CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THCV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN DOANH ĐẦU TƯ QUỐC TẾ KLF
2.2. Thực trạng công tác ĐGTHCV tại công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF
2.2.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng.
Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác ĐGTHCV và sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức.
Nhận định của ban lãnh đạo công ty về mục đích của công tác đánh giá THCV được nếu rõ trong buổi họp triệu tập toàn bộ cán bộ nhân sự của các công ty thành viên như sau: “Nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc, năng lực THCV của người lao động; Soát lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, phát hiện khả năng tiềm ẩn và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp cần thiết; Kết quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ để bố trí và sử dụng nhân lực, xem xét khen thưởng....”. Với quan điểm của ban lãnh đạo công ty về ĐGTHCV là hoàn toàn đúng đắn. Có thể giúp cho công ty có được những kế hoạch trong công tác ĐGTHCV trong thời gian sắp tới. Đồng thời ban lãnh đạo công ty cũng sẽ tạo điều kiện hết mức cho công tác này.
Bên cạnh đó các phòng ban phối kết hợp với nhau chưa chặt chẽ do tính chất công việc tại Công ty KLF là nhiều ngành nghê lĩnh vực nên đặc thù công việc của mỗi ngành nghề hoàn toàn khác nhau nên việc kết hợp, hỗ trợ lẫn nhau còn gặp nhiều khó khăn. Riêng đối với Trung tâm Du lịch và Hàng không, đội xe và đội ngũ kinh doanh ngành hàng tiêu dùng tại công ty có tính chất công việc là phải di chuyển, nên việc trao đổi kết hợp trong công tác ĐGTHCV còn gặp nhiều khó khăn. Không kiểm soát được cách thức thực hiện đánh giá, và kết quả đánh giá cũng không chính xác hoàn toàn.
Năng lực của bộ phận quản trị nhân sự:
Năng lực và kinh nghiệm làm việc của Bộ phận quản trị nhân sự tại Công ty hiện nay khá tốt. Tất cả các cán bộ chuyên trách công việc QTNL đều có thâm niên kinh nghiệm làm việc ít nhất là 4 năm trở lên. Trong đó anh Trần Văn Tân – Phó phòng Hành chính Nhân sự (phụ trách nhân sự) có kinh nghiệm 13 năm trong nghề Quản trị Nhân sự được đào tạo tại trường Đại học Lao động – Xã hội. Cán bộ nhân sự đều tốt nghiệp đại học với các chuyên ngành liên quan đến nhân sự như: quản trị nhân sự, kinh tế lao động… Được thể hiện rõ trong Bảng sau:
Bảng 2.2. Thông tin về cán bộ trong bộ phận nhân sự - thuộc phòng Hành chính Nhân sự Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF TT Họ và tên Giới
tinh
Năm
sinh Vị trí Trình độ
Chuyên môn
Thâm niên 1 Trần Văn Tân Nam 1981
Phó phòng HCNS (Phụ trách
nhân sự)
Đại học QTNL 13
năm
2 Phạm Thị Hồng
Giang Nữ 1983
Chuyên viên tuyển
dụng
Đại học QTNL 10
năm 3 Nguyễn Thị
Thúy Nữ 1989 Nhân viên Đại học Kinh tế lao
động 4 năm (Nguồn:Phòng Hành chính – Nhân sự) Từ bảng trên cho thấy: Bộ phận nhân sự thuộc phòng Hành chính Nhân sự có tất cả 3 người chuyên trách đảm nhiệm nhiệm vụ liên quan đến QTNL. Trong đó có:
Vị trí chuyên trách đảm nhiệm nhiệm vụ liên quan đến Quản trị Nhân sự gồm có 1 người – Phó phòng Hành chính Nhân sự (phụ trách Nhân sự)
Vị trí bán chuyên trách đảm nhiệm nhiệm vụ liên quan đến Quản trị Nhân sự gồm có 2 người – Chuyên viên Nhân sự tổng hợp, chuyên viên Tuyển dụng – Đào tạo.
