CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MỞ RỘNG TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2017 – 2021
2.3.2 Hạn chế, tồn tại
Tuy một vài năm gần đây, chất lượng, hình ảnh và thương hiệu MSB ngày càng phổ biến, đạt đƣợc các thành tựu đáng trân trọng, nhƣng tác giả cũng nhận thấy một số hạn chế nhất định, nếu cải thiện đƣợc những điểm này, MSB sẽ càng phát triển và đạt đƣợc mục tiêu sớm.
Thứ hai, tỉ lệ nợ xấu của nhóm KHDNNVV tăng cao
Tỉ lệ nợ xấu nhóm KHDNNVV tại ngân hàng luôn cao so với tỉ lệ nợ xấu của các nhóm KH khác và toàn hệ thống. Điều này phản ánh hoạt động tín dụng của nhóm KHDNNVV ẩn chứa nhiều rủi ro cao hơn. Tuy thực tế tỉ lệ nợ xấu của nhóm KHDNNVV tăng cao vài năm gần đây do hệ luy từ đại dịch Covid 19 kéo dài và tác động tiêu cực, đồng thời tỉ lệ này cũng đang thấp hơn trung bình ngành tại khu vực nhƣng ngân hàng cũng cần đƣa ra những giải pháp phù hợp để hạn chế tỉ lệ này.
Đồng thời, kết hợp với các biện pháp khác nhƣ nâng cao năng lực của CBBH, cán bộ thẩm định; khai thác các nhóm KH liên quan đầu ra và đầu vào của KH hiện hữu; khai thác hệ sinh thái các DNNVV của nhóm KHDNL; phát triểm nhóm KH theo ngành nghề phù hợp với tình hình kinh tế chung….
Thứ tư, phễu bán hàng hoạt động chưa tốt, có ảnh hưởng đến số lượng KH mới tìm kiếm được.
Phễu bán hàng của MSB dành cho khối KHDN đang đƣợc đo trên Hệ thống quản lý KH – Venus, gồm các cấu phần: (i) Thông tin về DNNVV (pháp lý, tài chính, CIC,…) và (ii) Phễu bán hàng: cuộc gọi, cuộc gặp, thu hồ sơ, định giá, trình phê duyệt và active hạn mức. Tuy nhiên, tỉ lệ chuyển đổi của phễu bán hàng chƣa cao. Nếu nhƣ có 100 KH tiềm năng có thể khai thác, chỉ có 83% KH đƣợc gọi, 18%
gặp để bán hàng và active là 7 KH. Hơn nữa, khi phân tích chi tiết, trong 100 KH tiềm năng, có đến 44% KH đến từ mối quan hệ cá nhân của CBBH, 49% danh sách KH do hội sở phân bổ xuống và phần còn lại là KH tự đến và từ bộ phận chăm sóc KH từ xa – CRM, nguồn khác. Trong 100 KH mới, đã active hạn mức, thì có đến 58% KH đến từ mối quan hệ cá nhân của các bộ bán hàng, 19% KH do hội sở phân
xuống, 12% KH từ CRM, 7% là KH tự đến và còn lại nguồn khác.
Đánh giá trên số lƣợng KH active, từ thực tế trên tác giả thấy rằng, mối quan hệ cá nhân của CBBH vẫn là kênh chủ yếu để tìm kiếm KH mới. Dù KH tiềm năng nằm trong danh sách KH do hội sở phân bổ đóng góp tới 19% KH mới tìm kiếm đƣợc, và 12% từ CRM, nhƣng vẫn cần khai thác kênh này hiệu quả hơn.
Đồng thời, tỉ lệ nguồn KH tiềm năng bị mất đi trong giai đoạn đầu liên hệ chiếm 17% cũng là con số cần lưu ý.
Thứ năm, lựa chọn chiến lược hợp tác cho một đối tác chiến lược mới.
