Đối với Công tác ĐGTHCV thông thường doanh nghiệp thường triển khai qua ba giai đoạn đoạn với sự tham gia của cả 3 cấp quản lý.
Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị
Xác định lại mục đích của đánh giá và mục đích chính của đánh giá, bước này yêu cầu cần có sự tham gia của CBQL cấp cao và bộ phận quản trị nhân sự kết hợp trao đổi để thống nhất lại những mục đích mà tổ chức để ra, thông thường tổ chức thường xác định những mục đích như: Mục đích cốt lõi cần đạt được trong quá trình ĐGTHCV; Mục đích quan trọng nên đạt được; Mục đích có thể thực hiện được.
Thông thường mục đích ĐGTHCV thường được ghi rõ ràng theo quy chế đánh giá THCV, tuy nhiên phụ thuộc vào từng kỳ hạn đánh giá và thời gian đánh giá mà doanh nghiệp cũng đưa ra các mục đích đánh giá khác nhau. Dẫn tới cần phải xác định lại mục đích của ĐGTHCV.
Xác định phương pháp đánh giá và chuẩn bị công cụ phục vụ đánh giá (Như phiếu đánh giá, bảng kê đánh giá, thông tin đánh giá….). Cán bộ quản trị nhân sự sẽ tiến hành bước công việc này. Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc trước tiên vào mục đích đánh giá, ĐGTHCV với mục đích để đo lường sự THCV của người lao động hay để quản lý người lao động hoặc nhằm mục đích khen thưởng đề bạt, tạo động lực lao động...
Đồng thời tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản lý là dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp lựa chọn để đánh giá khác nhau.
Vậy để ĐGTHCV một cách có hiệu quả và chính xác tổ chức cần xây dựng và lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá phù hợp. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu của tổ chức tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp khác nhau. Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả THCV khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhân viên thuộc chức năng khác nhau. Sau đây là một số phương pháp đánh giá phổ biến như sau:
Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ:
Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất.
Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự THCV của đối tượng đánh giá theo ý kiến chủ quan của mình theo một thang do từ thấp tới cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp tới công việc và cả các tiêu thức không có liên quan trực tiếp tới công việc.
Phương pháp này có tính đơn giản, dễ hiểu không khó xây dựng và sử dụng thuận tiện; Điểm số được đánh giá của từng người lao động nhìn chung phản ánh được năng lực làm việc của người lao động; việc đánh giá nhân viên trong tổ chức mang tính thống nhất cao; Giúp cho nhà quản lý có thể so sánh được năng lực của nhóm nhân viên khác nhau, dễ dàng cho việc quản lý và sử dụng nhân viên.
Tuy nhiên phương pháp này có thể chưa đánh giá được đầy đủ các đặc trưng riêng biệt của từng chức danh công việc, gây hạn chế đến tính toàn diện của kết quả đánh giá; Tuy có định lượng bằng điểm nhưng vẫn có thể chịu ảnh hưởng nhiều bởi ý chí chủ quan của người đánh giá, trong đó lỗi hay mắc phải như: thiên vị, định kiến, thành kiến, xu hướng trung bình hay thái quá…..Khi sử dụng phương pháp này, nếu lựa chọn các tiêu chí đánh giá không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số sẽ cho kết quả sai lệch, không có tính động lực cao.
Đây là phương pháp truyền thống được sử dụng rất phổ biến, phù hợp với nhiều chức danh công việc khác nhau nhờ cách cho điểm ở các chỉ tiêu đánh giá.
