II. Tài sản cố định 448,110 4.35 331,212 2.7 214,313 1
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu từ hoạt động tài chính54,349,877 36,820,414 21,507,
2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế
Trong giai đoạn 2011-2013 vừa qua, hoạt động của chi nhánh nói riêng và Công ty Cổ phần Vật tư - TKVnói riêng, chịu nhiều ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng của nền kinh tế và hoạt động của ngành than-khoáng sản, làm doanh thu chi nhánh, công ty giảm sút, đồng thời tăng chi phí, nhất là chi phí tài chính gồm lãi vay (do lãi suất tăng cao thời kì này) và lỗ do chênh lệch tỷ giá (tỷ giá ngoại tệ ngày càng tăng cao). Trong giai đoạn này những thảm họa thiên tai, biến động chính trị ở Trung Đông và Bắc Phi, nợ công khu vực châu Âu, vách đá tài khóa Mỹ…khiến cho nền kinh tế tưởng như sẽ tăng trưởng trở lại sau cuộc khung hoảng 2008-2009 lại rơi vào một tình thế mới. Theo Báo cáo thường niên của VEPR năm 2013 tăng trưởng thế giới năm 2012 chỉ đạt 3,2% và tăng trưởng thương mại chỉ đạt 2,5%, tới năm 2013, theo báo Tạp chí Tài chính trích nguồn từ World Bank, GDP toàn cầu đạt tăng trưởng 2,9%, tăng trưởng thương mại tăng nhẹ đạt 2,9%. Những biến động của thế giới ảnh hưởng không nhỏ tới nền kinh tế Việt Nam, lãi suất tăng cao kèm lạm phát, sản lượng hàng hóa tiêu thụ giảm, xuất khẩu giảm, hàng loạt doanh nghiệp phải rời thương trường. Với ngành than, giai đoạn này cũng là giai đoạn khó khăn. Sản lượng than khai thác, tiêu thụ và xuất khẩu giảm đáng kể. Năm 2011, Vinacomin đã sản xuất 48,26 triệu tấn than đạt 100,9% kế hoạch, than tiêu thụ đạt 44,5 triệu tấn, sản xuất khoáng sản đạt 100% kế hoạch, sản xuất điện đạt 103% kế hoạch. Năm 2012, than nguyên khai sản xuất chỉ đạt 44,06 triệu tấn, bằng 91% so với 2011, than sạch là 39,6 triệu tấn, bằng 89% năm 2011, than tiêu thụ đạt 39,38 triệu tấn, trong đó tiêu thụ trong nước 25 triệu tấn. Năm 2013, toàn tập đoàn đã sản xuất được 42,6 triệu tấn than nguyên kha, bằng 96% so với 2012; 39,5 triệu tấn than sạch, sản lượng than tiêu thụ đạt 100% kế hoạch, tương ứng là 39,1 triệu tấn, trong đó, xuất khẩu 12 triệu tấn, bằng 104% kế hoạch và tiêu thụ trong nước là 27,1 triệu tấn. (Theo Tường thuật diễn biến hội nghị tổng kết và triển khai kế hoạch hằng năm của Vinacomin, đăng tải trên Vinacomin.com). Doanh thu của tập đoàn cũng biến động trong thời kì:
Biểu đồ 2: Doanh thu của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2011-2013
Sự giảm lượng khai thác và cường độ làm việc của ngành than – khoáng sản và các ngành liên quan có ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của các công ty vật tư than khoáng sản trong đó có Công ty Cổ phần Vật tư - TKVnói chung cũng như chi nhánh Hà Nội nói riêng. Tuy nhiên, có thể thấy mặc dù năm 2013 sản lượng khai thác than cũng như tiêu thụ và xuất khẩu than, cũng như sản lượng sản phẩm các ngành liên quan chưa có nhiều biến chuyển, thậm chí giảm, nhưng doanh thu của chi nhánh đã tăng từ gần 77 tỷ năm 2012 lên 88,56 tỷ năm 2013. Đây là một nỗ lực lớn của chi nhánh trong kinh doanh, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Nhìn lại có thể thấy chi phí bán hàng của chi nhánh năm 2013 tăng cao hơn cả 2 năm 2011 và 2012, như vậy, để có được kết quả tăng doanh thu và lợi nhuận trong năm 2013, chi nhánh đã có những kế hoạch bán hàng, tăng chi phí nhân công, chi phí mua ngoài và chi phí khác bằng tiền để đạt được những kết quả tốt nhất.
Bên cạnh đó, giai đoạn 2011-2013 còn là giai đoạn công ty Cổ phần Vật tư - TKV bắt đầu chuẩn bị cho kế hoạch cổ phần hóa doanh nghiệp, chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần. Do vậy, sự hoạt động của doanh nghiệp vẫn còn mang hơi hướng bao cấp, chưa phát huy hết khả năng hoạt động của mình. Bên cạnh đó, việc là một doanh nghiệp thành viên của Vinacomin đã giúp cho doanh nghiệp có một vị thế tốt trên thị trường, luôn có một lượng khách hàng sẵn có trên thị trường. Việc này giúp cho công ty cũng như chi nhánh có uy tín trên thị trường, hoạt động ổn định trong điều kiện nền kinh tế không có quá nhiều biến động, nhưng đồng thời lại kìm hãm sự năng động trong hoạt động thương mại của chi nhánh, của nhân viên.
Một yếu tố khác từ công ty, đó là việc mặc dù công ty giao các kế hoạch, chỉ tiêu cần đạt được từng năm cho chi nhánh, nhưng lại không có một kế hoạch khen thưởng cụ thể, điều này càng làm giảm bớt sự nỗ lực của nhân viên chi nhánh. Bởi chỉ với các đối tác đã hợp tác lâu năm, chi nhánh hoàn toàn có thể đạt được các chỉ tiêu như yêu cầu. Cơ cấu phân công lao động cũng chưa rõ ràng, chi nhánh có hai bộ phận kinh doanh nằm ở hai bộ phận khác nhau cùng thực hiện
một chức năng như nhau. Điều này, có thể tạo ra được sự tranh đua doanh số giữa hai phòng, nhưng làm khó khăn trong việc đánh giá kết quả lao động của từng cá nhân trong tổng thể bộ phận nhân viên bán hàng của chi nhánh..
Hoạt động bán hàng chủ yếu qua trao đổi trực tiếp, gặp mặt giữa các bên làm tăng các chi phí bán hàng, các chi phí khác, đồng thời lãng phí các nguồn lực như các thiết bị văn phòng, máy tính,…