DL HIỆP HÒA 1
3.2.3. Giải pháp về tinh thần
3.2.3.1. Nâng cao môi trường và điều kiện làm việc.
Trƣờng đã tạo đƣợc môi trƣờng làm việc gần gũi và thân thiện, tuy nhiên, chƣa tạo đƣợc mối liên kết trong công việc tức là mục tiêu của mỗi cá nhân chƣa gắn với mục tiêu của tập thể. Do đó, lãnh đạo trƣờng cần có những biện pháp để hợp nhất các mục tiêu lại với nhau. Vì vậy, cần tập trung vào các giải pháp sau:
- Ngƣời lãnh đạo của từng phòng ban và cán bộ nhân viên của phòng ban đó nên xác định rõ ràng đâu là nhiệm vụ và trách nhiệm của mỗi ngƣời ngay từ đầu. Ngƣời lãnh đạo cho cán bộ nhân viên biết đƣợc những việc cần phải hoàn thành, hƣớng dẫn và kiểm tra tiến độ công việc thƣờng xuyên. Cán bộ nhân viên tự mình đặt ra các mục tiêu trong ngày, tuần, tháng, quý để rễ ràng thực hiện, các mục tiêu này phải phù hợp với mục tiêu chung của cả tập thể.
- Khi thiết lập kế hoạch thì cần phải có sự tham gia của tất cả các phòng ban liên quan. Cần xác định rõ bộ phận nào thực hiện, bộ phận nào hỗ trợ, phƣơng pháp thực hiện, ngân sách cho việc thực hiện… Tạo ra một môi trƣờng có tính liên kết cao không chỉ giúp trƣờng giữ chân nhân viên mà còn đem đến hiệu quả tác động tích cực, làm cho cán bộ nhân viên thấy mình là một phần trong tổng thể không thể tách ròi, thúc đẩy động lực làm việc cho cán bộ nhân viên bằng cách đặt ra những mục tiêu dài hạn… Tất cả những yếu tố này góp phần vào cam kết lâu dài của cán bộ nhân viên. Hàng tuần các phòng ban, tổ bộ môn nên có các cuộc họp để lãnh đạo có cơ hội lắng nghe cán bộ nhân viên báo cáo những việc họ đã hoàn thành trong tuần và nêu ra những khó khăn còn tồn đọng, sau đó cùng nhau phân tích và lập kế hoạch cho tuần kế tiếp. Do nhà trƣờng có sự tách biệt giữa nhóm những giáo viên và nhân viên quản lý nên cần phải tổ chức nhiều hơn nữa các buổi họp sinh hoạt chung, vừa tạo cơ hội để cán bộ nhân viên gắn kết với nhau, vừa là dịp để lãnh đạo lắng nghe tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên, giải quyết thấu tình đạt lý các vấn đề tƣ tƣởng.
3.2.3.2. Nâng cao văn hóa sư phạm nơi làm việc.
Để nâng cao văn hóa sƣ phạm nơi làm việc, lãnh đạo trƣờng cần có sự phối hợp với tổ chức Công Đoàn nhằm đa dạng hóa các phong trào thi đua, ra sức tuyên truyền, phổ biến và xây dựng các mức thƣởng đối với các phong trào thi đua. Cụ thể, mức thƣởng thành tích đƣợc áp dụng nhƣ sau:
Tiêu chí Mức thƣởng- hỗ trợ
Tham gia vào các họat động văn hóa, văn nghệ, thể dục, thể thao
100.000đ Giải nhất cấp trƣờng 300.000đ Giải nhì cấp trƣờng 200.000đ Giải ba cấp trƣờng 100.000đ Giải nhất cấp huyện 500.000đ Giải nhì cấp huyện 350.000đ Giải ba cấp huyện 200.000đ
Bảng 4: Mức thƣởng thành tích và hỗ trợ trong các phong trào thi đua
Cùng với đó, lãnh đạo trƣờng cũng cần tổ chức các hoạt động tập thể phù hợp với tầng lớp cán bộ nhân viên có tuổi tại trƣờng nhƣ các cuộc thi hát các ca khúc cách mạng, thi đấu cờ vua, cờ tƣớng…để khuyến khích họ tham gia nhiệt tình hơn.
Để đảm bảo các ý kiến của cán bộ nhân viên đến đƣợc tai lãnh đạo và đƣợc giải quyết nhanh chóng, nhà trƣờng nên tổ chức các kênh thông tin đa dạng cho ngƣời lao động. Các ý kiến không chỉ đƣợc nêu ra trong các cuộc họp mà còn đƣợc ghi nhận qua hòm thƣ góp ý hay qua trang web chính thức của nhà trƣờng.