Hiện nay, MSB đang hợp tác với 25 chuỗi giá trị với KHDNL hiện hữu. Với KHDNL này, CBBH có thể khai thác hệ sinh thái xung quanh chuỗi giá trị của doanh nghiệp lớn đó, một phần làm tăng số lƣợng KH mới, một phần tạo hệ thống các KH có mối quan hệ với nhau. Chuỗi giá trị đã triển khai từ 2019 với các giải pháp tín dụng đầu tiên phù hợp cho các nhà thầu nhƣ cho vay tín chấp lên đến 15 tỷ đồng, gói lãi suất cho vay ƣu đãi. Việc này đã giúp cải thiện dòng tiền cho KH hiện hữu khi sàng lọc đƣợc nhà cung cấp/đối tác của các KH này. Tuy cách làm này đã xác định đƣợc những KHDNNVV tiềm năng, đƣa ra đƣợc giải pháp dành cho KH này nhƣng việc thực hiện đang chú trọng tới tín dụng, nên các KH/nhà thầu DNNVV chƣa đƣợc cung cấp đầy đủ dịch vụ (tiêu biểu là phi tín dụng), vì vậy tỉ lệ tiếp cận KHDNNVV từ hệ sinh thái trên gặp nhiều trở ngại.
Dù đang có 25 chuỗi giá trị, nhƣng trên thực tế mới có hơn 14 chuỗi đang đƣợc khai thác thành công, tạo đƣợc số lƣợng KH tín dụng DNNVV. Khi khai thác nhóm KH của chuỗi, các CBBH cũng gặp một số khó khăn dẫn đến việc bán không thành công nhƣ: đề xuất từ CBBH chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của KH (hạn mức/
số tiền cho vay; lãi suất… ). Nhƣ vậy, nếu khắc phục đƣợc những vấn đề trên thì tiềm năng khai thác, mở rộng số lƣợng KHDNNVV là rất lớn.
Thứ sáu, năng lực markting chưa cao.
Sự hiện diện trên kênh số của MSB thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như NHTMCP Kỹ thương Việt Nam (TCB), NHTMCP Quân đội (MB), NHTMCP
Việt Nam Thịnh Vƣợng (VPB), NHTMCP Á Châu (ACB), xét về lƣợt truy cập trang web, xuất hiện tìm kiếm và xếp hạng từ khóa tìm kiếm, cụ thể là các từ khóa:
Lợi ích cho doanh nghiệp khi vay ngân hàng; Thẻ tín dụng doanh nghiệp; Vay kinh doanh không yêu cầu tài sản bảo đảm; Vay kinh doanh tín chấp; Vay kinh doanh.
MSB đang sử dụng chính 3 kênh DM4 gồm: Marketing qua tin nhắn, Marketing qua Email; Facebook hoặc Instagram. Hiện nay trên thị trường NHTM Việt Nam, VPB và TCB đang có chiến lƣợc DM toàn diện nhất, nên có sự hiện diện mạnh trên kênh số. MSB cân nhắc để lựa chọn chiến lƣợc DM toàn diện hơn.
Kể từ thời điểm ra mắt hành trình CJ3 – Cho vay tín chấp KHDN – thuộc khối Ngân hàng số, đã giúp MSB cải thiện năng lực số trong 2 lĩnh vực chính là đƣa ra hệ thống theo dõi E2E – Từ đầu đến cuối hành trình của KH và cải thiện chuyển đổi KH nhờ vào việc rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ. Giúp tăng cơ hội để gia tăng phần trăm danh sách KH đƣợc tạo ra từ Digital marketing5.
Tuy nhiên, khi đánh giá hiện trạng CJ3, tác giả cũng thấy một số nhƣợc điểm của CJ3 nhƣ sau: (i) Chọn kênh: hiện tại khai thác chủ yếu kênh SMS, Marketing email và thông báo do hạn chế về ngân sách và dữ liệu sẵn có. Không có sự khác biệt về kênh cho các nhóm KH doanh thu khác nhau với xu hướng mua khác nhau (ii) Rà soát và sửa đổi chiến lƣợc marketing trực tiếp hàng tháng chỉ có 1 bộ phận thực hiện cả xây dựng, theo dõi và tối ƣu hóa chiến dịch. Thiếu theo dõi E2E tức thời, dẫn đến tần suất tối ƣu hóa chiến dịch còn thấp.
Thứ bảy, KPI và cơ chế khuyến khích CBBH chưa hấp dẫn, nên chưa đủ động lực cho CBBH tìm kiếm KH mới.
