CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETINBANK
2.51. Những kết quả đạt được
- Quy mô bán lẻ tăng trưởng: Sau khi thực hiện chiến lược chuyển đổi mạnh mẽ ngân hàng bán lẻ từ năm 2014, đến nay, quy mô bán lẻ tại Vietinbank đã có nhiều tăng trưởng tích cực: huy động vốn tăng trưởng 86%, dư nợ tăng 165%. Quy mô khách hàng bán lẻ của VietinBank cũng luôn tăng trưởng ổn định với tỉ lệ khách hàng tiền vay tăng 39,4%, khách hàng tiền gửi tăng trưởng đột phá 115%.
- Mạng lưới phân phối rộng: Có thể nói, mạng lưới của Vietinbank có mặt tại tất cả các tỉnh thành Việt Nam. Các điểm giao dịch tập trung nhiều ở các đô thị, đô thị loại 1 chiếm 70%, tuy nhiên khu vực nông nghiệp, nông thôn vẫn chưa được khai thác nhiều.
- Sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng: Với 120 sản phẩm dịch vụ bán lẻ, ngân hàng Công thương Việt Nam hiện đang là một trong những ngân hàng cung cấp sản phẩm bán lẻ lớn nhất. Các sản phẩm dịch vụ NHBL được chuyển dịch và hướng mạnh đến các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng như: dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử, dịch vụ thanh toán, dịch vụ kiều hối... và các gói sản phẩm với sự kết hợp đồng bộ của các sản phẩm dịch vụ khác nhau cũng được ra đời với mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Kết quả kinh doanh tốt: Thu nhập bán lẻ đã đóng góp không nhỏ vào tổng thu nhập khách hàng. tổng doanh thu từ lãi bán lẻ cũng tăng trưởng 53% - đạt 5.625 tỷ đồng vào 2018 trong đó doanh thu phí dịch vụ bán lẻ đóng góp tới 956,25 tỷ (tăng 17%) trên tổng thu nhập.
- Cập nhật công nghệ tiên tiến: Nhận biết được tầm quan trọng của công nghệ, Vietinbank đã áp dụng hệ thống dữ liệu Corebank của VietinBank được lưu trữ khoa học, chi tiết theo các chuẩn mực quốc tế về công nghệ thông tin cung cấp các báo cáo
phân tích và quản trị đa chiều, hỗ trợ đơn vị kinh doanh thúc đẩy bán chéo sản phẩm, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời phục vụ kịp thời cho công tác điều hành, định hướng hoạt động kinh doanh của Ban Lãnh đạo Ngân hàng.
VietinBank đẩy mạnh hợp tác với các công ty Fintech để phát triển sản phẩm, dịch vụ hiện đại, tiện ích như kết nối doanh nghiệp trên nền tảng số, tích hợp quản lý doanh nghiệp trên dịch vụ ngân hàng điện tử; áp dụng công nghệ sinh trắc học trong nhận diện, phân loại khách hàng…
- Uy tín thương hiệu ngày càng nâng cao: Với những giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu”, “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất”, úy tín hình ảnh của Vietinbank trong lĩnh vực bán lẻ càng thêm ấn tượng giúp các khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể an tâm, lựa chọn sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
2.5.2 Những tồn tại và hạn chế
- Chính sách giá cả cao: Các ngân hàng quốc doanh luôn được biết đến là những ngân hàng thu phí cao nhất và Vietinbank là một trong số đó. Dịch vụ ngân hàng điện tử là một trong những yếu tố quan trọng thu hút khách hàng bán lẻ nhưng Vietinbank vẫn để phí rất cao. Trong thời đại cạnh tranh giữa các ngân hàng bán lẻ như hiện nay, điều này có thể đánh mất nhiều khách hàng của Vietinbank.
- Cơ sở, trang thiết bị hoạt động không ổn định: Cơ sở hạ tầng tại các chi nhánh, phòng giao dịch vẫn còn chênh lệch nhiều, vẫn còn những điểm giao dịch chưa đáp ứng được tiêu chuẩn. Đặc biệt là sự cố với ATM vẫn diễn ra thường xuyên gây ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa thực sự tốt: Là một ngân hàng lớn với nhiều khách hàng, Ngân hàng vẫn chưa chú trọng vào nhắc nhở thái độ của cán bộ nhân viên, đặc biệt là các nhân viên bán hàng.
Có rất nhiều ngân hàng bán lẻ trên thị trường Việt Nam hiện nay được biết đến với phong cách chuyên nghiệp, thái độ phục vụ niềm nở khiến khách hàng hài lòng.
Chính những đối thủ này có thể làm thu hút khách hàng từ Vietinbank.
Bên cạnh đó, trình độ cán bộ ngân hàng còn nhiều hạn chế và chưa đáp ứng đượcyêu cầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Số lượng cán bộ của Vietinbank hiện nay khá lớn, hơn 20.000 cán bộ, tuy nhiên vẫn còn tình trạng cán bộ thì thừa nhưng những người thực sự đáp ứng tốt cho công việc và nhu cầu phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng vẫn còn thiếu.
