CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NƯỚC NGOÀI TRONG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1.1. Tổng quan về công ty đa quốc gia và nhân sự trong công ty đa quốc gia
1.1.3. Mô hình sử dụng nhân sự trong công ty đa quốc gia
Trong những nghiên cứu về định hướng sử dụng và sắp xếp nhân sự trong các công ty ĐQG, các nghiên cứu của Perlmutter có đóng góp quan trọng vào cơ sở lý luận của quản trị nhân sự quốc tế. Perlmutter cho rằng, không có một tiêu chí cụ thể nào, hay các phương pháp đo lường nào là đủ để đánh giá mức độ “đa quốc gia”
trong khi phát triển mô hình nghiên cứu “đa quốc gia” của mình. Vì thế, trong mô hình này, Perlmutter nghiên cứu về định hướng đối với sử dụng nhân sự, ý tưởng và nguồn lực nước ngoài ở góc độ trụ sở chính/ công ty mẹ và các chi nhánh nước ngoài, về các yếu tố môi trường ở quốc gia công ty mẹ và nước sở tại, từ đó đánh
giá mức độ đa quốc gia trong sử dụng nhân sự. Trong mô hình này, được sử dụng để làm tiêu chí đo lường, phân loại các công ty dựa trên quan điểm sử dụng đối tượng này cho các vị trí quản lý. Perlmutter đưa ra bốn hướng tiếp cận về cách thức sử dụng nhân sự trong công ty đa quốc gia: (1) định hướng vị chủng (ethnocentric), (2) định hướng đa tâm (polycentric), (3) định hướng địa tâm (geocentric) và (4) định hướng sử dụng nhân sự theo vùng (regiocentric). Ba định hướng đầu được đưa ra trong nghiên cứu trước của Perlmutter năm 1969, định hướng thứ tư được bổ sung trong nghiên cứu sau này với Heenan năm 1979 (trích dẫn bởi Scullion/
Collings 2006).
Định hướng vị chủng (ethnocentric) – Các công ty theo định hướng vị chủng hoạt động theo định hướng và quyết định của công ty mẹ. Các vị trí quản lý quan trọng ở công ty mẹ và các chi nhánh nước ngoài được đảm nhiệm bởi những nhân sự đang làm việc tại công ty mẹ (parent-country nationals – PCNs), hoặc là những nhân sự là công dân của quốc gia công ty mẹ (Scullion/ Collings 2006). Perlmutter cho rằng, ở những công ty theo định hướng công ty mẹ, PCNs được đánh giá ở vị thế cao hơn những khác. Các chi nhánh được kiểm soát và điều hành bởi PCNs, rất ít những vị trí quản lý quan trọng được dành cho nhân sự của nước sở tại (host-country nationals – HCNs). Định hướng vị chủng phù hợp với giai đoạn đầu hoạt động tại nước ngoài: (1) khi chi nhánh cần sự giám sát nhiều hơn từ công ty mẹ để đảm bảo quá trình giám sát, hợp tác, hỗ trợ hoạt động chuyển giao kỹ thuật và văn hoá doanh nghiệp từ công ty mẹ tới các chi nhánh được thống nhất (McNulty 2013), (2) hoặc khi nhân sự tại quốc gia mà công ty ĐQG có chi nhánh hoạt động chưa có đủ trình độ, kỹ năng để đáp ứng các yêu cầu về quản lý và kỹ thuật. Mathis và Jackson (2005) cho rằng các công ty ĐQG sử dụng nhân sự quản lý nước ngoài để đảm bảo rằng hoạt động của các chi nhánh nước ngoài gắn kết với công ty mẹ, để phát triển năng lực quốc tế của công ty. Những nhân sự nước ngoài có nhiều kinh nghiệm sẽ có thể trở thành những tài sản của công ty khi mở rộng hoạt động hoạt động kinh doanh quốc tế sang những quốc gia khác.