Từ thực tế có thể thấy với năng lực hiện có và số năm kinh nghiệm trong nghề của cán bộ QTNL tại công ty thì công tác ĐGTHCV đối với bộ phận nhân sự tại Công ty KLF Global không phải là vấn đề đáng trở ngại mà còn là một trong những thuận lợi cho quá trình triển khai đánh giá của đơn vị, tạo sự chuyên nghiệp hóa trong quá trình đánh giá, cũng như sử dụng, xây dựng các lộ trình đánh giá và các biểu mẫu đánh giá ….
Tuy nhiên do đặc thù quản lý của công ty Cổ phân tập đoàn FLC nên Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF hiện nay chưa có quy trình ĐGTHCV của riêng mình. Bộ phận nhân sự của KLF chưa phải thực hiện xây dựng quy trình ĐGTHCV, mà chỉ làm theo hướng dẫn chỉ đạo của Ban nhân sự Tập đoàn FLC. Để thực hiện tốt thì bộ phận nhân sự cũng cần có năng lực để phổ biến, hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc nhân viên, các trưởng bộ phận trong quá trình ĐGTHCV. Với kinh nghiệm và năng lực
của bộ phận Nhân sự KLF Global thì việc thực hiện không phải là việc khó khăn. Cùng với đó bộ phận nhân sự nên có những tham mưu cho ban giám đốc về việc xây dựng quy trình đánh giá cho riêng Công ty.
Năng lực của CBQL trực tiếp
Hiện nay theo thống kê mới nhất tại báo cáo tháng 3/2016 của công ty thì công ty hiện có 13 phòng/ban/bộ phận tương ứng với số lượng CBQL trực tiếp là 14 người, trên tổng số 134 lao động, tức chiểm tỉ lệ 10,4%.
Trong đó 100% CBQL của công ty đều có trình độ đại học trở lên. Đều là những cán bộ có năng lực trong việc quản lý con người. Tuy nhiên số người được tham gia các khóa đào tạo về nhân sự thì gần như là không có trừ những cán bộ chuyên trách về QTNL. Điều này có thể gây ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV tại công ty. Việc CBQL không có kỹ năng đánh giá nhân viên rất dễ mắc phải một số những lỗi cơ bản trong đánh giá và không đảm bảo được các yêu cầu trong đánh giá như: tính kip thời của đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá, tính công bằng trong đánh giá, tính đông thuận của các thành viên trong đánh giá. Công ty cần tổ chức một số khóa đào tạo cho CBQL về kỹ năng nhân sự nói chung và kỹ năng ĐGTHCV nói riêng.
Văn hóa tại nơi làm việc
Văn hóa làm việc của Công ty KLF Global là văn hóa đồng thuận, gắn kết, có sự tương trợ lẫn nhau trong quá trình THCV đây là một trong số những điểm mạnh của Công ty, các thành viên trong công ty luôn nâng cao tinh thần đoàn kết, tự hào khi là thành viên trong “đại gia đình KLF”, luôn dương cao tinh thần màu cờ sắc áo. Theo kết quả khảo sát tại Công ty (Phụ lục 02) với câu hỏi: “Anh/chị có được sự giúp đỡ của đồng nghiệp và CBQL trực tiếp không?” và câu trả lời “có” được sự giúp đỡ từ phía đồng nghiệp và CBQL trực tiếp chiếm tỉ lệ 70% trên tổng số phiếu thu được.
Điều này lại một lần nữa khẳng định tinh thần làm việc tương trợ, đoàn kết lẫn nhau tại Công ty. Tuy nhiên điều này cũng góp phần không tốt trong quá trình ĐGTHCV vì với tinh thần đoàn kết có thể dẫn tới bao che trong đánh giá, dễ mắc những lỗi như: trung bình hoặc thái cực…. Cần có phương pháp đánh giá phù hợp với từng văn hóa làm việc của mỗi doanh nghiệp.
Đặc điểm ngành nghề của Công ty
Hiện nay, Công ty KLF Global là công ty hoạt động đa ngành nghề trong lĩnh vực dịch vụ như: Kinh doanh sữa bột nhập khẩu tại Úc, kinh doanh Du lịch & hàng không, kinh doanh Sân tập Golf, kinh doanh nhà hàng, trường mầm non…. Với những đặc điểm ngành nghề khác nhau, có thể thấy rằng Công ty Cổ KLF Global là công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và dịch vụ, và đây là mảng lĩnh vực khó nhìn nhận, khó có thể đo lường bằng mắt thường, đo lường bằng các công cụ đo lường kết quả THCV nên việc đánh giá kết quả THCV tại Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn, bất lợi hơn so với các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất trực tiếp - dễ dàng có thể đo lường bằng các công cụ đo lường và mắt thường….
Cùng với đó các vị trí công việc khác nhau đòi hỏi các nội dung đánh giá cũng như các hệ thống tiêu chí đánh giá khác nhau. Đòi hỏi bộ phận nhân sự cần xây dựng các hệ thống tiêu chí phù hợp với từng vị trí chức danh, đặc điểm ngành nghề. Đồng thời với từng đặc điểm kinh doanh mà việc tiến hành thực hiện đánh giá cũng có nhiều sự khác biệt, và khó kiểm soát.
Nên bộ phận nhân sự cần có những phương pháp đánh giá đúng, chính xác và hợp lý, tránh tình trạng đánh giá không hết mọi mặt của CBNV.
Đặc điểm của người lao động
Về trình độ: KLF Global là một công ty kinh doanh nhiều lĩnh vực, đa ngành nghề, điều này càng thể hiện rằng sự khác nhau về trình độ của CBNV là khá lớn. Đa phần nhân viên bán hàng cho ngành hàng tiêu dùng, nhân viên phục vụ, nhân viên nhặt bóng, nhân viên caddies... đều là những lao động phổ thông và lao động đã qua đào tạo. Nên việc nhận thức đúng đắn về ĐGTHCV luôn gây trở ngại cho bộ phận bộ phận Nhân sự. Theo báo cáo Nhân sự tháng 3 năm 2016 của phòng hành chính nhân sự ta có bảng sau:
Bảng 2.3. Trình độ lao động tại Công ty KLF STT Trình độ lao động Số lượng
(người)
Tỉ lệ (%)
1 Lao động phổ thông 31 20,94%
2 Lao động đã qua đào tạo 24 16,22%
3 Cao đẳng, đại học 89 60,14%
4 Trên đại học 4 2,7%
Tổng số 148 100%
(Nguồn: Báo cáo tháng 3/2016-Phòng Hành chính nhân sự)
Lao động phổ thông, chưa qua dào tạo chiếm 20,94% (tương ứng với 31 người) đây là một con số khá lớn. Điều này có thể ảnh hưởng không nhỏ đến công tác ĐGTHCV vì trình độ nhận thức của lao động chưa qua đào tạo chưa cao, nên cần có những tiêu chí đánh giá đơn giản, dễ hiểu… cách hướng dẫn ĐGTHCV của cán bộ nhân sự và CBQL cũng cần phải dễ hiểu và cẩn thận hơn so với lao động đã qua đào tạo. Tránh việc nhận thức sai về mục đích của cuộc ĐGTHCV tại công ty, tiến hành đánh giá sơ sài, chống đối. Ngoài ra, nếu lao động có trình độ chưa cao cũng rất có thể bị ảnh hưởng bởi người khác trong quá trình ĐGTHCV.
Về giới tính: Sự khác biệt về giới tính sẽ dẫn tới tính cách khác cũng bị khác biệt, cách nhận thức về đánh giá THCV, những phản ứng trong đánh giá cũng hoàn toàn khác nhau. Hiện nay tại công ty tỉ lệ giới tính gần như tương đương nhau, không có sự chênh lệch quá nhiều, điều đó được thể hiện trọng bảng sau:
Bảng 2.4 Thống kê giới tính và độ tuổi tháng 3/2016 tại công ty KLF Global ST
T ĐỐI TƯỢNG THỐNG KÊ
SỐ LIỆU THỐNG KÊ Số lượng
(Người)
Tỷ lệ (%) Cơ cấu về giới tính
1 Nam 79 53,38
2 Nữ 69 26,62
Cơ cấu về độ tuổi
1 Từ 40 tuổi đến 55 tuổi 20 15,51
2 Từ 30 tuổi đến 40 tuổi 44 29,73
2 Dưới 30 tuổi 84 56,76
(Nguồn: Báo cáo nhân sự tháng 3/2016) Từ bảng trên có thể nhận thấy rằng tỉ lệ giới tính của Công ty hiện nay khá cân bằng. Số lượng nam giới là 79 nhân viên tương đương với 53,38% , nữ giới 69 nhân viên chiếm 26,62% tổng số CBNV trong công ty.