Khi rà soát các yếu tố quản lý kết quả công việc của nhóm CBBH phục vụ KHDNNVV trong giai đoạn nghiên cứu, tác giả thấy rằng (i) Bộ KPI đã bao gồm các chỉ số chính nhƣng cần đƣợc tinh chỉnh thêm, do hiện trạng bộ KPI đang có nhiều chỉ tiêu (10 – 12 chỉ tiêu phụ thuộc vào từng vị trí), trọng số KPI thiên về các chỉ tiêu tài chính, không có sự thống nhất giữa KPI đƣợc giao so với vai trò và trách
4 DM – Direct Message: Thông tin trực tiếp
5 Digital marketing: Tiếp thị kỹ thuật số
nhiệm, khó theo dõi một số chỉ số (cụ thể là chất lƣợng dịch vụ, thời gian xử lý hồ sơ). (ii) Phần thưởng, ghi nhận thành tích và quản lý các cán bộ còn ít, yếu vì thiếu chú trọng vào động lực chính của CBBH phân khúc đang nghiên cứu, tức là không chú trọng đến lộ trình sự nghiệp, cơ hội thăng tiến cho CBBH, trưởng nhóm bán hàng; trong khi các CBBH có năng suất thấp chưa có hướng dẫn về lập kế hoạch cải thiện rõ ràng và có thể đào tạo cho các CBBH hoạt động kém hiệu quả.
Chính những bất cập trong KPI và cơ chế thưởng đã tác động đến năng suất của đội ngũ bán hàng, từ đó làm ảnh hưởng đến số lượng KH mới và dư nợ mới tăng thêm hàng năm.
Thứ tám, năng lực của CBBH còn nhiều điểm hạn chế
Dù MSB đã có những cách thức nâng cao năng lực với CBBH phân khúc KHDN, và cụ thể là nhóm KHDNNVV tại MSB giai đoạn 2017 – 2022, nhƣng tác giả vẫn thấy tồn tại một số hạn chế nhƣ sau:
Về thiết kế: Thiết kế khung năng lực đang thực hiện thiếu một số kỹ năng then chốt và lộ trình học tập dựa trên hiệu suất vì hiện nay MSB đang bỏ sót một số kỹ năng bán hàng (ví dụ: lập kế hoạch tiếp cận dựa trên sự phát triển của tài khoản KH trong thời gian tới – account planning, quản lý phễu bán hàng) và kiến thức sản phẩm thiết yếu; Lộ trình học tập thuê dịch vụ bên ngoài nên nội dung và hướng dẫn còn chƣa sát hoạt động bán hàng của CBBH.
Về công tác tổ chức đào tạo: Công tác tổ chức đào tạo còn thiếu một số hình thức học tập then chốt có hiệu quả cao vì hình thức học tập hiện đang nghiêng về đào tạo nhưng không có nhịp điệu chuẩn hóa cho hướng dẫn/hoạt động thực địa.
Về giám sát và cải thiện: Hiện nay việc giám sát và cải thiện không đánh giá hoặc không đo lường tác động kinh doanh từ việc CBBH được đào tạo và thiếu nhận diện lỗ hổng kỹ năng của CBBH. Đã có khảo sát phản hồi đào tạo cho mọi chương trình nhưng không được sử dụng cho mục đích thiết kế tổ chức đào tạo.
Chưa đo lường hiệu suất của CBBH sau đào tạo.
Thứ chín, quy trình bán hàng chưa chuẩn hóa.
Hiện nay, MSB đã có quy trình bán hàng tiêu chuẩn có sẵn nhƣng không đƣợc thực thi nghiêm ngặt, CBBH chủ yếu tuân theo thói quen cá nhân trong suốt hành trình bán hàng, dẫn đến sự thiếu nhất quán về chất lƣợng bán hàng tùy thuộc vào kinh nghiệm và tính chủ động của CBBH. Những CBBH còn yếu kinh nghiệm, hiệu suất thấp thường bỏ lỡ các bước quan trọng như quản lý phễu bán hàng, giám sát KH cũ và quy trình giữ chân KH do việc thực thi quy trình chuẩn hóa còn hạn chế. Các công cụ hỗ trợ bị phân mảnh hoặc không có sẵn (tức là dữ liệu KH chƣa đầy đủ thông tin, thiếu kịch bản gọi điện cho KH,….) trong suốt hành trình bán hàng. Điều này làm ảnh hưởng đến việc tiếp cận KH mới, tác động không tốt đến việc mở rộng hoạt động tín dụng của KHDNNVV.