Phương pháp xếp hạng
Là phương pháp mà tất cả những người được đánh giá sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp, hoặc từ thấp lên cao theo một tiêu chí hoặc tổng hợp các tiêu chí. Phương pháp xếp hạng khá đơn giản, dễ hiểu, dễ áp dụng trên thực tế; Việc thi đua trong tập thể có thể sẽ đưa tập thể trở thành tập thể mạnh nếu các tiêu chí đánh giá được đặt ra đúng và đủ; Kết quả đánh giá dựa trên phương pháp này có thể được sử dụng cho việc ra quyết định nhân sự như: Lương bổng, thù lao, thăng tiến, đào tạo, đề bạt đối với người lao động. Phương pháp này thường mắc phải các như: lỗi thiên vị, thành kiến; Nếu không có sự chuẩn bị tốt về các tiêu chí đánh giá rất có tể thay vì
tạp nên sự thi đua lành mạnh sẽ tạo nên sự ganh đua, sự bất hợp tác giữa những người lao động, qua đó làm giảm tính lành mạnh.
Điều kiện áp dụng: Dùng cho mục đích khen thưởng và có thể áp dụng với các phương pháp khác để khắc phục tính chủ quan của phương pháp.
Phương pháp so sánh cặp
Người ta chia lao động trong các bộ phận thành các cặp khác nhau.
Người đánh giá sẽ xem xét từng cặp người lao động trong bộ phận đó, cân nhắc đánh giá dựa trên kết quả THCV của từng người, so sánh họ với nhau để xác định người nào làm việc tốt hơn. Sau đó người đánh giá sẽ tổng hợp kết quả so sánh, ai có nhiều lần được đánh giá là làm việc tốt hơn so với các nhân viên khác sẽ được xếp thứ hạng cao hơn. Phương pháp này có những ưu điểm như phương pháp xếp hạng. Và có những nhược điểm như phương pháp xếp hạng , xong độ tin cậy của nó cao hơn do việc so sánh được thực hiện trực tiếp với từng cặp. Phương pháp này thường được sử dụng cho mục đích khen thưởng.
Phương pháp cho điểm
Là phương phá đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm được quy định cho các nhân viên trong bộ phận, sao cho sau khi cộng điểm được phân phối có kết quả bằng đúng tổng điểm quy định. Có những ưu điểm như phương pháp xếp hạng, ngoài ra phương pháp này tránh được các lỗi thái cực và xu hướng trung bình. Và phương pháp cũng có những nhược điểm như phương pháp xếp hạng.
Điều kiện áp dụng: Sử dụng cho mục đích khen thưởng.
Phương pháp phân phối bắt buộc
Là việc chia nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỉ lệ phần trăm số nhân viên ở từng thứ hạng theo quy định. Phương pháp này hạn chế được việc mắc lỗi xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. Tuy nhiên, nhiều trường hợp cản trở động lực lao động của các bộ phận.
Điều kiện áp dụng: Áp dụng phổ biến.
Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Là phương pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của từng người so với tiêu chuẩn đã đề ra đối với chức danh công việc mà nhân
viên đảm nhận. Việc đánh giá của phương pháp này được dựa trên những căn cứ rõ ràng, kết quả phản ánh mức độ đáp ứng chuẩn của nhân viên. Kết quả có thể sử dụng làm căn cứ để ra các quyết định nhân sự, có tác động tạo động lực cho nhân viên. Những phương pháp này lại khó có kết quả đánh giá chung, chính xác do mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn khác nhau. Các tiêu chuẩn mang tính định tính khó có thể đo lường chính xác do mức độ THCV.
Điều kiện áp dụng: Cần áp dụng kết hợp với phương pháp định lượng, theo đó căn cứ trên tiêu chuẩn công việc người ta có thể định lượng hóa theo điểm đối với các trường hợp nhân viên vượt tiêu chuẩn, đáp ứng tiêu chuẩn hoặc thấp hơn tiêu chuẩn
Phương pháp bản tường thuật:
Đây là phương pháp trong đó người đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình THCV của nhân viên. Về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn thiện THCV của nhân viên. Khi nhận đươc những thông tin này người lao động sẽ nắm được những nhìn nhận khách quan của nhà quản lý đối với mình, biết được các ưu điểm và các biện pháp khắc phục, sửa đổi những để việc THCV hoàn thiện hơn trong tương lai.
Tuy nhiên, sự chính xác của các thông tin tường thuật có thể không cao do các nhận xét có thể chịu ảnh hưởng bởi suy nghĩ chủ quan của người đánh giá. Cùng với sự diễn đạt bằng văn viết chưa tốt của người đánh giá cũng có thể làm việc hiểu thông tin đánh giá bị sai lệch. Phương pháp này có thể sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.
Phương pháp danh mục kiểm tra và ghi chép sự kiện quan trọng:
Là phương pháp mà người đánh giá viết một bài tường thuật ngắn mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Người đánh giá sẽ phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong THCV của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Người có trách nhiệm trong vấn đề đánh giá sẽ thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và thái độ có thể xảy ra trong quá trình THCV của người lao động…. Để lượng hóa kết quả đánh giá, người ta có thể quy định điểm của từng câu và thậm chí quy định trọng số điểm cho chúng để nhấn mạnh tính quan trọng của một số chỉ tiêu nào đó so với chỉ tiêu khác. Phương pháp này tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, hoặc
quá nghiêm khắc. Kết quả đánh giá được lượng hóa thành điểm số thuận lợi cho việc so sánh kết quả đánh giá giữa những người có cùng chức danh công việc, tạo điều kiện cho nhà quản lý ra các quyết định quản lý. Khuyển khích nhân viên có những hành vi tích cực trong công việc, hạn chế những lỗi chủ quan trong công việc bởi tất cả những hành vi tích cực và tiêu cực này đều được ghi chép và có bằng chứng rõ ràng. Tuy nhiên, đánh giá vẫn chịu tác động một phần của ý chí chủ quan của người đánh giá và vẫn chịu tác động của thành kiến, định kiến hay thiên vị, làm sai lệch phần nào kết quả đánh giá.Tốn thời gian cho việc khảo sát và ghi chép, nhân viên sẽ cảm thấy không thoải mái do trong quá trình làm việc bị quan sát
Điều kiện áp dụng: Phù hợp với mọi vị trí, chức danh công việc.
Xác định chu kỳ đánh giá và huấn luyện người đánh giá:
Tại bước này đòi hỏi CBQL trực tiếp và cán bộ phụ trách quản trị nhân sự cùng thảo luận với ban lãnh đạo để đưa ra một chu kỳ đánh giá hợp lý, mang tính kịp thời. Và tổ chức chương trình huấn luyện, đào tạo cho người đánh giá để đạt được kết quả đánh giá cao.
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề, sau một khoảng thời gian đúng bằng chu kì đánh giá, người ta sẽ tiến hành đợt đánh giá kế tiếp.
Việc xác đinh chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi bộ phận QTNL trên cơ sở sự đóng góp của các phòng ban bộ phận trong tổ chức.
Lãnh đạo của tổ chức sẽ là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá.
Tùy theo mục đích của việc đánh giá trong đơn vị mà có thể tổ chức đánh giá theo định kỳ chính thức hoặc không chính thức trong trường hợp cần thiết.
Đánh giá chính thức thường được thực hiện 6 tháng/lần hoặc 1 năm/
lần tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.
Đánh giá không chính thức thường được thực hiện trong ngắn hạn, trong khoảng thời gian từ 1 tháng, 2 tháng hay 1 quý để đạt được một số mục tiêu nhất định của nhà quản lý.
Bên cạnh đó việc huấn luyện người đánh giá là công việc cần thiết để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.
Để đào tạo đánh giá, cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh giá nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho nhưng người tham gia để thảo luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực hành đánh giá.
Thông thường bộ phận QTNL của tổ chức chịu trách nhiệm thiết kế, xây dựng và kiểm tra việc ĐGTHCV. Nên việc lựa chọn người đánh giá cũng do bộ phận nhân sự lựa chọn, là người am hiểu các khía cạnh công việc khác nhau của người được đánh giá. Do đó cấp quản trị trực tiếp phải tham gia trực tếp vào chương trình này, còn các cá nhân khác như đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới,… chỉ là những người tham gia hỗ trợ cho việc đánh giá.