3.2.3.3. Hoàn thiện chính sách công nhận thành tích.
Thiết lập thang đo thành tích:
Do trƣờng vẫn chƣa có đƣợc hệ thống thang đo tành tích khoa học chính vì vậy trong thời gian tới cần thiết lập thang đo thành tích mới theo những bƣớc sau.
Bƣớc 1: thực hiện công việc chấm điểm ở các mức độ thực hiện mục tiêu, kết quả thực hiện công tác chuyên môn.
Bƣớc 2: thực hiện chấm điểm quy định các mức điểm tƣơng ứng với thành tích để xếp loại. Bƣớc 3: tổng hợp điểm theo tháng, quý, năm theo các mức xuất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu. Lựa chọn thang điểm 100, quy định các mức điểm tƣơng ứng với xếp loại thành tích công việc. Phân loại thành tích tƣơng ứng với số điểm nhƣ sau:
STT Điểm số Xếp loại 1 0-49 Yếu 2 50-69 Trung bình 3 70-79 Khá 4 80-89 Giỏi 5 90-100 Xuất sắc
Bảng 5: Mức điểm phân loại thành tích.
(Nguồn phòng đào tạo trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1)
Đồng thời cần hạn chế tác động của các cấp lãnh đạo trƣờng tới công tác nhận xét đánh giá, công khai các kết quả đánh giá tới toàn thể công nhân viên. Đi đôi với việc công nhận thành tích cũng cần có chính sách phê bình những cán bộ nhân viên chƣa chấp hành quy định. Các khung hình phạt đƣợc quy định nhƣ sau:
STT Tiêu chí Số điểm trừ/lần
1 Đi làm muộn 5
2 Không mặc quần áo đúng tác phong 3 3 Hút thuốc ở nơi không đúng quy định 10 4 Không đảm bảo đủ giờ dạy trên lớp 4 5 Gây mất đoàn kết trong nội bộ 8 6 Không tích cực tham gia vào hoạt động
chung
3
7 Uống rƣợu bia trƣớc giờ làm việc 20 8 Không hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao 10
Bảng 6: Khung hình phạt và mức phạt
(Nguồn phòng đào tạo trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1)
Số điểm này sẽ bị trừ trực tiếp vào điểm khi công nhận thành tích, đảm bảo đƣợc tính thƣởng phạt công bằng, nghiêm minh.
Có rất nhiều cách thể hiện sự ghi nhận nhƣ tuyên dƣơng trƣớc tập thể hay đơn giản chỉ là lời khen ngợi trực tiếp đến mỗi cán bộ nhân viên. Điều này đôi khi còn có giá trị hơn là tăng khoản thù lao cho nhân viên. Việc ghi nhận công sức của nhân viên giúp giảm ngân sách khen thƣởng và thỏa mãn nhu cầu thứ 2- nhu cầu đƣợc tôn trọng.
3.2.3.4. Khích lệ, động viên, thăng tiến cho cán bộ nhân viên. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển.
Trƣớc mắt, trƣờng cần đổi mới công tác giới thiệu và đề bạt cán bộ. Đối với những cá nhân có nhu cầu thăng tiến, cần tạo ra cho họ cơ hội để tích lũy dần các tiêu chuẩn, giúp đỡ nhân viên khắc phục những hạn chế bằng cách góp ý thay đổi phƣơng pháp công tác, mạnh dạn giao việc và cử ngƣời giúp đỡ để hoàn thành công việc. Trƣờng cần tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên trẻ có ít thâm niên công tác, nhƣng có nhiệt huyết và đã nỗ lực phấn đấu, phát huy những điểm tích cực đang trỗi dậy.
Trong chính sách đề bạt của nhà trƣờng, cũng cần xác định rõ ranh giới trách nhiệm của những cán bộ có liên quan trong việc thực hiện đề bạt. Các cán bộ lãnh đạo
phòng, tổ có quyền đề xuất việc thăng tiến trong sự tƣ vấn, hỗ trợ của phòng Hành chính và quyết định cuối cùng thuộc về lãnh đạo trƣờng.
Đa dạng các hoạt động đào tạo
Đồng thời, cần có những chính tạo động lực khuyến khích ngƣời lao động thông qua đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ nhân viên trong trƣờng. Theo đó, những đối tƣợng trong diện đào tạo bao gồm: đào tạo thực tập viên, đào tạo bồi dƣỡng kĩ năng chuyên môn cho cán bộ nhân viên, đào tạo lực lƣợng cán bộ kế cận và đào tạo cấp quản lý kế cận. Các cấp lãnh đạo cũng cần có kế hoạch sắp xếp nhân lực sau đào tạo để cán bộ nhân viên có cơ hội thực hành những gì đã học vào công việc, không gây lãng phí nhân lực chất lƣợng cao.
Nhà trƣờng cần xác định rõ kế hoạch đào tạo nguần nhân lực chất lƣợng cao. Qua từng năm phải phấn đấu số lao động đƣợc đào tạo ngày càng tăng. Cụ thể:
Đơn vị: ngƣời Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Phƣơng hƣớng 2014 Tổng số cán bộ nhân viên đƣợc đào tạo 7 10 15 19 30
Nhóm chức năng giảng dạy 4 7 9 12 17 Nhóm chức năng quản lý 3 3 4 5 13 Số cán bộ nhân viên đƣợc
nâng lƣơng sau đào tạo
4 6 11 15 28
Số cán bộ nhân viên đƣợc đề bạt, thăng tiến sau đào tạo
1 2 2 3 4
Bảng 7: Đối tƣợng đƣợc đào tạo tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1
(Nguồn phòng hành chính trường THPT DL Hiệp Hòa 1)
Công tác đào tạo cần đƣợc thực hiện không những đối với các cấp lãnh đạo mà còn xuống tới cán bộ nhân viên có trình độ thấp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện cho mỗi cá nhân. Nhà trƣờng cũng cần thắt chặt biện pháp quản lý sau đào tạo, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên làm những công
việc mới có tính thách thức cao hơn để họ áp dụng đƣợc kiến thức vào trong công việc và để xác định xem hoạt động đào tạo có hiệu quả không.
Nhà trƣờng nên áp dụng song song 2 hình thức đào tạo chính quy và không chính quy. Đào tạo không chính quy là hình thức đào tạo thông qua những thói quen, giao tiếp hàng ngày, không có tính ép buộc, giúp cho nhà trƣờng tiết kiệm đƣợc một khoản chi phí đào tạo. Theo hình thức này, những cán bộ nhân viên có năng lực và kinh nghiệm hơn sẽ hƣớng dẫn cho những nhân viên mới, thiếu kinh nghiệm. Ngƣợc lại, đào tạo chính quy đƣợc thực hiện trong một thời gian dài, có bài bản hơn. Để thực hiện tốt hình thức đào tạo này nhà trƣờng cần chọn ra những đối tƣợng phù hợp, có năng lực, có ý chí cầu tiến và có ý định gắn bó lâu dài với trƣờng, Hình thức đào tạo này thƣờng gây tốn kém hơn và phải có kế hoạch cụ thể rõ ràng. Cho dù là hình thức đào tạo nào thì điều cốt lõi nhất mà nhà trƣờng cần làm đƣợc đó là phải xây dựng con đƣờng sự nghiệp để cán bộ nhân viên phấn đấu.
Tóm tắt chương 3, từ thực trạng các hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động và dựa trên nhu cầu phát triển của trƣờng, chƣơng 3 đã đƣa ra một số biện pháp chủ yếu tạo động lực đối với cán bộ nhân viên nhằm giúp trƣờng hoàn thiện công tác tạo động lực, thu hút, giữ chân và thúc đẩy sự phát triển của cán bộ nhân viên.
KẾT LUẬN
Tạo động lực cho ngƣời lao động là công tác quan trọng đối với doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh hiện nay, nó giúp doanh nghiệp giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực, đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh, thúc đẩy phát triển ổn định, bền vững. Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt thì chú trọng công tác quản trị nhân lực. Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi ngƣời là khác nhau nên trong công tác quản trị đòi hỏi cả tính khoa học và tính nghệ thuật.
Qua khảo sát, phân tích, đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1, cho thấy việc tạo động lực cho ngƣời lao động không chỉ tập chung khuyến khích bằng vật chất mà còn có cả nhu cầu đời sống nhu cầu và tinh thần. Tìm hiểu và kết hợp hài hòa hai yếu tố đó là chìa khóa thành công trong công tác quản trị. Dựa trên các học thuyết về nhu cầu của con ngƣời, bài khóa luận đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1 đồng thời đƣa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng hiệu quả tạo động lực đối với cán bộ nhân viên tại trƣờng. Giải pháp trên chỉ là ý kiến cá nhân, do đó, còn có thể mắc phải một số hạn chế, sai sót. Tôi rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của Quý thầy cô để bài khóa luận đƣợc hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì và sự quan tâm giúp đỡ của ban lãnh đạo trƣờng THPT DL Hiệp Hòa 1 đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thực hiện bào khóa luận này.
Hà Nội, ngày 29 tháng 06 năm 2014
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì (2013), slide bài giảng môn chuyên đề lãnh đạo doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại Học Thăng Long, Hà Nội.
2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo Trình Quản trị Nhân lực, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, Hà Nội.
3. Bùi Anh Tuấn (2008), Giáo trình Hành vi tổ chức, chủ biên, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
4. Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì, (2009), “Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực”, Xuất bản tại Đại học Thăng Long.