CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow Nội dung học thuyết:
Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.
A.Maslow cho rằng có 5 loại nhu cầu tồn tại trong mỗi con người và được sắp xếp theo hệ thống từ thấp đến cao theo hình tháp (hình 1.1):
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: là vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Cơ thể con người cần những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi hay chổ ở,….
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người muốn an toàn trong lao động, ổn định công việc, đảm bảo sức khỏe, an toàn tính mạng và gia đình. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra.
Nhu cầu xã hội: phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động, và được yêu thương. Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những
thành viên trong nhóm và nhà quản trị. Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người.
Nhu cầu được tôn trọng hay được công nhận: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng đối với sự thành đạt, năng lực và trí tuệ của một cá nhân, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình. Ví dụ về các giải thưởng, phần thưởng trao tặng cho các cá nhân lao động xuất sắc, có nhiều sáng kiến, cải tiến trong công việc. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn.
Theo Maslow, về nguyên tắc, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn:
Trong doanh nghiệp, các cá nhân khác nhau thì sẽ có nhu cầu đặc trưng khác nhau. Do vậy, có nhiều phương tiện và cách thức khác nhau để thõa mãn nhu cầu của họ. Để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải
hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện cho phép của tổ chức, để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Tại cơ quan công tác, người lao động cần được thỏa mãn các nhu cầu về vật chất như được trả tiền lương, tiền thưởng hợp lý, được nghỉ ngơi vào các ngày lễ, thời gian làm việc phù hợp Luật lao động quy định. Đối với nhu cầu về an toàn, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác. Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại… Để thỏa mãn nhu cầu được kính trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh việc được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới
1.2.2. Thuyết ERG của Relatedness, Growth Nội dung học thuyết
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG. Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về quan hệ giao tiếp và về sự phát triển. Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa mãn nhu cầu từ thấp đến cao. Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dưới của mô hình sẽ tăng cao.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc nâng cao động lực thúc đẩy. Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu tiền lương của người lao động. Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ. Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách khen ngợi hợp lý. Người lao động cần được đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Nội dung học thuyết
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).
Nhóm yếu tố duy trì: là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chế độ chính sách của công ty như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, quan hệ giữa các thành viên trong công ty, điều kiện làm việc của người lao động.... Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không thoả mãn. Các yếu tố này nếu được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình của người lao động và duy trì được mức độ làm việc ổn định của người lao động.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các yếu tố tạo nên sự thoả mãn lớn đối với người lao động như: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc có ý nghĩa đối với người lao động, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự đề bạt thăng tiến…Frederick Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thoả mãn cao hơn. Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên.
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động thúc đẩy lao động và sự thoả mãn công việc hay duy trì động lực và sự thoả mãn.
Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố thúc đẩy lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn
Học thuyết này cho các nhà quản trị thấy rằng có một loạt các yếu tố có thể tác động đến động lực của người lao động trong những hoàn cảnh cụ thể nên tác động vào yếu tố nào để đem lại hiệu quả cao nhất cũng như thoả mãn người lao động nhiều nhất.
Việc sử dụng lý thuyết hai yếu tố vào công việc là tiến trình có hai giai đoạn. Trước tiên, nhà quản trị nên cố gắng giảm thiểu những tình huống có thể gây ra sự bất mãn cho nhân viên. Và sau khi trạng thái bất mãn không còn tồn tại, việc cải thiện những yếu tố duy trì là là việc gây tốn thời gian. Lúc này, những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn nên được quan tâm.
1.2.4. Thuyết công bằng của J. Staccy Adam Nội dung học thuyết
J. Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ đóng góp vào một công việc (đầu vào) với những quyền lợi mà họ nhân được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó
đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.
Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng. Các đầu vào như: sự nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn
Hàm ý của lý thuyết công bằng là để các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác. Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Nội dung học thuyết
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này.. Học thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ :
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
- Phương tiện hay quan hệ thành tích – kết quả: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
- Hóa trị hay mức độ hấp dẫn của kết quả đầu ra: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Hóa trị là giá trị đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn tự sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi. Tương tự nếu đầu ra được đánh giá cao thì động lực sẽ mạnh mẽ.
Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,
thành tích kết quả và phần thưởng. Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được.
Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn. Các nhà quản trị có thể sử dụng những qui tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi nhân viên những phần thưởng như nhau.
1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner Nội dung học thuyết
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.