l. 3 Một số học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp
1.3.6. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adam
Hình 1.6: Biểu đồ học thuyết cân bằng của J.Stacy Adam
(Nguồn:www. http://businessballs.com/adamseqitytheory.htm)
Đầu Vào Đầu Ra
Cán cân đo lƣờng tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trƣờng
Những gì tôi đặt vào công việc:Thời gian, nỗ lực, khả năng sự trung thành, khoan dung, sự linh hoạt, toàn vẹn, sự cam kết, độ tin cậy, trái tim và linh hồn, sự hy sinh cá nhân,vv
Những gì tôi nhậnđƣợc từ
công việc: lƣơng, thƣởng, quyền lợi, lợi ích, đƣợc bảo vệ, sự công nhận, quan tâm phát triển, địa vị, khen ngợi, trách nhiệm thƣởng thức,vv
Con ngƣời sẽ giảm các động lực, giảm bớt đầu vào và/hoặc tìm kiếm sự thay đổi/cải tiến bất cứ khi nào họ cảm thấy các yếu tố đầu vào của họ không đƣợc trả thƣởng
Lý thuyết của Adam cho rằng con ngƣời đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ đóng góp vào công việc và kết quả nhận đƣợc. Nếu một cá nhân thấy bản thân đƣợc trả thƣởng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, cá nhân đó sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng. Nếu cá nhân đó nghĩ rằng mình đƣợc trả lƣơng cao thi thì anh ta sẽ cố gắng làm việc tốt hơn, chăm chỉ hơn.
Thuyết công bằng còn tập trung vào cảm nhận của mỗi ngƣời về cách họ đƣợc đối xử ra sao so với ngƣời khác. Trong trƣờng hợp không cảm nhận đƣợc tính hợp lý, họ tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì sự cân bằng.
Thuyết công bằng cũng chỉ ra rằng: con ngƣời đi tìm sự cân bằng trong các phần thƣởng mà họ kỳ vọng trong các thành tích. Họ mong muốn đƣợc trả thƣởng tƣơng xứng với thành tích mà họ đã nỗ lực đạt đƣợc.
Sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với ngƣời lao động. Sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc đƣợc thiết kế nhằm thu nhập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của ngƣời lao động, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp doanh nghiệp xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho ngƣời giỏi nhất.
Ý nghĩa của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adam : Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong doanh nghiệp, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Kết luận, Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của mỗi yếu tố tác động. Các nhà quản lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết và vận dụng nhƣ thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh doanh nghiệp mình để từ đó tìm ra phƣơng pháp tạo động lực nào là hiệu quả nhất cho doanh nghiệp mình.
1.4.Nội dung và phƣơng pháp tạo động lực cho ngƣời lao động
Từ việc hiểu về các học thuyết tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp, có thể thấy rằng, đối với ngƣời lao động trong doanh nghiệp, công việc đƣợc hiểu là những hoạt động cần thiết mà nhà quản trị giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà ngƣời lao động phải thực hiện có ý nghĩa quan trọng vì nó gắn liền với
mục đích và động cơ làm việc của họ. Công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho ngƣời lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những đƣợc đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu đƣợc thể hiện, đƣợc kính trọng,...) cũng đƣợc thỏa mãn đầy đủ. Khi đó, ngƣời lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lƣợng, hiệu quả công việc cao hơn. Theo quan điểm của ngƣời lao động thì việc tạo động lực cần phải đảm bảo:
Mang lại thu nhập (lƣơng, thƣởng, trợ cấp,...) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để thực hiện.
Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp. Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của ngƣời lao động. Có cơ hội để thăng tiến.
Không nhàm chán, trùng lặp, gây áp lực về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê, sáng tạo...
Không làm ảnh hƣởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn trong khi thực hiện công việc.
Kết quả công việc phải đƣợc xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn.
Hay nói cách khác, muốn tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp thì nhà quản trị luôn phải đảm bảo thúc đẩy đƣợc cả ba yếu tố động lực: động lực từ công việc, động lực vật chất và động lực tinh thần.
1.4.1.Động lực từ công việc.
Đối với ngƣời lao động, họ luôn tìm kiếm một công việc phù hợp với năng lực của bản thân, đƣợc giao quyền hạn để thực hiện công việc của mình và đƣợc đánh giá xếp loại theo một tiêu chuẩn cụ thể. Đây là yếu tố tiên quyết thu hút và thúc đẩy ngƣời lao động làm việc.
1.4.1.1. Phân công, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu công việc cụ thể.
a. Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu công việc.
Phải phân công, bố trí ngƣời lao động nhƣ thế nào cho hợp lý, phù hợp yêu cầu công việc, phù hợp với năng lực sở trƣờng của ngƣời lao động. Loại trừ những trở ngại không cần thiết cho ngƣời lao động. Đây chính là công tác bố trí lao động khoa học,
tức là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho ngƣời lao động sử dụng triệt để thời gian lao động, bằng cách loại trừ các tác động tiêu cực từ môi trƣờng bên ngoài. Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của ngƣời lao động:
Tổ chức phục vụ nơi làm việc: cần cung cấp cho nơi làm việc các loại phƣơng tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động. Cải thiện điều kiện lao động: điều kiện lao động ở đây bao gồm phƣơng tiện làm việc, các yếu tố vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ lao động, tâm lý xã hội, đặc điểm công việc....
b.Giao quyền: phương thức quản lý và tạo động lực cho nhân viên hiệu quả.