Định hướng vị chủng hiện nay đang được sử dụng ít hơn vì nó bộc lộ những hạn chế. Đầu tiên có thể thấy, định hướng này không phù hợp với tư duy toàn
cầu. Những quản lý có định hướng này sẽ luôn đánh giá mọi thứ của công ty mẹ, của quốc gia mình cao hơn nên sẽ ít quan tâm, chú ý đến ý kiến của nhân sự ở quốc gia khác và cách này có thể làm chậm quá trình phát triển quốc tế của công ty (Scullion/ Collings 2006). Từ góc độ của công ty mẹ, hạn chế của định hướng vị chủng đó là chi phí cho PCNs tại nước ngoài quá lớn và khả năng thất bại tại nước ngoài khá cao đặc biệt khi PCNs làm việc tại những quốc gia có sự khác biệt quá lớn (Scullion/Brewster 2001). Từ góc độ của chi nhánh, định hướng vị chủng có một số hạn chế nhất định. Thứ nhất là quan điểm này hạn chế cơ hội phát triển cho các nhân sự tại nước sở tại (HCNs), và dẫn đến sự bất mãn, hiệu suất lao động thấp, và mức độ thay thế nhân sự nhanh. Sự bất mãn sẽ lớn nếu những được trả cao hơn những nhân sự cùng cấp/vị trí trong nước. Thứ hai PCNs có thể không nhận được sự ủng hộ của nhân sự nước sở tại khi họ có cảm giác PCNs chỉ vì lợi ích của công ty mẹ hơn là lợi ích của chi nhánh (Banai 1992). Một hạn chế nữa, trong hầu hết các trường hợp HCNs có thể duy trì được vai trò và sự ảnh hưởng của mình đối với chi nhánh qua những mối quan hệ thông thường và như vậy, sẽ dễ tiếp cận các thông tin mà PCNs không thể (Broad 1994), và chắc chắn việc sử dụng PCNs sẽ không là giải pháp tốt để giải quyết các vấn đề về kiểm soát trong chi nhánh, đặc biệt ở những tình huống từ khác biệt văn hóa và cần có hiểu biết và thích ứng với văn hóa nước sở tại.
Định hướng đa tâm (polycentric) – Công ty theo định hướng đa tâm, khác với định hướng vị chủng, hoạt động theo định hướng và quyết định của chi nhánh nước ngoài. Nhân sự quản lý chủ yếu là HCNs hay là những quản lý được tuyển dụng từ quốc gia nước sở tại. Các công ty đa quốc gia coi những chi nhánh nước ngoài là một thực thể quốc gia độc lập và cho họ một số quyền tự chủ quyết định (Dowling/Festing…2013) và can thiệp rất ít vào hoạt động của chi nhánh, thông thường công ty mẹ chỉ thực hiện kiểm soát thông qua các thủ tục và công cụ tài chính (Scullion/ Collings 2006). Định hướng đa tâm mặc dù được cho là mang lại cơ hội phát triển cho các chi nhánh nước ngoài nhưng lại hạn chế những cơ hội để phát triển bên ngoài doanh nghiệp. Định hướng này được cho là phù hợp với những công ty phục vụ nhu cầu về sản xuất và dịch vụ ở những thị trường có sự khác biệt về các nhu cầu. Các công ty chi nhánh nước
ngoài cần phải đáp ứng theo yêu cầu cụ thể của quốc gia, và giữa các chi nhánh nước ngoài có sự độc lập với nhau.