Thông thường nữ giới thường hay bị ảnh hưởng bới ý kiến chủ quan hơn nam giới, dù không cần biết ý kiến đó là đúng hay sai, nên trong quá trình đánh giá THCV thì nam giới và nữ giới cũng có cái nhìn khác nhau về đánh giá, điều đó tạo ra những bất lợi trong quá trình đánh giá THCV.
Về độ tuổi: Độ tuổi của người lao động trong công ty có sự chênh lệch càng lớn thì quan điểm, tính cách, văn hóa của người lao động càng khác biệt, thì công tác đánh giá THCV càng khó khăn. Hiện nay, tại công ty KLF, về độ tuổi có sự chênh lệch khá lớn, theo số liệu thống kê trên cho thấy độ tuổi lao động dưới 30 tuổi có 84 người chiếm 56,76% trong tổng số người lao động trong công ty, độ tuổi từ 30 tuổi đến 40 tuổi có 44 người tương đương với 29,73%, lao động có độ tuổi từ 40 tuổi đến 55 tuổi có 20 người chiếm 15,51%. Có thể thấy được rằng cơ cấu lao động của công ty đang rất trẻ, người lao động ở độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm số lượng lớn 56,67%, trong khi lao động có độ tuổi từ 40 đến 55 lại có số lượng ít hơn 15,51%. Điều này chứng tỏ sự chệnh lệch về độ tuổi của công ty là khá lớn, đã đưa ra những thách thức công tác ĐGTHCV.
2.2.2. Cơ sở triển khai công tác ĐGTHCV tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF
Quy trình ĐGTHCV tại Công ty cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF
Hiện tại Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF là công ty thành viên của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC, và chưa có quy trình ĐGTHCV riêng của Công ty mà phải áp dụng theo quy trình ĐGTHCV của Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC.
Quy trình đánh giá kết quả THCV cá nhân và tập thể của Công ty cổ phần tập đoàn FLC được ban hành chính thức vào ngày 25/12/2015 – Mã số QT.07.BNS ban hành lần 1. Do Bà Nguyễn Khánh Tâm – Chuyên viên nhân sự ban nhân sự - phân mảng chế độ chính sách của Tập đoàn FLC soạn thảo, và được phê duyệt bới Bà Hương Trần Kiều Dung – Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC.
Quy trình bao gồm 8 phần chính: Mục đích; Phạm vi áp dụng; Tài liệu liên quan; Định nghĩa; Viết tắt; Quy trình đánh giá cá nhân (Bao gồm lưu đồ và diễn giải); Quy trình đánh giá tập thể.
Hiện nay Công ty KLF Global chỉ sử dụng quy trình đánh giá cá nhân để tiến hành đánh giá THCV và quy trình này bao gồm các bước như:
Lập kế hoạch đánh giá (thời điểm đánh giá; kế hoạch đánh giá); công tác chuẩn bị đánh giá; tiến hành đánh giá (phân cấp đánh giá, nguyên tắc đánh
giá); tổng hợp kết quả đánh giá, phê duyệt kết quả đánh giá; thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên; lưu hồ sơ.
Các hồ sơ biểu mẫu (ban hành kèm theo) Mẫu phiếu ĐGTHCV thường có 3 phần:
Phần A: Thông tin chung: phần này người được đánh giá phải điền đủ các thông tin bao gồm những nội dung như: họ tên, chức vụ, trình độ chuyên môn, bộ phận/phòng/ban, ngày vào làm việc, ngày ký hợp đồng lao đồng lao động chính thức, giai đoạn đánh giá, họ tên và chức vụ người quản lý trực tiếp.
Phần B: Các tiêu chí đánh giá: phần này bao gồm các nội dung đánh giá và các tiêu chí đánh giá, trọng số của từng chỉ tiêu, CBNV tự đánh giá, CBQL trực tiếp đánh giá, điểm thống nhất.
Phần C: Kết quả đánh giá tổng hợp và nhận xét: kết quả đánh giá được đưa ra dựa vào số điểm của các tiêu chí đánh giá và được xếp loại dựa trên diễn giải kết quả xếp loại như sau:
Bảng 2.5: Diễn giải kết quả xếp loại
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI
Điểm đánh giá % hoàn thành
4.6-5.0 91-100% A+ Xuất sắc
4.0-4.59 80-90.9% A Tốt
3.0-3.99 60-79.9% B Khá
2.0-2.99 40-59.9% C Trung bình
<2.0 <40% D Kém
Sau khi đánh giá xong là ý kiến của quản lý về: các điểm mạnh của nhân viên, các nhược điểm cần khắc phục, thành tích đạt được trong quá trình công tác, kỷ luật, triển vọng và cuối cùng là phần ký tên của những người tham gia đánh giá.
Kèm theo mỗi phiếu đánh giá là bảng tiêu chí xếp loại đánh giá bao gồm những tiêu chí đánh giá và mô tả cách cho điểm của từng tiêu chí đó.
Trong quy trình đánh giá kết quả THCV cá nhân & tập thể thì có tất cả ba mẫu đánh giá áp dụng cho ba cấp độ nhân viên khác nhau:
BM.07.BNS.03 (Phụ lục 3.3): Áp dụng cho các vị trí ở cấp quản lý:
vị trí Phó Trưởng phòng trở lên.
BM.07.BNS.04 (Phụ lục 3.2): Áp dụng cho các vị trí trưởng nhóm trở xuống, không bao gồm nhân viên bán hàng.
BM.07.BNS.05 (Phụ lục 3.3): Áp dụng cho các vị trí nhân viên bán hàng (Kinh doanh).
Biểu mẫu BM.07.BNS.06 (Phụ lục 4) là bảng tổng hợp kết quả đánh giá của CBNV
Cùng với đó là các biểu mẫu đánh giá các ban trong tập đoàn, các công ty thành viên, công ty con…
Nhận xét: Về thể thức trình bày của quy trình ĐGTHCV cá nhân và tập thể của tập đoàn FLC khá rõ ràng, mạch lạc, văn viết dễ hiểu, có hướng dẫn cụ thể tại từng phần, bản đính kèm các biểu mẫu đánh giá, các tiêu chí đánh giá, cho điểm cũng được đưa vào cụ thể. Đặc biệt là phần quy trình đánh giá cá nhân được viết rất chi tiết rõ ràng, người viết đã hướng dẫn chi tiết về các công việc cần làm trong quá trình ĐGTHCV để người sử dụng có thể áp dụng thực hiện một cách dễ dàng nhất. Tuy nhiên, tại các phần bảng biểu, tiêu chí đánh giá còn quá nhiều chữ, khó quan sát, khó theo dõi.
Nội dung ĐGTHCV
Đối với mỗi vị trí chức danh công việc mà có một phiếu đánh giá khác nhau, quy trình đánh giá gồm có các loại phiếu như: Đánh giá quá trình công tác đối với cấp quản lý, cấp nhân viên, cấp nhân viên kinh doanh, các ban trong tập đoàn, các công ty thành viên, công ty con. Tuy nhiên Công ty Cổ phần Liên doanh Đầu tư Quốc tế KLF đang sử dụng 3 loại phiếu đánh giá bao gồm: Đánh giá quá trình công tác đối với cấp quản lý, cấp nhân viên, cấp nhân viên kinh doanh.
• Phiếu đánh giá quá trình công tác đối với cấp quản lý bao gồm những nội dung: (Phụ lục 3.3)
+ Đánh giá hiệu quả công việc + Năng lực THCV
+ Kỹ năng quản lý
• Phiếu đánh giá quá trình công tác đối với cấp nhân viên và nhân viên kinh doanh (Phụ lục 3.2 và 3.1)
+ Đánh giá hiệu quả công việc + Năng lực THCV
Như ta đã thấy được trong các loại phiếu khảo sát, đối với mỗi vị trí công việc khác nhau nội dung đánh giá được xác định khác nhau để phù hợp với từng đặc thù riêng của công việc. Nội dung ĐGTHCV đều có hai loại: nội dung thuộc về tiêu chuẩn kết quả THCV và các nội dung thuộc về