Xác định đối tượng đánh giá: Đối với mỗi mục tiêu đánh giá cần lựa chọn những đối tượng đánh giá khác nhau để phù hợp với mục đích của tổ chức. ĐGTHCV được đánh giá trên những bộ phận nào, địa điểm đánh giá tại đâu? Cần được người lãnh đạo cân nhắc kỹ lưỡng và đưa ra thông báo rõ rang, để bộ phận nhân sự triển khai và thực hiện. Việc xác định đối tượng đánh giá được thực hiện cũng với ban giám đốc và bộ phận quản trị nhân sự.
Xác định rõ cơ chế truyền thông trước đánh giá và thu thập thông tin sau đánh giá.
Trước khi tiến hành đánh giá thực hiện cần được báo trước với người được đánh giá bằng những văn bản, công văn rõ ràng cụ thể, đảm bảo người đánh giá nắm bắt được mục đích, biết được trách nhiệm của mình trong đợt đánh giá này, công tác truyển thông và sử dụng kết quả đánh giá sẽ do cán bộ phụ trách QTNL lên kế hoạch và thực hiện. Từ đó tuân thủ đúng theo quy định đã đề ra. Để công việc truyển thông đạt được hiệu quả cao cần có: Công văn triển khai đánh giá (về thời gian, địa điểm,…) kèm theo đó là văn bản hướng dẫn.
CBQL trực tiếp triển khai đánh giá trong đơn vị của mình, nếu có thắc mắc có thể thắc mắc trực tiếp lên bộ phận nhân sự để được giải đáp.
Sau đó gửi mọi thông tin về kết quả đánh giá cá nhân cho trưởng bộ phận, trưởng bộ phận tổng hợp và gửi về phòng nhân sự.
Giai đoạn 2: Thực hiện đánh giá
Trong giai giai đoạn này, phòng/ban/bộ phận phụ trách QTNL tại doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng, sẽ chịu trách nhiệm chính trong mọi hoạt động ĐGTHCV. Cán bộ phụ trách nhân sự cần phải phối kết với nhà quản lý và các bộ phận/phòng/ban trong doanh nghiệp nhằm thực hiện một số công tác như: phổ biến đánh giá tới các thành viên trong công ty chung và CBQL nói riêng, nhằm giúp cho các thành viên nắm bắt được mục đích của công tác đánh giá, những yêu cầu cần thực hiện trong công tác đánh giá, cách thức phối hợp giữa các thành viên trong công ty và các phòng ban trong quá trình ĐGTHCV. Công tác này cần sự hợp tác của tất cả các thành viên trong nội bộ công ty.
Trong quá trình tiến hành thực hiện đánh giá: Cán bộ quản trị nhân sự cần thường xuyên đốc thúc, kiếm tra về cách thức tiến hành ĐGTHCV tại các phòng/ban/bộ phận, cũng như thời gian đánh giá đúng như theo kế hoạch đã đề ra. Luôn luôn lắng nghe những phản ánh của nhân viên trong quá trình thực hiện đánh giá, để rút kinh nghiệm và có những phương pháp mới cải tiến hơn.
Sau khi các thành viên, bộ phận/phòng/ban tiến hành ĐGTHCV xong sẽ thông tin đánh giá về bộ phận phụ trách quản trị nhân sự để cán bộ quản trị nhân sự tổng hợp và tiến hành đưa ra kết quả đánh giá cuối cùng.
Và tổ chức một cuộc họp giữa bộ phận quản trị nhân sự và quản lý trực tiếp các bộ phận nhằm đưa ra những trường hợp được cho là đặc biệt trong đánh giá như kết quả rất cao hoặc rất thấp. Sau đó cần có cuộc đối thoại chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện của nhân viên; trao đổi về những ưu, nhược điểm của nhân viên; tìm hiểu ý kiến, quan điểm của nhân viên và đưa ra những phương hướng, biện pháp nhằm giúp nhân viên phát triển hơn trong tương lai được gọi là phỏng vấn đánh giá. Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phải tiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm: