CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.3. Nội dung quản lý dịch vụ chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp
1.3.4. Tổ chức cung ứng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có cách tổ chức bộ máy CSKH khác nhau sao cho KH của doanh nghiệp đƣợc phục vụ tốt nhất. Các doanh nghiệp, tổ chức dựa trên nguyên tắc tùy từng nhóm đối tƣợng KH mà tổ chức chăm sóc khác nhau nên bộ máy CSKH đƣợc tổ chức rất linh hoạt trong từng doanh nghiệp.
Vậy nên không có mô hình thống nhất về tổ chức bộ máy CSKH.
Đối với KH bên ngoài, hoạt động CSKH sẽ do phòng CSKH hoặc bộ phận thuộc phòng Marketing đảm nhiệm. Tùy theo từng doanh nghiệp, tùy theo phương thức CSKH được sử dụng mà bộ phận đó có thể là chuyên trách hay kiêm nhiệm.
Các doanh nghiệp áp dụng phương thức CSKH trực tiếp, tập trung tại các trung tâm DVKH; chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ KH và chăm sóc gián tiếp qua đường dây nóng, qua mạng thường do nhân viên chăm sóc chuyên nghiệp thực hiện. Riêng ở các phương thức chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các điểm bán hàng thì do nhân viên bán hàng kiêm nhiệm.
Bộ phận CSKH của doanh nghiệp chịu trách nhiệm quản lý chung, phối hợp tất cả các hoạt động của nhân viên chuyên trách lẫn nhân viên bán hàng. Ở những công ty mà hoạt động CSKH đƣợc coi trọng đặc biệt, bộ phận này có thể đƣợc nâng lên thành Phòng kinh doanh tiếp thị trực thuộc Giám đốc công ty.
Quyết định lựa chọn quy mô, cơ cấu của bộ phận CSKH ở mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố: đặc điểm sản phẩm, đặc điểm KH, khả năng của doanh nghiệp…
Để tăng cường hiệu quả hoạt động của bộ máy CSKH các doanh nghiệp hiện nay thường song song xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ về CSKH.
Trong hệ thống này, nhiệm vụ, chức năng của các bộ phận thành phần đƣợc phân định rạch ròi, trong đó bộ phận CSKH giữ vai trò đầu mối chính, chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động của các bộ phận khác.
Để công tác tổ chức bộ máy CSKH đáp ứng đƣợc những mong đợi từ phía doanh nghiệp cũng như KH, doanh nghiệp cần lưu ý các nội dung:
a. Người cung cấp dịch vụ khách hàng
Công việc CSKH không phải là công việc của riêng ai, không phải chỉ đơn thuần là công việc của những người ở tuyến đầu thường xuyên tiếp xúc với KH mà là tất cả mọi người. Ai trong đơn vị cũng có KH hoặc là KH bên trong, hoặc là KH bên ngoài. Do vậy mọi người đều có trách nhiệm cung cấp dịch vụ CSKH tạo ra một dây chuyền DVKH. Nếu dây chuyền bị phá vỡ ở một khâu nào đó thì KH bên ngoài không thể đƣợc cung cấp DVKH tốt.
Trong dãy dây chuyền đó, những người ở tuyến đầu đóng vai trò quan trọng nhất. Họ là những người đại diện cho đơn vị tiếp xúc với KH, KH đánh giá họ tốt hay xấu chính là đánh giá đơn vị. Những người ở tuyến đầu bao gồm các nhân viên trực tiếp làm công tác dịch vụ KH tại các điểm giao dịch, trung tâm DVKH, tổng đài giải đáp thông tin, các giao dịch viên, đội ngũ quản lý KH... Mỗi người ngoài chức năng chính là hoàn thành công việc của mình phải có trách nhiệm CSKH trong phạm vi công việc của mình nhƣ giải đáp thông tin , TM/KN của KH, hướng dẫn sử dụng dịch vụ, tư vấn cho KH lựa chọn dịch vụ... Đối với họ ngoài những kiến thức thông thường, họ phải đƣợc lựa chọn, đào tạo cẩn thận về kiến thức nghiệp vụ, kiến thức CSKH và
có thái độ đúng đắn tích cực về công việc, về KH.
Đối với những người ở tuyến đầu cần có những tiêu chuẩn cụ thể khi tuyển chọn.
* Yêu cầu về thể chất:
- Có sức khoẻ dẻo dai, thần kinh vững vàng để có thể giao tiếp với đông đảo KH trong môi trường ồn ào, căng thẳng mà không mệt mỏi, mà vẫn giữ đ- ược nụ cười trên môi.
- Mắt tinh, tai thính để nhanh chóng nắm bắt đƣợc cả ngôn ngữ không lời và ngôn ngữ nói của KH.
- Có giọng nói dễ nghe, ấm áp có tính thuyết phục, vì giao tiếp qua ngôn ngữ nói là phương tiện không thể thiếu được đối với người bán hàng, đặc biệt đối với điện thoại viên.
- Ngoại hình cân đối, ƣa nhìn hình thức kết hợp hài hoà với tính cách tạo ra cái duyên bán hàng, chiếm đƣợc thiện cảm của KH.
* Yêu cầu về tính cách:
Tính cách, khí chất của con người chịu ảnh hưởng lớn của yếu tố bẩm sinh. Do vậy, khi tuyển chọn những người bán hàng cần phải chú trọng đến các phẩm chất sau:
- Nhanh nhẹn, tháo vát, niềm nở để giải quyết công việc nhanh chóng, để sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe KH, gợi chuyện họ để có nhiều thông tin nhằm hiểu rõ KH.
- Nhiệt tình để truyền cảm, để chinh phục KH.
- Kiên trì để vƣợt qua khó khăn, để thuyết phục KH.
- Tự chủ, tự tin để vững vàng, bình tĩnh trong giao tiếp với KH. Nhƣng cũng không nên quá tự tin làm cho khách hàng ngại tiếp xúc.
- Mềm dẻo để ứng xử linh hoạt trong vô vàn tình huống giao tiếp thực tiễn khác nhau.
- Chân thật, đáng tin để chinh phục trái tim KH.
- Nhạy cảm để nắm bắt những biểu hiện khác nhau qua lời nói và ngôn ngữ không lời của KH, nhƣ sở thích, thói quen, hoàn cảnh... của KH.
- Lịch sự, nhã nhặn để gây thiện cảm với KH.
- Biết hài hước nhẹ nhàng tạo được bầu không khí vui vẻ, thân mật, giải toả những căng thẳng, nặng nề trong giao tiếp.
* Yêu cầu về tri thức:
- Hiểu rõ những sản phẩm, dịch vụ mà mình bán để: Thực hiện đúng quy trình cung cấp dịch vụ; Biết giới thiệu, tƣ vấn, thuyết phục KH quyết định sử dụng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của KH.
- Hiểu rõ KH của mình để thực hiện phương châm: Bán những thứ mà KH cần; Gây thiện cảm với KH qua trò chuyện, giao tiếp.
- Hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm, dịch vụ của họ nhằm so sánh, thuyết phục KH.
- Hiểu biết về kỹ thuật bán hàng. Đây là kim chỉ nam cho người bán, để người bán vận dụng linh hoạt vào các tình huống cụ thể, đa dạng.
- Hiểu biết về đơn vị của mình: Các phòng ban chức năng, những người phụ trách các mảng công việc cụ thể, số điện thoại hay email của họ với mục đích liên lạc nhờ hỗ trợ trong công việc khi cần thiết.
- Hiểu biết về tâm lý xã hội nói chung để đối nhân xử thế linh hoạt.
- Hiểu biết về phong tục tập quán của các dân tộc khác nhau trên thế giới để tiếp đón khách quốc tế. Trong xu thế hội nhập khu vực và quốc tế thì hiểu biết này rất cần thiết đối với giao dịch viên.
b. Hệ thống cơ chế, chính sách
Để có thể thực hiện công tác CSKH đầy đủ, chủ động và thống nhất trên mạng lưới, cần phải có hệ thống cơ chế, chính sách, quy định thống nhất về các dịch vụ CSKH. Các cơ chế chính sách, quy định này phải đƣợc thống nhất
trong toàn doanh nghiệp đảm bảo đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng về chất lƣợng, giá cả cũng nhƣ các chế độ bảo hành, hậu mãi. Cụ thể nhƣ:
Chính sách bán hàng cho KH lắp đặt mới; chính sách CSKH cho các KH khôi phục DV; chính sách nâng cấp cho các KH muốn sử dụng gói cước cao hơn, hoặc hạ xuống gói cước thấp hơn với gói cước hiện KH đang sử dụng.
Mặt khác, do công tác CSKH đòi hỏi phải sáng tạo, linh hoạt. Do vậy, cần phải phân cấp cho các cấp dưới để họ linh hoạt chủ động thực hiện kịp thời công tác CSKH.
c. Bộ máy CSKH
Bộ máy CSKH được tổ chức tương ứng với các đoạn thị trường, sao cho đáp ứng được nhu cầu của các đoạn thị trường tương ứng. Bộ máy CSKH có thể được thành lập dưới dạng một bộ phận độc lập chuyên trách hoặc có thể là nhóm kiêm nhiệm. Điều này tuỳ thuộc vào các phương thức CSKH khác nhau (cho các nhóm KH khác nhau).
Đối với phương thức CSKH gián tiếp qua trang web của DN, qua điện thoại thì do các nhân viên chăm sóc chuyên nghiệp thực hiện. Đó là các nhân viên tổng đài chuyên trách tƣ vấn, cung cấp thông tin, giải đáp TM/KN (hay còn gọi là callcenter)
Đối với phương thức CSKH phân tán tại các nơi giao dịch bán hàng cho các KH thông thường thì công tác CSKH được các nhân viên bán hàng trực tiếp thực hiện kiêm nhiệm.
Đối với phương thức CSKH gián tiếp, phân tán tại đơn vị đội ngũ CSKH bao gồm các nhân viên chuyên nghiệp đƣợc giao nhiệm vụ phụ trách một số lƣợng KH lớn nhất định.
1.3.4.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch
Để biến dịch vụ KH thành thế mạnh của DN, đồng nghĩa với việc DN cần có một kế hoạch CSKH được chuẩn bị kĩ càng và đồng nhất. Có 3 phương
pháp giúp các nhà quản lý có thể áp dụng để lập kế hoạch CSKH phù hợp và tối ƣu với DN của mình.
Ba bước của quy trình bao gồm:
- Đánh giá mức độ DN tập trung vào KH thời điểm hiện tại - Đánh giá nhu cầu KH
- Đào tạo và hướng dẫn đội ngũ nhân viên
Thực trạng doanh nghiệp đang quan tâm KH ở mức độ nào?
Những quản lý giỏi đều xác định đƣợc rằng DVKH không chỉ dừng lại ở việc tiếp nhận những thắc mắc và phàn nàn của KH một cách đầy đủ. Chất lƣợng DVKH tốt còn cần rất nhiều yếu tố nhƣ: thái độ của nhân viên, sự chủ động hỗ trợ ngay cả trước khi KH gặp vấn đề phát sinh, sự tiện lợi…
Do đó, một bản khảo sát đơn giản với các câu trả lời Đúng/Sai sẽ giúp nhà quản lý có cái nhìn chính xác hơn trước khi lập ra một kế hoạch hoàn chỉnh:
1. Công ty có cam kết làm hài lòng KH
2. Người đóng vai trò lãnh đạo trong công ty có đang tạo gương cho cấp dưới
3. Đem đến những sản phẩm/dịch vụ đúng nhƣ đã cam kết 4. Luôn đón nhận phản hồi của KH
5. Công ty có chính sách cải tiến chất lƣợng sản phẩm, DV,... sau khi nhận phản hồi KH
6. Công ty chủ động tìm hiểu trước về các vấn đề KH có thể gặp phải 7. Công ty nắm đƣợc kỳ vọng của KH về sản phẩm, DV
8. Nhân viên của công ty thường xuyên tương tác với KH và luôn sẵn sàng khi KH cần
9. Công ty giải quyết các vấn đề của KH một cách nhanh chóng và hiệu quả
10. Công ty luôn nỗ lực đem lại những giá trị vƣợt ra ngoài kỳ vọng sẵn có của KH
11. Nhân viên của công ty nhận thức đƣợc giá trị của DVKH đối với DN 12. Công ty thường xuyên nghiên cứu đối thủ để học hỏi và cải tiến Bảng hỏi này giúp DN đánh giá tương đối toàn diện về hiện trạng của mình, đồng thời giúp chỉ ra các yếu điểm cần cải thiện.
Đánh giá nhu cầu KH
Khác với nhu cầu KH về sản phẩm, nhu cầu KH về DVKH đƣợc hiểu là những mong muốn, kỳ vọng KH muốn nhận được trong suốt quá trình tương tác trước, trong và sau khi mua sản phẩm. Đánh giá nhu cầu KH là bước cơ bản cần đƣợc hoàn thiện khi lập một kế hoạch CSKH. Không chỉ có vậy, để bộ phận CSKH hoạt động một cách bài bản và hiệu quả, nó cũng cần đƣợc định hướng như một tổ chức chuyên biệt. Dưới đây là những bước thực hiện cụ thể:
1. Xác định một mục tiêu chung: Mục tiêu này phải nêu rõ một cách đơn giản rằng chất lượng của DVCSKH của DN đang hướng tới cần tốt tới đâu
2. Xây dựng quy trình chăm sóc chuẩn cho từng nhóm KH đặc thù
3. Xác định mức độ trách nhiệm cho từng cấp nhân viên tương ứng với mức độ đòi hỏi về DVKH
4. Các chỉ số đo lường hiệu quả: Tỷ lệ KH gọi lại, tỷ lệ phàn nàn, tỷ lệ hoàn trả sản phẩm,...
5. Thu thập ý kiến KH. Công cụ: Bảng hỏi, email, phỏng vấn trực tiếp,...
6. Thay đổi, điều chỉnh khi gặp vấn đề, hoặc khi KH có những phản ánh tiêu cực về dịch vụ
7. Xây dựng chế độ thưởng, phạt công bằng cho nhân viên
8. Tiến hành họp định kỳ để thu thập ý kiến nhân viên về kế hoạch CSKH hàng đang tiến hành
Đào tạo và huấn luyện đội ngũ
Cuối cùng, yếu tố quan trọng nhất trong kế hoạch này vẫn là con người.
Nhân viên của DN cần hiểu và đồng tình với mục tiêu chung của tổ chức trong hoạt động CSKH. Vì thế, việc đào tạo đội ngũ NV bài bản là việc hết sức cần thiết. Mỗi NV không chỉ cần hiểu rõ chuyên môn mà còn cần các kỹ năng chuẩn trong lĩnh vực DVKH hoặc có thể xử lý các tình huống phát sinh nhƣ:
Gặp phải KH khó tính, KH bức xúc, thiếu tin tưởng,...
Ngoài ra, cần thường xuyên giám sát chất lượng của những NV CSKH trong quá trình làm việc sau khi tham gia những chương trình đào tạo ngắn hạn do DN tổ chức, để đảm bảo rằng chất lƣợng CSKH không bị giảm sút theo thời gian. Sự kiên trì và quyết tâm của nhà quản lý sẽ là yếu tố quyết định trong quá trình xây dựng kế hoạch CSKH.