Giao quyền cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ, hành động, kiểm soát và quyết định công việc của chính mình. Họ có thể quyết định thực hiện công việc theo những gì họ tin là đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng.
Giao quyền thành công sẽ khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo hứng khởi trong công việc. Hãy tin tƣởng giao quyền cho nhân viên để khuyến khích họ đƣa ra quyết định đúng đắn và làm việc hiệu quả hơn. Giao quyền chắc chắn sẽ đi kèm nhiều thử thách, nhƣng sẽ phát huy tinh thần “làm đƣợc” của nhân viên và khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ngƣợc lại, khi giao quyền không đƣợc phát huy, nhân viên cảm thấy họ bị xem là chƣa đủ năng lực để hoàn thành công việc đƣợc giao. Điều này dễ dàng khiến họ chán nản và thiếu nhiệt tình; dẫn đến thực hiện công việc không hiệu quả.
Một số điều kiện tiên quyết để giao quyền cho nhân viên thành công: Chia sẻ mục tiêu của ban lãnh đạo:
Hãy cho nhân viên thấy họ là một mắt xích quan trọng trong toàn bộ quy trình hoạt động của công ty. Vì vậy, nhà quản trị cần chia sẻ và giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hƣớng phát triển và kế hoạch chiến lƣợc của công ty; các mục tiêu và định hƣớng công việc để giúp họ đạt đƣợc kết quả cao nhất.
Cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho nhân viên:
Hãy đảm bảo nhân viên có đầy đủ thông tin và công cụ cần thiết để giải quyết nhiệm vụ đƣợc giao. Ví dụ, nếu muốn nhân viên giải quyết việc một khách hàng chƣa hài lòng với các dịch vụ của công ty, cần cho nhân viên ấy biết những thông tin liên quan nhƣ tính cách, thói quen của vị khách này và một số lý do chính khiến ông ta không hài lòng với các dịch vụ của công ty bạn.
Giao quyền khác với phân công các nhiệm vụ thông thƣờng:
Nhà quản trị giao quyền bằng cách đặt ra câu hỏi cho nhân viên để hƣớng dẫn họ thực hiện việc đƣợc giao thay vì hƣớng dẫn chi tiết cho nhân viên, nhất là những ngƣời đó có nhiều kinh nghiệm. Điều này sẽ khác hẳn với phân công thông thƣờng. Nhà quản trị khai thác ý tƣởng của nhân viên đến cách mà họ giải quyết vấn đề chứ không đƣa ra công việc cụ thể bằng cách này nhân viên có thể chứng minh đƣợc năng lực của họ và trƣởng thành hơn nữa trong qua trình làm việc.
c. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và xây dựng tiêu chuẩn công việc phù hợp cho từng ngƣời lao động là một việc không đơn giản, đòi hỏi nhà quản lý phải nỗ lực thực hiện những công việc sau: xác định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mục tiêu đó; xác định mục tiêu cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc lao động và đánh giá một cách công bằng tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động. Ngƣời quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động, khắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích, nhân rộng điểm tích cực. Thực hiện đánh giá công việc một cách công bằng để tạo lòng tin cho ngƣời lao động.
1.4.1.2 Tiêu chí và quy trình đánh giá công việc rõ ràng và công bằng.
Ngày nay, các doanh doanh nghiệp đó trả lƣơng theo năng lực và hiệu quả công việc nhƣng nhiều khi lại không có đƣợc tiêu chuẩn kết quả công việc để đánh giá một cách công bằng, hiệu quả công việc của nhân viên. Hậu quả là, mỗi kỳ đánh giá hiệu quả công việc là một lần các cấp quản lý thấy rất khó khăn. Bởi vì không có tiêu chí rõ ràng, nếu đánh giá toàn tốt thì không thể giải trình với cấp trên đƣợc “ Tại sao nhân viên tốt cả mà bộ phận không hoàn thành mục tiêu”, nếu đánh giá nhân viên không đạt thì không biết giải thích với nhân viên thế nào. Thƣờng thì lựa chọn cách đánh giá đồng đều là “khá” tốt. Nhƣng cách nhƣ vậy lại thiếu sự công bằng và không đúng nhƣ mục đích đánh giá.
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự hoàn thành công việc của nhân viên theo những mục tiêu đó đặt ra trong một giai đoạn nào đó. Đây cũng chính là đánh giá kết quả công việc. Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng
hệ thống đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả nhƣ sau: xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ ràng; công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả công việc hoàn thành và công khai minh bạch các kết quả đánh giá công việc hoàn thành.
Tóm lại, tạo động lực công việc bao gồm : việc phân công bố trí ngƣời lao động phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực sở trƣờng của ngƣời lao động. Đồng thời nhà quản trị cũng phải đƣa ra những tiêu chí và quy trình đánh giá công việc rõ ràng, công bằng giúp nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp.