1.2.5.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Chính sách PTNNL rõ ràng sẽ khuyến khích người lao động học tập để làm việc tốt hơn, và nó cũng chỉ rõ cam kết cần thực hiện để PTNNL của người chủ doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược/kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tăng trưởng, sự đổi mới, công nghệ mới của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp tăng trưởng nhanh hoặc có mục tiêu phát triển đều cần đào tạo và tuyển dụng nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới đòi hỏi
phải đào tạo nhân viên nắm bắt được các kỹ năng mới. Doanh nghiệp luôn đổi mới thực hiện nhiều biện pháp đổi mới trong quản lý và cần đào tạo nhân viên.
- Khả năng tài chính
Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến thực hiện hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp dù biết mình cần đào tạo nhân viên, nhưng khả năng tài chính không cho phép họ gửi người đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo có uy tín.
- Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực
Việc lưu trữ, cập nhật thông tin quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học sẽ giúp nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực tìm kiếm nhanh chóng thông tin cần thiết cho quản lý nhân lực nói chung và cho phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Cần đảm bảo thông tin quản lý nguồn nhân lực được giữ bí mật.
1.2.5.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là tài nguyên quý giá, vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài.
- Khoa học- kỹ thuật
Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do đó, doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn.
- Sự phát triển của hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh
Khi hệ thống cung cấp dịch vụ phát triển kinh doanh phát triển, các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo sẵn sàng thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được các tổ chức
xxxix
cung cấp dịch vụ đào tạo tốt trên thị trường. Nếu trên thị trường có nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn thì sẽ thuận lợi cho doanh nghiệp trong phát triển NNL và ngược lại.
- Thị trường lao động
Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của mình. Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT HUY, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 2.1 Cơ cấu lao động trong Công ty
v Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.1 Trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty năm 2009
Lao động Số lượng Tỷ lệ (%) Tổng số 985 100 254 26 50 5 119 12 1. Đại học 2. Cao đẳng 3. THCN 4.CNKT và NV nghiệp vụ 562 57
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty năm 2009 26% 5% 12% 57% Đại học Cao đẳng THCN CNKT và NV nghiệp vụ
Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy trình độ cán bộ công nhân viên của công ty không đồng đều, cụ thể như sau:
+ Số lao động có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ khá cao (26%), số lao động này chủ yếu làm việc ở các phòng ban chức năng và các vị trí lãnh đạo của các đơn vị. Với lợi thế này, thời gian tới công ty cần có những chiến lược, chính sách để giữ chân cũng như khai thác có hiệu quả nguồn lao động có trình độ này.
+ Số lao động có trình độ Cao đẳng chiếm 5%
+ Số lượng lao động ở trình độ THCN chiếm 12% tổng số lao động toàn công ty, số lượng lao động này
+ Trong khi đó số lượng CNKT và nhân viên nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá cao (57%). Bởi do đặc thù của công ty là kinh doanh dịch vụ với hai mảng kinh doanh chính là dịch vụ và du lịch. Do đó số lượng CNKT và nhân viên nghiệp vụ là rất đông. Trong tổng số 562 CNKT và nhân viên nghiệp vụ, có 382 lao động có tay nghề cao. Đây là nguồn lao động trực tiếp sản xuất rất quan trọng, vì vậy công ty cần thường xuyên tổ chức thi tay nghề, nâng bậc và có những chế độ đãi ngộ hợp lý để giữ chân số lao động này.
v Cơ cấu lao động theo giới tính
xli
62% 38%
Nam Nữ
Nhìn vào biểu đồ trên, ta thấy cơ cấu lao động theo giới tính của công ty không đồng đều. Số lượng lao động nam gấp 1,6 lần lao động nữ. Điều này được lý giải bởi cơ cấu ngành nghề của công ty. Trong cơ cấu ngành nghề của công ty, các đơn kinh doanh dịch vụ dầu khí chiếm số lượng lao động lớn trong tổng số lao động toàn công ty, trong khi đó lao đông ở các đơn vị này chủ yếu la nam. Số lao động nữ chủ yếu làm việc ở bộ phận văn phòng và hệ thống khách sạn. v Cơ cấu lao động theo độ tuổi Biểu đồ 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 32% 21% 28% 19% Độ tuổi từ 20 - 30 Độ tuổi từ 31 - 40 Độ tuổi từ 41 - 50 Độ tuổi từ 51 - 60
Qua biểu đồ 2.4 ta thấy, đội ngũ lao động của công ty khá trẻ: Số lượng lao động ở độ tuổi từ 20 đến 40 chiếm 53% trong tổng số lao động toàn Công ty. Với đội ngũ lao động trẻ, năng động, là một lợi thế quan trọng cho Công ty. Vì vậy thời gian tới Công ty cần có các chính sách đào tạo – phát triển hợp lý nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho số lao động này.
Bên cạnh đó, số lượng lao động trong độ tuổi từ 51 đến 60 chiếm 19%, phần lớn số lao động này nắm giữ các vị trí quan trọng như Giám đốc; Phó giám đốc; Trưởng các bộ phận, phòng ban. Do đó, trong tương lai Công ty thiếu đội ngũ lãnh đạo kế cận. Vì thế, cấn xây dựng và tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực lãnh đạo cho các cán bộ trẻ có năng lực thực sự.
2.2.1 Nguyên tắc thu hút nguồn nhân lực
- Phải căn cứ vào yêu cầu, nhiệm vụ SXKD của Công ty, được cụ thể hóa bằng nhu cầu sử dụng lao động, kế hoạch lao động hàng năm của Công ty và các đơn vị trực thuộc.
- Công ty thống nhất quản lý nguồn nhân lực và điều phối lực lượng lao động trong toàn Công ty. Nếu việc điều động, sắp xếp nội bộ chưa đáp ứng được nhu cầu thì sẽ tiến hành bổ sung lao động mới.
- Do yêu cầu phải tăng thêm lao động, thủ trưởng các đơn vị phải báo cáo, đề nghị giám đốc công ty xem xét quyết định.
- Giám đốc công ty quyết định hình thức, phương thức, tiêu chuẩn thu hút và sử dụng lao động
- Việc thu hút lao động phải đảm bảo công khai, dân chủ công bằng, đáp ứng được tiêu chuẩn và số lượng lao động cần tuyển dụng, mọi người lao động có đủ điều kiện đều có cơ hội ngang nhau được tuyển vào làm việc tại Công ty.
- Thời hạn, tiêu chuẩn tuyển dụng sẽ được thông báo trước cho các đơn vị và đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng.
2.2.2 Tiêu chuẩn đối với ứng viên
- Tiêu chuẩn chung đối với người lao động
+ Lý lịch rõ ràng, nhân thân đáp ứng tiêu chuẩn làm việc trong các lĩnh vực, ngành nghề của OSC Việt Nam.
+ Tốt nghiệp phổ thông trung học (PTTH)
+ Đã qua đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, ngoại ngữ phù hợp hoặc đã có kinh nghiệm công tác thực tế.
+ Có tác phong đạo đức tốt, có ý thức tổ chức kỷ luật
+ Sức khỏe tốt, ngoại hình phù hợp với công việc, chức danh tuyển dụng. + Tự nguyện làm việc ổn định lâu dài.
Tiêu chuẩn cụ thể (xem phụ lục 1)
2.2.3 Hình thức thu hút
- Lao động thường xuyên
Khi nhu cầu sản xuất của công ty tăng lên trong trường hợp phát triển sản xuất hay có kế hoạch thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý hoặc là ở những bộ phận có nhân viên nghỉ, trưởng các bộ phận lập danh sách tuyển dụng báo lên phòng TC –
xliii
LĐTL để trình lên Giám đốc, nếu Giám đốc Công ty phê duyệt thì bắt đầu tiến hành.
Công ty thu hút ứng viên theo hai nguồn: + Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ Công ty
Công ty áp dụng hình thức ưu tiên trong nội bộ Công ty trước hết bằng cách: Xem xét đề cử, giới thiệu các ứng viên đang làm việc ở vị trí khác nhau trong Công ty, nếu những người này hội đủ những tiêu chuẩn đặt ra trong chính sách thu hút thì có nhiều khả năng ưu tiên trước. Điểm hạn chế của nguồn ứng viên này là không phong phú, đa dạng để chọn lựa. Nhưng có những ưu điểm là các ứng viên đã được thử thách, thái độ làm việc nghiêm túc, trung thực, dễ hoà nhập với công việc mới, không mất thời gian, chí phí đào tạo, đồng thới còn đáp ứng công việc một cách nhanh chóng.
Đối với tuyển dụng lao động phổ thông thì thông qua sự giới thiệu của CBCNV đang làm việc tại Công ty, họ sẽ giới thiệu người thân của mình đến Công ty làm việc. Điều này tạo cho nhân viên có cảm tưởng tốt về Công ty, họ an tâm làm việc và nhiệt tình hơn.
Theo thông lệ tuyển dụng của Công ty, nhất là tuyển dụng lao động có chất xám thì chỉ khi nào Công ty tổ chức tuyển dụng bên trong rồi mà không có ứng viên nào thích hợp cho công việc thì Công ty sẽ tiến hành thu hút ứng viên bên ngoài.
+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài Công ty
Đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ, công ty chủ động thu hút ứng viên từ: các trung tâm giới thiệu việc làm, qua báo chí, qua các website tuyển dụng. - Lao động thời vụ
Công ty có nhu cầu tuyển dụng lao đông thời vụ để phục vụ SXKD khi nhu cầu tăng lên đột ngột vào các dịp lễ tết hay để bù đắp lao động nghỉ sinh đẻ có kế hoạch, nghỉốm đau do bệnh lâu dài thì công ty sẽưu tiên cho nhân viên của Công ty giới thiệu.
2.2.4 Tình hình thu hút nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh, hàng năm vào đầu tháng 12 hoặc thời điểm có nhu bổ sung lao động, Công ty tiến hành lập kế hoạch và tiến hành thu hút lao động.
Biểu đồ 2.5 Tình hình thu hút nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian qua 111 126 90 38 0 20 40 60 80 100 120 140 Lao động 2006 2007 2008 2009 Năm số lượng lao động
Biểu đồ 2.5 cho thấy tình hình thu hút NNL của Công ty có sự thay đổi qua các năm: năm 2007 số lượng lao động thu hút tăng không đáng kể so với năm 2006 (13 lao động). Nhưng đến năm 2008 và năm 2009 số lượng lao động thu hút vào công ty giảm mạnh nhất là năm 2009 vì cuối năm 2008 cuộc khủng hoảng kinh tế bắt đầu bùng nổở Mỹ và lan rộng khắp thế giới vào năm 2009. Dưới tác động của cuộc khủng hoảng công ty thực hiện chấm dứt hợp đồng lao động đối với những lao động có trình độ tay nghề thấp để giảm bớt chi phí nhằm đảm bảo cho sự tồn tại của mình. Do đó, số lượng lao động thu hút trong năm 2008 và năm 2009 giảm mạnh.
2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Trong quá khứ kinh doanh từ trước đến nay, các quản trị gia trên thế giới cho rằng không có sự đầu tư nào mang lợi cao bằng đầu tư vào con người, mọi máy móc thiết bị dù tinh vi đến đâu cũng chỉ là yếu tố phụ còn yếu tố quyết định là yếu tố con người. Con người không chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Do đó, con người luôn cần được quan tâm đào tạo, bồi dưỡng và phát triển khả năng vốn có của họ một cách đúng mức, để phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của xã hội nói chung và của một doanh nghiệp nói riêng. Mặt khác, để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để
xlv
thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kĩ thuật thì mỗi Công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển NNL.
2.3.1 Mục tiêu, yêu cầu của đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty nhằm các mục tiêu sau: - Nâng cao trình độ lý luận chính trị, kiến thức quản lý, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học và những kiến thức bổ trợ khác cho CBCNV OSC Việt Nam để đảm bảo thực hiện và hoàn thành tốt chức trách, nhiệm vụ được giao theo chức danh công tác, đáp ứng được mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty.
- Đào tạo - phát triển để viên chức, người lao động đạt các tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định của công ty và tiêu chuẩn công nhân, nhân viên của các ngành nghề khác do Nhà nước quy định.
- Viên chức, người lao động được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo - bồi dưỡng, huấn luyện theo nhu cầu của công ty và phù hợp với chủ trương, chính sách phát triển nguồn nhân lực của Đảng và Nhà nước.
Việc đào tạo phải xuất từ nhu cầu thực sự cần thiết và nhằm phục vụ cho công tác chuyên môn cho đơn vị. Đào tạo phải đúng người, đúng ngành nghề, có hiệu quả, tránh đào tạo tràn lan, lãng phí.
2.3.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.2.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.2.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
Để nâng cao trình độ, kỹ năng cũng như tay nghề cho người lao động, thời gian qua công ty thực hiện hình thức đào tạo sau:
- Thực hiện chương trình định hướng để giới thiệu cho nhân viên mới