Một bộ phận lớn cán bộ thuộc thế hệ cũ, hiện nay đã gần đến tuổi về hưu, tiếp cận với công nghệ mới chậm, trình độ tiếng anh hạn chế, đang được Vietinbank vận động về nghỉ hưu trước tuổi để giành chỗ cho các cán bộ trẻ, học hành bài bản, được trang bị đầy đủ kiến thức cần thiết.
- Công tác marketing chưa được chú trọng: Dù Vietinbank đã xây dựng được uy tín cho riêng mình như các chính sách marketing vẫn chưa được ngân hàng thúc đẩy triệt để, hiệu quả dù là qua các phương tiện truyền thông truyền hay hiện đại.
2.5.3: Nguyên nhân của các tồn tại và hạn chế a. Nguyên nhân khách quan:
- Môi trường chính trị pháp luật: Chính phủ và NHNN đã ban hành rất nhiều các văn bản luật và không ngừng sửa đổi, hoàn thiện sao cho phù hợp với những đổi mới của nền kinh tế, nhưng hệ thống pháp luật vẫn chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề, các trường hợp có thể xảy ra.
Điều đó đòi hỏi luật pháp Việt Nam cũng phải phù hợp, không gây ra sự chồng chéo hay trái ngược, gây khó khăn cho các ngân hàng trong nước cũng như ngân hàng nước ngoài vào kinh doanh tại Việt Nam đòi hỏi NHNN phải sớm đưa ra một văn bản luật hoàn chỉnh, toàn diện nhất về hoạt động ngân hàng, đặc biệt là hoạt động mới như các dịch vụ NHBL.
Ngân hàng số là một trong những điểm cốt lõi trong phát triển dịch vụ bán lẻ nhưng ngoài luật giao dịch điện tử số 51/2005 phát hành từ mười năm trước ra thì cho đến nay vẫn chưa có luật nào thống nhất.
- Môi trường dân cư xã hội: Trong khi các nước phát triển trên thế giới đã chuyển sang giao dịch không dùng tiền mặt thì tại Việt Nam vẫn giữ thói quen cất
Bên cạnh đó trình độ dân trí vẫn thấp, suy nghĩ đồng tiền đi liền khúc ruột đã ăn sâu vào suy nghĩ của người dân.
- Áp lực cạnh tranh: Hiện nay, bao gồm cả Vietinbank, đã có 100 ngân hàng hoạt động trên thị trường Việt Nam và các ngân hàng đều đang hướng tới phát triển ngân hàng bán lẻ. Vietinbank không những phải cạnh tranh với các ngân hàng trong nước mà còn cả với các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính cao và trình độ khoa học công nghệ hiện đại.
b. Nguyên nhân chủ quan
- Công tác quản trị: Mô hình tổ chức của ngân hàng chưa thực sự hướng tới khách hàng và cơ cấu tổ chức bộ máy chưa phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Trong những năm qua, Vietinbank đã tích cực tái cấu trúc lại mô hình tổ chức theo hướng phân định theo quy mô và đối tượng khách hàng, nhằm hướng tới phục vụ tốt nhất nhu cầu đa dạng của khách hàng và hướng tới chuẩn mực quốc tế.
Mô hình tổ chức hiện nay đang hướng đến sự quản lý tập trung và tăng cường chức năng kiểm tra, giám sát của trụ sở chính, hầu hết các khoản cấp tín dụng và cấp giới hạn tín dụng cho khách hàng đều được kiểm soát và phê duyệt bởi các phòng ban trụ sở chính. Điều này giúp hạn chế rủi ro trước khi cho vay, nhưng do số lượng hồ sơ trình trụ sở chính rất lớn nên đã xảy ra tình trạng hồ sơ khách hàng nhiều khi được xử lý chưa kịp thời.
- Công tác bán hàng: hoạt động bán lẻ của Vietinbank đã có những chuyển biến tích cực tuy nhiên đến năm 2018 lại chậm dần.
Nguyên nhân là do ngân hàng vẫn dần mất chú trọng vào công tác bán hàng mà tập trung vào kế hoạch kinh doanh trung hạn 2018-2020 là xử lý nợ. Dù đã có cải tiến về mặt sản phẩm nhưng yếu tố con người và truyền thông vẫn chưa được chú trọng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Dựa trên những lý thuyết đã được tổng hợp ở chương 1, trong chương 2, luận văn đã trình bày tổng quát về tình hình hoạt động tại Vietinbank và đi phân tích sâu về thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại ngân hàng giai đoạn 2016 - 2018, thông qua các chỉ tiêu đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng. Qua đó, luận văn rút ra những thành tựu và các hạn chế còn tồn tại trong hoạt động ngân hàng.
Dịch vụ NHBL đã đóng góp rất nhiều vào lợi nhuận chung của cả ngân hàng.
Vì vậy ngân hàng cần phải có những biện pháp khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong bối cạnh hiện nay.