Là một doanh nghiệp Nhà nước đang trong quá trình thực hiện lộ trình chuyển đổi mô hình doanh nghiệp theo quy định của Chính phủ, OSC Việt Nam vừa phải đẩy mạnh sản xuất kinh doanh đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động; vừa phải tích cực chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tổ chức triển khai kế hoạch chuyển đổi mô hình hoạt động của công ty theo đúng lộ trình. Trong tổ chức SXKD, công ty vẫn tiếp tục chú trọng phát triển những ngành nghề truyền thống như kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí. Đồng thời tiếp tục phát huy các lợi thế mở rộng kinh doanh đa ngành nghề để khai thác mọi lợi thế của mình và tạo sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các ngành nghề khi có biến động về thị trường.
Mục tiêu sắp tới của công ty là thực hiện tốt kế hoạch đại hội của các chi bộ trực thuộc, tiến hành đại hội Đảng bộ toàn công ty, thực hiện tốt công tác chuyển đổi mô hình quản lý, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp theo quyết định của Chính phủ, khai thác có hiệu quả tiềm năng cơ sở vật chất kỹ thuật, năng lực kinh doanh trên những lợi thế của toàn công ty, đưa doanh nghiệp phát triển nhanh, mạnh, bền vững đảm bảo ổn định việc làm và thu nhập cho người lao động, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, năng lực quản lý; các tổ chức đoàn thể thực hiện tốt nhiệm vụ theo điều lệ có có những đóng góp thiết thực vào việc thực hiệm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.
Các chỉ tiêu cụ thể như sau:
- Tổng doanh thu: 825,43 tỷ đồng. Trong đó:
+ Khối các đơn vị hạch toán trực thuộc: 490 tỷ đồng
+ Khối các đơn vị liên doanh, cổ phần, TNHH:335,43 tỷ đồng - Tổng lợi nhuận: 31,754 tỷ đồng. Trong đó:
+ Khối các đơn vị hạch toán trực thuộc: 7,68 tỷ đồng
- Thu nhập bình quân (các đơn vị hách toán trực thuộc): 7,5 triệu đồng/người/tháng
3.1.2 Nhiệm vụ của công ty
- Tập trung đẩy mạnh SXKD, nâng cao chất lượng quản lý, triển khai nhanh công tác đầu tư, nâng cấp sơ sở vật chất, chủ động tiếp thị mở rộng thị trường; phát triển kinh doanh dịch vụ mới cùng với nâng cao chất lượng. Liên kết và sử dụng các dịch vụ nội bộ, tổ chức lại sản xuất, xem xét nghiêm túc các nghiệp vụ kinh doanh kém hiệu quả, rủi ro cao. Phấn đấu chỉ tiêu lợi nhuận tăng trưởng ít nhất 10%, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, bảo toàn và phát triển vốn, giữ vững ổn định và tạo sự phát triển bền vững. Tập trung các biện pháp để kinh doanh có hiệu quả cao, phấn đấu hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch năm 2010. - Triển khai tổ chức thực hiện tốt Đại hội các đơn vị trực thuộc, tiến tới Đại hội đảng bộ công ty. Thực hiện tốt Đại hội công nhân viên chức và hội nghị người lao động ở các đơn vị cơ sở, phát huy quyền làm chủ tập thể, tinh thần trách nhiệm và ý thức xây dựng đơn vị của người lao động.
- Thực hiện tốt các công tác quy hoạch và sau quy hoạch cán bộ. Thực hiện chế độ học tập bắt buộc, kèm cặp, bố trí và luân chuyển cán bộ, mạnh dạn giao việc, thử thách và đề bạt cán bộ trẻ.
- Triển khai khẩn trương kế hoạch sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước đã được chính phủ và bộ văn hóa thông tin và du lịch phê duyệt.
- Khai thác triệt để các lợi thế về cơ sở vật chất, vị trí đất đai để nâng cao hiệu quả kinh doanh, củng cố hoạt động các chi nhánh, mở rộng sản phẩm, dịch vụ mới có hiệu quả cao
- Tập trung triển khai thực hiện các dự án với tiến độ nhanh. Ưu tiên thực hiện trước một bước trong công tác dự báo và chủ động đầu tư xây dựng, nâng cấp cơ sở vật chất tạo sự đồng bộ trong kinh doanh để nâng cao vị thế và uy tín của OSC Việt Nam, tạo tiền đề tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững cho những năm tiếp theo.
- Phát động và thực hiện tốt các phong trào thi đua, tạo điều kiện cho các tổ chức công đoàn, Đoàn thanh niên hoạt động và xây dựng sự lớn mạnh của tổ chức và có nhiều đóng góp thiết thực phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và thương hiệu OSC Việt Nam.
lxvii
- Tiếp tục đầu tư tiếp thị, quảng bá sản phẩm, thương hiệu có chiều sâu và hiệu quả hơn. Triển khai và thực hiện nghiêm túc công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.
- Tranh thủ sự chỉ đạo của Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân tỉnh, khối doanh nghiệp, Bộ văn hóa thông tin và du lịch cùng sự hợp tác của các đối tác, đồng nghiệp; phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh tế, chính trị, trật tự an toàn xã hội, góp phần tích cự vào việc phát triển kinh tế xã hội.
3.2 Một số giải pháp nhằm phát huy, phát triển nguồn nhân lực cho Công ty OSC Việt Nam OSC Việt Nam
3.2.1 Ban lãnh đạo cần tự nâng cao nhận thức về vai trò của mình trong PTNNL PTNNL
Như ta đã biết, ban lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đứng trước những cơ hội thị trường, công ty có phát triển được hay không hoàn toàn phụ thuộc vào nhận thức, trình độ và quyết tâm của những người lãnh đạo công ty và bộ máy quản lý. Tuy nhiên, dù nhận ra được những cơ hội kinh doanh trên thị trường, nhưng nếu nguồn nhân lực trong công ty không đủ trình độ đáp ứng yêu cầu công việc, của thị trường thì công ty cũng không thể thành công.
Theo xu hướng phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nhiều nước trên thế giới, người lao động được xem là tài sản của doanh nghiệp. Vì thế, đào tạo phát triển nguồn nhân lực được các doanh nghiệp coi là hoạt động đầu tư chứ không phải là gánh nặng chi phí. Hoạt động đào tạo và phát triển có thể giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về mục tiêu và văn hoá của công ty, giáo dục cho nhân viên có được sự đồng lòng với công ty. Hoạt động đào tạo và phát triển còn giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn yêu cầu của công việc. Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, người lao động được nâng cao kỹ năng, thay đổi quan niệm, thái độ và sẽ đóng góp trở lại một cách hiệu quả cho hoạt động của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp bù đắp thiếu hụt về chất lượng lao động, và nâng cấp nguồn nhân lực hiện có mà còn giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng. Việc chú trọng phát triển nhân viên, tìm ra những người có nhiều tiềm năng để đào tạo, phát triển và bố trí họ những vị trí trọng trách hơn sẽ là sự động viên tinh thần lớn, người lao động sẽ tận tâm hơn với công việc và cống hiến hết lòng cho doanh nghiệp. Vì vậy, lãnh đạo công ty cần nhận thức được vai trò quan trọng của công tác phát triển nguồn nhân lực trong công ty mình và dành thời gian và nguồn lực phù hợp đầu tư cho hoạt động này.
Chiến lược dài hạn về nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu đối với công ty để tăng trưởng quy mô và nâng sức cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế hội nhập. Chính vì vậy, lãnh đạo công ty cần phân tích những thách thức, trở ngại của mình và đặt ra tầm nhìn dài hạn về công ty và vạch ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực với tầm nhìn ít nhất từ 5 - 10 năm tới. Sau đó, tùy năng lực, quy mô của công ty mà xây dựng một lộ trình thực hiện phù hợp. Lộ trình này vạch ra từng giai đoạn để từ đó tiến hành tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ lao động có chất lượng cao; đầu tư lại trang thiết bị, công cụ lao động, xây dựng chế độ lương bổng có tính cạnh tranh so với công ty khác, nhằm tạo môi trường hoàn toàn thuận lợi để người lao động giỏi có thể gắn bó với công ty và phát huy được hết năng lực của mình. Có như vậy, lãnh đạo công ty không phải lo nhân viên sẽ chuyển đi nơi khác sau khi được đào tạo. Lãnh đạo công ty cần tham dự các khóa đào tạo, hội thảo, giao lưu, tham gia các hiệp hội để tăng cường sự hiểu biết và cập nhật về PTNNL.
3.2.2 Xây dựng chính sách, chiến lược và thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực
- Chính sách phát triển nguồn nhân lực
Công ty cần có chính sách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc có chính sách này sẽ thể hiện rõ sự quan tâm của lãnh đạo công ty về công tác PTNNL, nó là căn cứ để bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các bộ phận liên quan và người lao động thực hiện hoạt động PTNNL. Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty cần nêu rõ mục tiêu của chính sách, phạm vi áp dụng, các hoạt động về đào tạo và phát triển NNL sẽ được thực hiện, các yêu cầu qui định và tiêu chuẩn để lựa chọn người tham gia, quyền lợi và nghĩa vụ của các bên liên quan: người lao động, chủ doanh nghiệp/phòng/bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Cán bộ tổ chức hoặc cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực cần dự thảo chính sách này, lấy ý kiến đóng góp của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý các phòng ban, bộ phận khác trước khi được lãnh đạo công ty phê duyệt.
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Để phát triển bền vững doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược/kế hoạch kinh doanh và đi đôi với nó là việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, công ty cần xây dựng chiến lược PTNNL phù hợp với chiến lược kinh doanh để có nhân lực thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Việc tham dự các khóa đào tạo về xây dựng kế hoạch kinh doanh, chiến lược PTNNL là cần thiết. Tuy nhiên khi xây dựng chiến lược/kế hoạch nên xây dựng từ dưới lên và có sự tham gia của người lao động, có như vậy thì mới có sự cam kết thực hiện chiến lược từ người lao động.
lxix
- Thực hiện chức năng PTNNL trong công ty
Hoạt động phát triển nguồn nhân lực cần có sự tham gia của tất cả cán bộ quản lý của các bộ phận trong công ty. Để kiểm tra hoạt động về PTNNL trong công ty, cán bộ quản lý của mỗi bộ phận, cán bộ chuyên trách NNL cần trả lời những câu hỏi sau:
- Kế hoạch công tác của anh/chị có các mục tiêu phát triển con người không? - Nhân viên mới trong đơn vị của anh/chị có nhận được các hướng dẫn hiệu quả không?
- Nhân viên trong đơn vị của anh/chị có các bản mô tả công việc cụ thể không? - Lần cuối cùng anh/chị xem xét các kế hoạch phát triển của nhân viên của mình là khi nào?
- Anh/chị có khuyến khích và huấn luyện nhân viên của mình không?
- Anh/chị có thường xuyên góp ý phản hồi cho nhân viên của mình về công việc của họ không?
- Nhân viên có cảm thấy được khuyến khích để trao đổi với anh/chị về công việc của họ?
- Anh/chị có yêu cầu nhân viên của mình góp ý kiến phản hồi về công việc của mình không?
- Anh/chị có dành thời gian cho đào tạo, phát triển?
- Anh/chị có đánh giá nhân viên của mình thông qua quan sát cách những người khác làm việc cho họ và với họ?
Nếu những câu hỏi này được trả lời có và thực hiện tốt có nghĩa là anh/chị đã thực hiện tốt công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3.2.3 Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển
3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển
Để đảm bảo đào tạo và phát triển đúng người lao động, cán bộ chuyên trách về nguồn nhân lực của công ty cần phối hợp với các trưởng bộ phận đánh giá đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Việc đánh giá cần gắn liền với phân tích tổ chức, với mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty để có đủ nguồn lực cho công tác này và có được sựủng hộ của cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp. Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển cần gắn với phân tích công việc và phân tích cá nhân người lao động. Công ty cần đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm và đánh giá một cách chủ động.
Có nhiều phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo sau đây là một cách khá đơn giản, dễ áp dụng.
6 bước đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:
Bước 1: Chuẩn bị
Để chuẩn bị cho đánh giá nhu cầu đào tạo cần tìm hiểu thông tin và trả lời các câu hỏi: Kế hoạch phát triển của công ty? Chiến lược đào tạo? Mục tiêu đào tạo? Các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo? Kinh nghiệm đào tạo trước đây của công ty? Phương pháp đào tạo dự kiến (các tổ chức đào tạo và giảng viên?) Kinh phí và nguồn kinh phí đào tạo? Lý lịch nhân viên và bản mô tả công việc.
Bước 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Xác định rõ khoảng cách về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ giúp chúng ta xác định ai hoàn thành tốt công việc, ai không hoàn thành tốt. Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực hiện thực tế = khoảng cách về kết quả thực hiện công việc. Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc cần:
- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế - Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần đạt được)
- Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Bước 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách hoặc cơ hội
Nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc trong nhân viên có thể là:
- Nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng: Nhân viên không biết cách thực hiện công việc của mình, không có kiến thức để thực hiện công việc...)
- Nguyên nhân do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý. Người lao động có kiến thức và kỹ năng làm việc nhưng họ vẫn không hoàn thành tốt công việc
Bước 4: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề
Cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính, chẳng hạn như: - Nhân viên cảm thấy như thế nào về kết quả công việc của họ?
- Nhân viên được khen thưởng như thế nào khi họ đạt được kết quả như yêu cầu? - Nhân viên có bị phạt vì không đạt kết quả như yêu cầu?
lxxi
- Khả năng của nhân viên có phù hợp với công việc được giao?
Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực hiện một hoặc kết hợp các giải pháp sau: cung cấp khóa đào tạo ngoài công việc, tạo điều kiện thực hành, cung cấp ý kiến phản hồi, đơn giản hóa nhiệm vụ, thực hiện hỗ trợ công việc, thực hiện đào tạo trong công việc. Trong một số trường hợp có thể phải thực hiện thuyên chuyển nhân viên hoặc chấm dứt hợp đồng lao động nếu đào tạo vẫn không có hiệu quả.
Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý,…thì giải pháp cho những vấn đề này