Ưu điểm của phương thức tiếp cận này, đầu tiên đó là công ty không phải đối mặt với các vấn đề về sự thiếu hiểu biết về văn hóa nước sở tại, tiết kiệm chi phí thực hiện vì sử dụng sẽ tốn kém hơn nhiều, và như vậy sẽ giảm được chi phí trong hoạt động tạo giá trị cho doanh nghiệp. Việc sử dụng quản lý là người của nước sở tại cũng loại bỏ rào cản về ngôn ngữ, những vấn đề nảy sinh từ các vấn đề phát sinh từ vấn đề liên quan thủ tục và dịch vụ cho gia đình đi cùng, và không gặp phải sự thay đổi thường xuyên về nhân sự quản lý khi hết nhiệm kỳ công tác về nước. Tuy nhiên, quan điểm này cũng bộc lộ một số vấn đề đó là nhân sự ở nước sở tại sẽ ít có cơ hội để có được những kinh nghiệm học tập được ở phạm vi ngoài quốc gia và như vậy sẽ không thể tiến xa hơn ngoài vị trí quản lý cao cấp trong chi nhánh của họ. Tiếp đến, đó là giữa công ty mẹ và công ty con tại nước ngoài có khoảng cách và rào cản về ngôn ngữ, sự khác biệt về văn hóa hay sự gắn bó sẽ tạo sự cách biệt giữa nhân sự công ty mẹ và nhân sự các chi nhánh. Thiếu sự chuyển giao quản lý từ công ty mẹ và ngược lại sẽ dẫn đến sự không thống nhất giữa trụ sở chính và các công ty con. Điều này sẽ dẫn đến việc chuyển giao năng lực cốt lõi và kỹ năng từ công ty mẹ tới chi nhánh nước ngoài trở nên khó khăn hơn. Và quan điểm đa tâm này phù hợp với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược địa phương hóa và không phù hợp khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác (Hill/Wee…2012). Định hướng đa tâm, ở góc độ chi nhánh, sẽ là định hướng nhận được sự ủng hộ từ chính quyền nước sở tại vì mang lại cơ hội nhiều hơn cho HCNs. Đây cũng là lý do tạo động lực hơn cho HCNs và sự gắn bó của họ đối với công ty.
Định hướng địa tâm (geocentric) – Công ty theo định hướng địa tâm tuyển dụng nhân sự đến từ các quốc gia khác, không phải ở quốc gia công ty mẹ hay quốc gia đặt chi nhánh, và không phân biệt quốc tịch (third-country nationals – TCNs). Định hướng này tạo ra xu hướng toàn cầu trong hoạt động quản trị của các công ty ĐQG. Những công ty theo định hướng này có cơ cấu tổ chức phức tạp hơn cả vì đòi hỏi mức độ giao tiếp và hội nhập biên giới quốc gia cao hơn (Caligiuri/Stroth 1995). Định hướng vị chủng thường áp dụng ở các công ty có
cơ cấu tổ chức theo mô hình xuyên quốc gia (Barlett/Ghoshal 1989), trong đó thể hiện sự linh hoạt trong chiến lược của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Các công ty ĐQG được hiểu là một mạng lưới kết hợp các công ty thành viên, trong đó các nguồn lực và trình độ chuyên môn không phải được quản lý không hoàn toàn dựa trên các quyết định tập trung hay phân quyền.
Sử dụng nhân sự theo định hướng địa tâm thường được các công ty có hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ chủ yếu ngoài biên giới quốc gia mẹ áp dụng.
Những công ty ĐQG theo đuổi định hướng này mong muốn có được những người quản lý có tư duy toàn cầu và hiểu biết về môi trường kinh doanh quốc tế.
Ví dụ như công ty Gillette, chỉ có 15% của công ty là PCNs từ công ty mẹ, 85%
nhân sự còn lại đến từ 27 quốc gia có các chi nhánh hoạt động (Gooderham/Nordhaug 2003). Định hướng này mang lại cơ hội cho những nhân sự có năng lực làm việc tốt đến từ nhiều quốc gia khác trên thế giới, bên cạnh đó còn thúc đẩy hoạt động chia sẻ kiến thức và những cách thức tốt nhất giữa các chi nhánh trong mạng lưới công ty khi những nhân sự được chuyển từ chi nhánh này đến các chi nhánh khác.
Hạn chế của định hướng này nổi bật là chi phí cao, không chỉ cho cá nhân các nhân sự mà còn cho các thành viên đi theo hay chi phí đào tạo, hồi hương.
Các công ty có thể cần một số lượng lớn những nhân sự PCNs, TCNs và HCNs được điều chuyển thực hiện các công việc nước ngoài theo định hướng chiến lược địa tâm mà công ty áp dụng (Dowling/Welch 2004). TCNs có thể được điều chuyển từ bất kỳ quốc gia nào, cũng giống như PCNs có thể họ chỉ tập trung vào hoạt động của chi nhánh mà không chú ý đến các vấn đề từ khác biệt văn hóa. Với định hướng địa tâm, các công ty phải xây dựng đội ngũ nhân sự toàn cầu TCNs rất lớn đòi hỏi công ty có những kiểm soát tập trung nhất định đối với hoạt động và quá trình sắp xếp nhân sự của chi nhánh. Điều này có thể làm cho các chi nhánh nước ngoài không có nhiều tự chủ, hoặc có phản ứng chống lại sự mất tự chủ đó. Một hạn chế nữa của định hướng địa tâm có thể bắt nguồn từ các quy định của quốc gia nơi có chi nhánh hoạt động. Nhiều quốc gia đã áp dụng những luật hay quy định nhập cư cụ thể đối với người nước ngoài để
bảo hộ quyền của lao động trong nước (Welch 1994). Nhiều quốc gia, trong đó có cả nước Mỹ, yêu cầu doanh nghiệp cung cấp những tài liệu bổ sung nếu họ muốn tuyển nhân sự nước ngoài, mà những tài liệu này thường là mất thời gian, chi phí và nhiều khi mất thời gian vô ích (Hill/Wee…2012).
Định hướng sử dụng nhân sự theo vùng (regiocentric) – theo định hướng này, các công ty sẽ tuyển dụng quản lý là những nhân sự từ các quốc gia thứ ba, nhưng theo vùng lãnh thổ địa lý. Về cơ bản thì tương tự như phương thức địa tâm, chỉ có khác biệt đó là giới hạn việc sử dụng những nhà quản lý trong những khu vực địa lý nhất định chứ không trên phạm vi toàn cầu như phương thức địa tâm. Theo định hướng này, các chi nhánh trong khu vực có mức độ tự chủ lớn hơn. Các chính sách và giao tiếp chủ yếu được thực hiện qua trụ sở vùng của công ty. Chiến lược này được nhiều công ty ĐQG sử dụng phổ biến hiện nay, ngoài lợi ích giảm những chi phí lặp lại không cần thiết trong các hoạt động hỗ trợ, giúp thúc đẩy chính sách của chi nhánh vì các vị trí quản lý được sắp xếp cho những nhân sự HCNs hoặc TCNs có hiểu biết sâu về quốc gia sở tại.
Phương thức này khuyến khích sự tương tác giữa những quản lý được điều động đến trụ sở vùng từ các công ty con ở khu vực đó, và những quản lý từ công ty mẹ chuyển đến trụ sở vùng. Các quản lý vùng thường có những hiểu biết và linh hoạt với điều kiện của từng địa phương. Nhược điểm của phương thức này sẽ tạo nên sự giới hạn cô lập vùng và hạn chế doanh nghiệp phát triển theo bối cảnh toàn cầu, phương thức này cải thiện tỉ lệ việc làm ở mức quốc gia nhưng lại giới hạn ở phạm vi khu vực (Dowling/Festing…2013).
Mô hình của Perlmutter đã chỉ ra được những định hướng nổi bật trong việc sử dụng và sắp xếp nhân sự trong công ty ĐQG. Nhân sự trong mô hình này được hiểu là quản lý ở những vị trí quan trọng trong công ty và chi nhánh (Harzing 2004), những vị trí quản lý thấp hơn và các vị trí nhân sự khác dành cho HCNs (Collings/Scullion 2006). Thực tế thì các công ty thường kết hợp các phương cách khác nhau trong tuyển dụng và sử dụng nhân sự, và cũng có những xu hướng thay đổi về cách thức các công ty ĐQG sử dụng nhân sự theo thời gian, từ định hướng vị chủng chuyển sang định hướng đa tâm hay địa tâm, tùy theo các giai đoạn trong quá trình quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của mỗi công ty.