CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên
Phương pháp đánh giá chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá thành tích nhân viên. Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau. Việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản lý hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá là lương thưởng hay đề bạt, đào tạo hay phát triển nhân viên…
a. Phương pháp đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn. Ví dụ số sản phẩm lỗi sản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích
15
và đánh giá đơn vị kinh doanh.
- Đánh giá số lượng sản xuất: Phương pháp đánh giá này là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được. Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên. Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp ứng ba điều kiện sau: (1) Việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sản xuất nên được tính toán, (3) Nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra.
- Doanh số bán: Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian. Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng. Tiêu chuẩn doanh số sẽ khác nhau bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách. Vì thế sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của "nhiễm yếu tố bên ngoài" chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ.
- Dữ liệu cá nhân: Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được. Có những vấn đề nghiêm trọng nảy sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên. Đó là sự nhiễm yếu tố bên ngoài. Nếu nhân viên vắng mặt nơi làm việc do bị đau ốm hoặc do bị hư xe, điều này không có nghĩa rằng nhân viên đó có thành tích kém. Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến tính liên quan. Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn và hiệu quả công việc thực tế.
- Trắc nghiệm thành tích: Đây là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô
16
phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. Phương pháp này hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế. Trước hết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng. Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt thành tích cao. Vấn đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi.
- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Các đánh giá khách quan ở trên ít khi hữu ích cho tất các nhà quản trị. Tuy nhiên, thành tích của những nhà quản trị cấp cao thi thoảng được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị mà họ phụ trách. Các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát của nhà quản trị nhưng chúng có thể hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.
b. Phương pháp đánh giá chủ quan
Khác với phương pháp đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất. Phương pháp này được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. Người đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá có thể bị sai lệch.
Các nhà quản trị có thể sử dụng các thủ tục so sánh hoặc các tiêu chuẩn tuyệt đối để đánh giá chủ quan thành tích nhân viên.
Các thủ tục so sánh như so sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số.
- Xếp hạng (Ranking): Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so
17
sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác. Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp phải khó khăn khi số lượng đánh giá lớn. Hơn nữa nhân viên được đánh giá dựa vào thành tích toàn diện hơn là các khía cạnh cụ thể của thành tích. Và cách xếp hạng không được áp dụng khi so sánh các cá nhân ở các nhóm khác nhau.
Phương pháp so sánh cũng đòi hỏi người đánh giá phải biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, trong nhiều trường hợp điều này là ngoài khả năng thực hiện.
Một vấn đề khác của xếp hạng là không giúp ích cho việc phát triển nhân viên. Nhân viên biết được mức độ thứ hạng của họ với người khác nhưng thông tin phản hồi không chỉ ra làm thế nào để cải thiện thành tích.
- So sánh cặp: Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao hơn trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất.
Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn.
- Phân phối trọng số: đây là kỹ thuật phân bổ thức hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bổ theo đường phân phối chuẩn. Hạn chế của phương pháp này là giám sát viên có thể chống lại việc phân bổ nhân viên vào mức thành tích cao nhất hoặc thấp nhất. Khó khăn có thể gia tăng khi người đánh giá phải giải thích cho nhân viên tại sao họ rơi vào nhóm thành tích này mà số khác lại được phân bổ vào nhóm thành tích cao hơn. Hơn nữa, khi số lượng nhân viên cần đánh giá là nhỏ, phương pháp này tỏ ra không hữu hiệu. Cuối cùng, trong một vài trường hợp, nhà quản trị
18
có thể chịu áp lực phải phân biệt thành tích nhân viên mà điều này có thể không tồn tại ở thực tế.
Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối.
Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng. các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau, Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi.
- Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales): Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục.
Trong phương pháp này, người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá, chẳng hạn như không đạt yêu cầu, trung bình và xuất sắc trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang điểm trên thang phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể được ấn định hoặc quy đổi sang điểm số, và tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả các điểm số về các tiêu thức đánh giá. Nếu một vài tiêu thức có mức độ quan trọng hơn đóng góp vào việc hoàn thành công việc của nhân viên, các tiêu thức có thể được phân bố tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn).
Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận. Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá. Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá.
19
- Liệt kê kiểm tra (Weighted Checklists) cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên.
- Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique): Khi sử dụng công cụ này để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên. Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô tả ở trên.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn. Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được.
- Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scales - BARS) định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người. Ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính là điểm mạnh
20
chính của phương pháp. Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ để xây dựng nó. Sự tham gia của người được đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng. Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơn so với các phương pháp đánh giá khác. Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể không thực tế. Mỗi loại công việc cần một BARS riêng và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi.
- Thang quan sát hành vi (Behavioral observation scale - BOSs): Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm điểm cụ thể đại diện cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém hơn.
Phương pháp quan sát hành vi được phát triển để khắc phục nhược điểm này.
Để phát triển BOSs trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc, Hiệu lực nội dung của sự kiện BOSs được đánh giá trực tiếp và BOSs được pháp luật thừa nhận. BOSs cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Hơn nữa, BOSs không những chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độ thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn.
c. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO). Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng một vài quy trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc
21
đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham gia tích cực.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề: (1) Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định, (2) Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được, (3) Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.
Trong phương pháp này, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Quá trình thực hiện quản trị mục tiêu được thể hiện trong Hình 1.1:
Hình 1.1. Quá trình quản trị theo mục tiêu Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả