CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá chung về quản trị tiêu thụ thiết bị thẩm mỹ tại Công ty
3.3.1. Đối với hoạt động hoạch định tiêu thụ
Ưu điểm
Qua việc điều tra ý kiến của khách hàng thông qua phương pháp trực tiếp và bảng hỏi, tác giả xin đƣa ra những ƣu điểm của hoạt động tiêu thụ của công ty nhƣ sau.
Đối với hoạt động hoạch định tiêu thụ + Xây dựng mục tiêu tiêu thụ
- Chính sách về mặt hàng kinh doanh: luôn đi đầu trong dòng công nghệ mới nhất, hiện đại nhất trên thị trường mà các đối thủ cạnh tranh chưa cung cấp, cũng như hợp tác với các tập đoàn hàng đầu tại Hàn Quốc về các dòng sản phẩm này, có thể so sánh nhƣ sau để thấy đƣợc dòng sản phẩm của Honkon ƣu việt ra sao?
Dòng sản phẩm laser đang đƣợc Honkon cung cấp hiện nay, ƣu tú nhất hiện nay là dòng máy Helios III- của tập đoàn Laser Optek với mức giá phân phối trung bình từ 40.000- 50.000 USD cùng mức giá đấy thì bên đối thủ điển hình là Bemed có dòng sản phảm Laser Passtelle nếu so sánh kỹ thì dòng sản phẩm của công ty có mức năng lƣợng cao hơn, tần số hoạt động cũng lớn hơn, có nhiều chế độ và đầu trị liệu
77
lựa chọn hơn so với đối thủ. Tương tự như vậy, đối với dòng công nghệ trẻ hóa da 01 lần duy nhất Hifu, hiện nay Honkon đang phân phối dòng máy Hifu Ultra Skin II – đặc điểm ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, có thể điều chỉnh đường line điều đó có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc tạo hiệu quả trong trị liệu và điều quan trọng hơn cả là giảm thiểu chi phí bình quân cho khách hàng để đƣa về lợi nhuận cao hơn.
- Chính sách phân phối: có đến hơn 70% khách hàng cho rằng có thể tiếp cận tới thông tin của Honkon thông qua các kênh trực tiếp là đối tƣợng nhân viên kinh doanh và các kênh truyền thông online của Honkon nhƣ website và facebook hay đƣợc bạn bè giới thiệu. Điều đó chứng tỏ rằng kênh phân phối hiện nay của công ty là hợp lý và đang phát huy tác dụng hiệu quả. Cũng do đặc thù khách hàng là các chủ thẩm mỹ viện, spa nên số lƣợng khách hàng không nhiều. Lƣợng data khách hàng mới của công ty chủ yếu đƣợc thực hiện bởi các nhân viên kinh doanh đi thị trường và thông qua các kênh truyền thông online, diễn đàn như “ tìm việc spa, tuyển dụng spa”
- Chính sách phục vụ khách hàng: gần nhƣ 100% khách hàng của Honkon hài lòng về chất lƣợng dịch vụ sau bán của Honkon, không chỉ có điều tra khách hàng mà gần nhƣ qua việc điều tra trực tiếp nhân viên kinh doanh của công ty thì thấy rằng hoạt động sau bán hàng của công ty đang rất tốt và gần nhƣ không ai phàn nàn về dịch vụ bảo hành, bảo trì, hướng dẫn máy của Honkon.
Nhƣợc điểm của hoạt động hoạch định tiêu thụ
Qua việc đƣa ra đƣợc thực trạng của quản trị tiêu thụ tiết bị thẩm mỹ của Honkon tác giả nhận thấy rằng nhƣợc điểm tạo ra sự mất dần thị phần khách hàng hiện nay của công ty nằm ở chính sách hoạch định tiêu thụ hay cụ thể hơn là ở việc xây dựng các chính sách tiêu thụ. Còn các hoạt động nhƣ tổ chức tiêu thụ, lãnh đạo tiêu thụ hay kiểm soát tiêu thụ của công ty đều đang vận hành tốt. Cụ thể các nhƣợc điểm từ các chính sách tiêu thụ của công ty nhƣ sau:
Chính sách giá cả của công ty
78
Theo điều tra từ đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty thì, giá cả của Honkon Việt Nam luôn cao hơn các đối thủ cạnh tranh cùng ngày, mỗi sản phẩm cao hơn từ 30-50 triệu, có những dòng sản phẩm đặc biệt là dòng máy Hàn Quốc – có thể cao hơn đối thủ đến cả trăm triệu chính điều này đã tạo nên hiện tƣợng mất thị phần, giảm số lƣợng khách hàng hiện nay của công ty.
- Nhƣ trên tác giả đã trình bày cách xác định giá bán của công ty thì có 2 cách và sở dĩ giá bán sản phẩm của công ty cao hơn các đối thủ chính vì dịch vụ sau bán của công ty: chế độ bảo hành, dịch vụ hướng dẫn khách hàng và marketing, các dịch vụ này thì đối thủ cạnh tranh không thể tốt nhƣ đối với công ty. Nhƣng tâm lý của người tiêu dùng của người Việt Nam họ chưa quan tâm đến các dịch vụ sau đó mà chỉ nhìn vào giá cả trước mắt họ cần chi trả cho một sản phẩm là bao nhiêu và một điều quan trọng là hầu nhƣ những khách hàng khi mà chƣa sử dụng sản phẩm cũng nhƣ dịch vụ của công ty thì họ chƣa cảm nhận đƣợc chất lƣợng dịch vụ mà công ty cung cấp. Đây cũng chính là điểm yếu nhất của công ty mà các đối thủ đang xoáy sâu để lôi kéo khách hàng về phía họ. Chình vì vậy từ khi bắt đầu thành lập công ty từ năm 2006 đến nay sau hoạt động 10 năm công ty đã mất đi gần một nửa thị trường của mình.
- Một nguyên nhân nữa dẫn đến tình trạng giá cả sản phẩm của công ty cao hơn so với đối thủ cạnh tranh đặc biệt là đối với các dòng máy Trung Quốc. Công ty nhập hàng trực tiếp từ công ty có giấy chứng nhận xuất xưởng và các giấy tờ khác liên quan đến máy nhƣng có một số đối thủ hiện nay đặc biệt là Hà Nội Med, do nhập đƣợc nguồn hàng trôi nổi có thể là từ một đại lý của Honkon Bắc Kinh nên bán giá rẻ hơn rất nhiều so với công ty.
Chính sách xúc tiến sản phẩm của công ty.
Hiện nay chính sách xúc tiến sản phẩm của công ty đƣợc thực hiện khi: dòng máy mới về cần đẩy mạnh ra thị trường hay khi sản phẩm nào đó đang bị tồn kho quá nhiều sẽ tiến hành các chương trình xúc tiến sản phẩm. Nhưng chương trình xúc tiến sản phẩm này không phải do giám đốc kinh doanh hay Tổng giám đốc đƣa ra mà mỗi nhóm kinh doanh lại tự đưa ra chương trình và đề xuất ý tưởng lên cấp
79
trên chính vì vậy mà có thể tại cùng một thời điểm các chính sách xúc tiến bán hàng của các nhân viên kinh doanh khác địa bàn là khác nhau. Điều này dẫn đến, có nhiều khách hàng thân quen với nhau tại cùng một thời điểm mua cùng một dòng máy nhƣng giá cả lại khác nhau và dẫn đến mất lòng tin đối với công ty. Nguyên nhân của vấn đề
- Công ty muốn cho nhân viên kinh doanh chủ động trong công việc của mình, chính nhân viên kinh doanh là người hiểu địa bàn và hiểu khách hàng của mình nên công ty đã để cho mỗi kinh doanh thực hiện một chương trình giảm giá riêng và đƣợc công ty và kế toán duyệt.
- Quản trị theo mục tiêu, chính vì vậy mà nhân viên kinh doanh không muốn mất đi hợp đồng, có thể hợp đồng đấy bán với giá rất thấp không có hoa hồng nhưng được doanh số chờ thưởng cuối quý hoặc cuối năm vì hoa hồng quý và năm rất cao.
Chính sách thanh toán của công ty
Đến từ chính sách trả góp và trả chậm của công ty và chủ yếu là thời gian cho trả góp và trả chậm. Cách đối thủ cạnh tranh cho thời gian trả gó, trả chậm lên đến 6-12 tháng nhƣng đối với Honkon thời gian trả chậm, trả góp chỉ có thời hạn tối đa là 3 tháng, hy hữu có những những khách hàng đƣợc 4 tháng, nếu cho khách hàng trả chậm, trả góp trong vòng 4 tháng thì công ty cần có sự đảm bảo, phân tích của nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm về khách hàng đó, rồi đƣa ra quyết định cho trả trong vòng 4 tháng.
Chính sách phân phối
Mặc dù đã lựa chọn đƣợc hình thức phân phối chủ yếu là trực tiếp và thông qua môi giới trung gian nhƣng nhƣ thế là chƣa đủ. Đặc biệt là trong thời gian gần đây ngày càng xuất hiện những hiệp hội spa uy tín và các khoa y dƣợc thẩm mỹ của những trường đại học trong nước uy tín- nơi tập trung của những chủ thẩm mỹ viện lớn, bác sỹ trong cả nước. Cần tăng cường tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng hơn để lấy lại thị phần đã mất của công ty.
80
- Thời gian gần đây, công ty chƣa chú ý đến các hiệp hội nhƣng đối thủ cạnh tranh lại quan tâm đến các hiệp hội đặc biệt là Đại Thành Laser họ đã trở thành nhà tài trợ cho Hiệp hội Spa- tóc- thẩm mỹ viện Việt Nam do cô Nguyễn Thị Diệu Hoa làm chủ tích hiệp hội, và hiệp hội này hiện nay đã có hơn 200 thành viên