử dụng lao động có khuynh hướng giảm dần. Điều này thể hiện qua tốc độ tăng doanh thu không theo kịp tốc độ tăng chi phí lương. Việc tăng lương trong giai đoạn lạm phát cao trong nước vừa qua là cần thiết để khuyến khích tình thần làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, doanh cần tìm hiểu nguyên nhân và biện pháp nhằm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.
28
Tháp nhu cầu Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A theory of human motivation” là một trong những lý thuyết quan trọng trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, đặc biệt là ứng dụng trong quản trị nhân sự và quản trị Marketing (theo Wikipedia).
5.4. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI:
Để đưa ra chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp, tôi sử dụng công cụ phân tích kinh doanh phổ biến là ma trận TOWS để phân tích tình hình nội tại, những lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp hiện tại, đồng thời xem xét các cơ hội và thách thức doanh nghiệp đang gặp phải.
Bảng 14: Mô hình ma trận TOWS
THÁCH THỨC (THREATS)
- Ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành do tiềm năng của ngành nghề kinh doanh;
- Sự thay đổi trong quy định và pháp luật về kế toán tài chính; - Sản phẩm thay thế và sản phẩm
mới ồ ạt trên thị trường;
- Nền kinh tế có những biến động bất ổn ảnh hướng doanh nghiệp và cả khách hàng; - Chi phí ngày càng tăng cao.
CƠ HỘI (OPPORTUNITIES)
- Quy mô khách hàng tiềm năng ngày càng mở rộng;
- Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có xu hướng tin học hóa hoạt động quản lý tài chính - kế toán của mình.
Nhu cầu thể lý (physiological) Nhu cầu an toàn
(safety) Nhu cầu giao lưu tình cảm (love/ belonging)
Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) Nhu cầu tự thể hiện
(self-atualization)
ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES)
- Quy mô doanh nghiệp về tài chính và nhân sự còn nhỏ; - Trên thị trường có nhiều sản
phẩm cạnh tranh trực tiếp; - Chi phí bán hàng và quản lý
doanh nghiệp quá cao;
- Năng suất làm việc của nhân viên chưa cao.
ĐIỂM MẠNH (STRENTHS) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Cung cấp nhiều dòng sản
phẩm, phù hợp với nhu cầu từng loại hình khách hàng; - Chi phí sản xuất sản phẩm
thấp;
- Giá cả sản phẩm cạnh tranh; - Cơ cấu tổ chức công ty tương
đối phù hợp với loại hình và quy mô của doanh nghiệp;
- Các sản phẩm của doanh
nghiệp có ưu thế so với các sản phẩm cùng loại của công ty nước ngoài;
- Sử dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động kinh doanh.
Về những khó khăn, thử thách mà doanh nghiệp đang đối mặt đó là tình trạng cạnh tranh khốc liệt trong ngành. Có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm quản lý kế toán – tài chính và số lượng doanh nghiệp gia nhập ngành ngày càng tăng. Có thể chia các doanh nghiệp này thành 2 bộ phận là doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước.