CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NƯỚC NGOÀI TRONG CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1.2. Quản trị nhân sự và quản trị nhân sự trong công ty đa quốc gia
1.2.2. Các yếu tố tác động đến quản trị nhân sự trong công ty đa quốc gia
Các công ty ĐQG, bất luận ở quy mô nào đều phải nhận thức được tầm quan trọng của sự khác biệt quốc gia trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Quản trị nhân sự trong công ty ĐQG không đơn thuần chỉ bao gồm quản trị nhân sự trong nước mà bao gồm quản trị nhân sự quốc tế, chịu tác động của những yếu tố quốc gia nhất định. Những yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân sự quốc tế, cụ thể hơn là tác động đến định hướng sử dụng nhân sự trong các công ty ĐQG, ngoài yếu tố là sự tác động từ mối quan hệ giữa công ty mẹ và chi nhánh, theo Collings và Scullion (2006) còn có một số yếu tố khác như yếu tố liên quan đến môi trường quốc gia nước sở tại và quốc gia công ty mẹ đặc biệt ở khía cạnh văn hoá, thời gian hoạt động tại quốc gia sở tại, lĩnh vực/ngành nghề hoạt động của công ty và quy mô của chi nhánh.
Quốc gia sở tại (host country)
Các yếu tố liên quan đến quốc gia nước sở tại có tác động trực tiếp đến quyết định sử dụng nhân sự trong các công ty ĐQG theo Noe/Hollenbeck...(2004) bao gồm: trình độ và kỹ năng của nhân sự nước sở tại, yếu tố văn hóa, môi trường kinh tế và môi trường chính trị, luật pháp.
Về trình độ và kỹ năng của nhân sự, đây là yếu tố quan trọng. Công ty ĐQG bắt buộc phải sử dụng PCNs khi ở tại chi nhánh không có đủ những nhân sự HCNs
đáp ứng các yêu cầu của công việc, hoặc chưa đào tạo kịp HCNs để thực hiện công việc. Trình độ và kỹ năng nhân sự sẽ tác động số lượng PCNs được sử dụng ở chi nhánh nước ngoài (Harzing/ Ruysseveldt 2004).
Khác biệt quốc gia về văn hóa cũng là yếu tố tác động đến việc sử dụng PCNs. Khác biệt văn hoá theo Hofstede (1991) được đánh giá ở các bình diện: (1) Khía cạnh cá nhân/tập thể (individualism/capitalism), mô tả vai trò của cá nhân trong mối quan hệ tương quan giữa cá nhân đó và những cá nhân khác trong xã hội.
Ở nền văn hóa đề cao chủ nghĩa cá nhân, mối quan hệ giữa các cá nhân chỉ thể hiện ở mức thông thường và các cá nhân đặt lợi ích và trách nhiệm đối với bản thân trên cả, ngược lại với văn hóa đề cao chủ nghĩa tập thể. Đối với các công ty có đặc trưng văn hóa tập thể, mối quan hệ giữa quản lý, giám sát và nhân viên gần gũi hơn. Hoạt động tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp trong những công ty này thường thực hiện ưu tiên trong phạm vi nội bộ công ty. Hoạt động quản trị và khen thưởng cũng theo định hướng tập thể. Ngược lại, quan hệ quản lý – nhân viên trong các công ty theo thiên hướng cá nhân thưởng dựa trên nền tảng quan hệ hợp đồng, cơ cấu khen thưởng cũng được xây dựng theo định hướng cá nhân (Dowling/Festing 2013); (2) Khía cạnh khoảng cách quyền lực (power distance), thể hiện qua thái độ đối với sự phân bổ quyền lực không đồng đều trong xã hội, hay khoảng cách cảm xúc giữa những người quản lý và nhân viên (Hofstede, 1991). Xã hội với khoảng cách quyền lực cao chấp nhận cơ cấu tổ chức theo cấp bậc, các cá nhân thường chấp nhận những vị trí công việc của mình. Ở xã hội khoảng cách quyền lực thấp đòi hỏi sự công bằng trong phân bổ quyền lực. Khoảng cách quyền lực liên quan chặt chẽ với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp doanh nghiệp; (3) Mức độ e ngại rủi ro (uncertainty avoidance), qua khả năng ứng biến đối với những tình huống không dự đoán được trước. Văn hóa có mức độ e ngại rủi ro cao thể hiện thông qua chuẩn mực về niềm tin và hành vi, và không chấp nhận những ý kiến trái chiều hay những hành vi đi ngược lại chuẩn mực. Ngược lại, văn hóa có đặc trưng mức độ e ngại rủi ro thấp cởi mở hơn với những ý kiến trái chiều và dễ dàng chấp nhận rủi ro hơn, vì thế có nhiều những sáng tạo, phát minh hay sáng kiến hơn. Khía cạnh này cũng liên quan đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; (4) Theo khía cạnh phân biệt theo đặc tính nam/nữ thể hiện sự khác nhau về các giá trị được đề cao. Nếu văn hóa có xu
hướng nhấn mạnh đặc trưng nam tính sẽ đề cao giá trị về các thành tựu đạt được, về thu nhập, sự quyết đoán và cạnh tranh. Trong đó, nếu văn hóa có xu hướng nhấn mạnh đặc trưng nữ tính thì đề cao giá trị ở mối quan hệ, về dịch vụ, về sự chia sẻ hay bảo vệ môi trường. Trong nghiên cứu sau này, Hofstede bổ sung thêm khía cạnh thứ năm (5) định hướng dài hạn và ngắn hạn (long-term/short-term orientation), trong đó định hướng dài hạn nhấn mạnh vào giá trị văn hóa trong tương lai và định hướng ngắn hạn thì ngược lại, tập trung vào quá khứ và hiện tại (Noe/ Hollenbeck… 2004).
Những yếu tố trên của văn hóa tác động đến cách mà các thành viên trong một tổ chức cư xử, giao tiếp và phối hợp với nhau, cũng như thái độ đối với các hoạt động quản trị nhân sự, với cách thức quản lý, với cách ra quyết định hay các chính sách khuyến khích nhân viên trong mỗi công ty. Ở những vị trí quản lý trong các chi nhánh công ty tại nước ngoài, khả năng thích ứng văn hoá cao của sẽ quyết định sự thành công và hiệu quả của nhân sự đó trong việc quản lý và làm việc với nhân sự nước sở tại, và với những nhân sự là người nước ngoài khác. Hiểu được đặc trưng về những hành vi, thói quen, phong cách làm việc hay thậm chí cả về lối tư duy của nhân sự trong công ty, đặc biệt là HCNs và người lao động ở quốc gia sở tại, hạn chế được những rào cản, xung đột văn hoá phát sinh trong qúa trình làm việc, giúp những lãnh đạo, quản lý PCNs, TCNs trong công ty xây dựng và áp dụng những chiến lược phù hợp trong quản lý, điều hành và khuyến khích nhân sự trong một môt trường văn hoá đặc của mỗi trưng quốc gia. Văn hóa của quốc gia chi nhánh, theo một quan điểm tiếp cận khác, còn tác động đến sự tin tưởng của công ty mẹ đối với chi nhánh nước ngoài. Scullion và Collings (2006) đã đề cập rằng đối với những quốc gia có có nền văn hóa ‘đa dạng’ quyết định sử dụng PCNs ngoài lý do về chiến lược, trong nhiều trường hợp thể hiện sự thiếu tin tưởng vào nhân sự người bản địa HCNs.
Môi trường kinh tế và văn hóa quốc gia có mối quan hệ chặt chẽ, cùng nhau tạo ra những yếu tố khích lệ hoặc không đối với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ở các quốc gia phát triển, chi phí trả cho người lao động khá cao, và ngược lại, ở các quốc gia đang phát triển, chi phí nhân công thường thấp hơn rất
nhiều lần. Cấu trúc về chế độ đãi ngộ đối với nhân sự sẽ cần cân nhắc sự khác biệt quốc gia về môi trường kinh tế (Noe/Hollenbeck… 2004).
Hệ thống chính trị luật pháp của một quốc gia phản ánh giá trị văn hóa của quốc gia đó vì thế chúng có mỗi quan hệ chặt chẽ. Một công ty quyết định kinh doanh tại một quốc gia khác cần phải hiểu rõ các yêu cầu về luật pháp của nước sở tại và cách làm việc với hệ thống luật pháp ở quốc gia đó. Để thực hiện điều này các công ty ĐQG phải tuyển một hoặc một vài HCNs hỗ trợ. Một số quốc gia yêu cầu một tỷ lệ nhất định về số lượng nhân viên trong công ty phải là nhân sự nước sở tại (Noe/Hollenbeck…2004).
Quốc gia công ty mẹ (home country)
Yếu tố liên quan đến công ty mẹ và quốc gia công ty mẹ, đặc biệt yếu tố văn hoá tác động đến văn hoá kinh doanh và chiến lược sử dụng nhân sự trong công ty hay quyết định sử dụng PCNs tại chi nhánh. Ví dụ, văn hoá vị chủng của Nhật Bản là nguyên nhân của định hướng vị chủng của của các công ty Nhật Bản trong sử dụng nhân sự. Theo Oddou và Black (2001) các công ty của Nhật Bản được cho là sử dụng PCNs người Nhật nhiều nhất trong các chi nhánh nước ngoài, 75% các chi nhánh của Nhật là đối tượng trong nghiên cứu của Oddou sử dụng PCNs ở các vị trí tổng giám đốc, giám đốc. Các công ty của Mỹ có xu hướng sử dụng nhân sự PCNs ít hơn là các công của Nhật hay châu Âu (Harzing 1999). Các công ty của Đức có định hướng sử dụng tương tự như cách của người Nhật và các công ty của Anh có sự tương đồng với các công ty của Mỹ (Brewster/Scullion 1997). Harzing và Ruysseveldt 2004 sử dụng các chỉ số theo khía cạnh thứ ba trong các bình diện văn hóa của Hofstede, mức độ e ngại rủi ro hay chỉ số đánh giá khả năng ứng biến với những yếu tố không chắc chắn để giải thích cho sự khác biệt về xu hướng sử dụng PCNs trong các công ty ĐQG, và cho rằng, các công ty đa quốc gia từ những quốc gia có chỉ số ‘mức độ e ngại rủi ro’ cao có xu hướng sử dụng PCNs cho các vị trí quản lý ở chi nhánh nước ngoài.
Thời gian hoạt động tại quốc gia sở tại và quy mô công ty
Thời gian hoạt động của chi nhánh công ty ĐQG tại nước ngoài cũng được cho là có tác động đến việc sắp xếp nhân sự quản lý, đặc biệt là trong những nghiên
cứu gần đây. Downes và Thomas (2000), trong nghiên cứu của mình đã cho thấy những công ty ở giai đoạn đầu thâm nhập thị trường nước ngoài có xu hướng sử dụng nhiều nhân sự nước ngoài hơn, và số lượng nhân sự nước ngoài giảm dần khi công ty vận hành ổn định hơn.
Một yếu tố khác cũng được xác định là có tác động đến quyết định sử dụng nhân sự PCNs/TCNs, và với số lượng bao nhiêu là quy mô của công ty tại nước ngoài. Harzing (2004) cũng chỉ ra mối quan hệ giữa số lượng PCNs/TCNs và quy mô của công ty.
Ngoài các yếu tố về mối quan hệ giữa công ty mẹ và chi nhánh, sự khác biệt về văn hoá giữa quốc gia mẹ và quốc gia sở tại, thời gian hoạt động và quy mô công ty, Harzing còn đề cập đến một yếu tố khác tác động đến các quyết định nhân sự đó là yếu tố “đột xuất” (ad hoc). Yếu tố này nằm ngoài các kế hoạch chiến lược của công ty như các yếu tố đã được đề cập. Nhiều những quyết định sử dụng nhân sự nước ngoài ở chi nhánh xuất phát từ những tình huống đột xuất, không có kế hoạch trước để giải quyết những tình huống công việc phát sinh.