CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.5. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích
Trong các tổ chức, có nhiều đối tượng cùng tham gia vào quá trình đánh giá thành tích nhân viên. Bao gồm những đối tượng sau: nhân viên tự
26
đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, khách hàng đánh giá. Mỗi đối tượng đánh giá đều có những ưu điểm, nhược điểm khác nhau và có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng đánh giá thành tích của nhân viên. Do vậy tùy vào tình hình đặc điểm của từng tổ chức sẽ có những đối tượng đánh giá khác nhau phù hợp mục tiêu của tổ chức.
a. Tự đánh giá
Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình.
Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên.
Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình. Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá.
Khi sử dụng tự đánh giá, lỗi bao dung sẽ lớn hơn khi cấp trên đánh giá nhưng hạn chế được lỗi thái quá. Tự đánh giá phổ biến hơn trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, khi nhân viên và giám sát viên cùng nhau đánh giá mức độ đạt mục tiêu. Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó được sử dụng như là công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ để ra các quyết định hành chính. Tự đánh giá rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết.
b. Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất. Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đây cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam. Có nhiều lý do giải thích tại sao các công ty áp dụng phương pháp này. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực
27
tiếp biết rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.
Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra, các nhà quản trị thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và tăng thưởng. Trong các tổ chức kiểu dự án hay ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ hội quan sát việc thực hiện của công nhân cho nên không đủ thông tin để đưa ra những đánh giá có cơ sở.
c. Cấp dưới
Một vài nhà quản trị cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp… Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần của mình. Tuy nhiên nhiều người lo lắng về việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận, trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ. Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ.
d. Đồng nghiệp
So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời
28
gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được.
Thỉnh thoảng đồng nghiệp chống lại việc đánh giá người khác. Một cá nhân không muốn đồng nghiệp đánh giá thành tích của mình vì sợ rằng thành tích của mình thấp hơn người khác, tạo cảm giác không dễ chịu mấy. Hơn nữa, cá nhân cũng không muốn hủy hoại mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khi đánh giá thấp thành tích của họ. Mặt khác, khi các nhân viên là bạn bè của nhau thì họ có xu hướng đánh giá thành tích cao hơn người khác. Cuối cùng, nếu nguồn lực là có hạn, ví dụ lương cho nhân viên thì đồng nghiệp đánh giá có thể dẫn đến tình huống thắng - thua.
Giống như tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết định hành chính. Một nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá cho mục đích phát triển hơn là mục đích đánh giá.
Đánh giá nhóm làm việc có một vài thuận lợi như sau:
- Các thành viên trong nhóm hiểu rõ thành tích thực hiện của người khác hơn ai hết.
- Áp lực đồng nghiệp là động cơ thúc đẩy mạnh mẽ, biết được sự đánh giá của đồng nghiệp có thể gia tăng sự đóng góp và hiệu suất làm việc của các thành viên trong nhóm. Bởi vì kết quả đánh giá liên quan đến nhiều ý kiến của cá nhân do đó phỏng vấn đồng nghiệp tránh được tình trạng phụ thuộc vào đặc tính của từng cá nhân.
- Khó khăn của đánh giá đồng nghiệp là đòi hỏi phải mất nhiều thời gian và rất khó phân biệt giữa sự đóng góp của cá nhân và của cả nhóm.
29
Thêm vào đó một vài thành viên trong nhóm có thể cảm thấy không thoải mái, hài lòng việc đánh giá những người cùng hợp tác với họ trong thực hiện công việc.
e. Đánh giá hội đồng: là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quen biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó. Ví dụ, một nhân viên làm việc có liên quan đến phòng kế toán và phòng mua sắm thì trưởng hai phòng này sẽ được mời tham gia vào việc đánh giá hoàn thành công việc của người nhân viên đó.
f. Khách hàng đánh giá
Một nguồn tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng. Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức.
Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức. Phản hồi này có thể được thu thập thông qua phỏng vấn qua điện thoại với khách hàng hoặc từ phỏng vấn thông thường.
g. Đánh giá 360
Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 360, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên… Phương pháp 360 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc - một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh.
Một cách điển hình, đánh giá 360 thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc. Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở, hoặc kết hợp cả hai. Cách tiếp cận 360 sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc
30
dù nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.