III. Giải quyết vấn đề
2.3.Lãnh đạo thực hiện
2. Quản trị sáng tạo trong tổ chức
2.3.Lãnh đạo thực hiện
Lãnh đạo là chức năng của nhà quản trị liên quan đến các hoạt động hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc, động viên và thúc đẩy những thành viên trong tổ chức làm việc với hiệu quả cao để đạt được những mục tiêu đề ra. Có thể nói lãnh đạo là giai đoạn yêu cầu cao các kỹ năng làm việc với con người của những nhà quản trị.
Để thực hiện mục tiêu nuôi dưỡng sự sáng tạo hiện diện trong tổ chức, khi thực hiện chức năng lãnh đạo của mình, nhà quản trị có thể thực hiện những điều sau:
• Yêu cầu khi tuyển dụng nhân viên
Có một câu chuyện về một công ty nổi tiếng của Mỹ khi tiến hành tuyển dụng nhân viên đã yêu cầu những người dự tuyển tự chấm khả năng sáng tạo của bản thân trên thang điểm 10, và chỉ những người tự tin cho rằng khả năng sáng tạo của họ được 10 điểm mới có thể trở thành nhân viên chính thức của công ty.
Trước tiên, phải khẳng định rằng sức sáng tạo của con người không phải hoàn toàn do yếu tố bẩm sinh, di truyền quyết định mà có thể đạt được qua quá trình rèn luyện của mỗi cá nhân. Như Edison, người được mệnh danh là một trong những nhà phát minh kì tài nhất thế giới cũng đã từng nói rằng “Thiên tài là một phần trăm cảm hứng và chín mươi chín phần trăm đổ mồ
hôi và nước mắt”. Từ đó chúng ta nhận thấy rằng bất cứ ai cũng có thể sáng tạo
như một thiên tài nếu họ có óc tò mò, có ham muốn, có khát khao học hỏi và có ý chí rèn luyện. Ứng với trường hợp của công ty nói phía trên, sự tự tin vào khả năng sáng tạo của các ứng viên được xem như tiền đề của sự sáng tạo của những ứng viên đó trong tương lai, bởi chỉ khi một người tin rằng họ có khả năng sáng tạo thì họ mới có thể khám phá và sử dụng được nguồn tài nguyên này. Dĩ nhiên, sự tự tin chỉ là một trong những cơ sở quyết định được minh họa qua câu chuyện tuyển dụng của công ty trên, để tuyển dụng được đội ngũ nhân viên sáng tạo còn tổng hợp các yếu tố khác như tinh thần cầu tiến, ham học hỏi và thích nghi với sự thay đổi của nhân viên mà bằng cách này hay cách khác doanh nghiệp phải có cách kiểm tra những yếu tố này từ các ứng viên của họ.
• Đào tạo nhân viên
Sáng tạo là một sản phẩm khác tiền lệ, vượt nguyên tắc của tư duy. Từ khi môn khoa học phương pháp luận sáng tạo ra đời, hàng loạt các công ty ở Mỹ và các nước phát triển đã không ngại ngần bỏ ra chi phí để đào tạo cho nhân viên mình những kỹ năng và phương pháp sáng tạo khoa học, để nhân viên
có thể ứng dụng những kỹ năng đó tạo ra những sản phẩm sáng tạo: mới và có ích phục vụ cho xã hội, cho tổ chức và cho chính bản thân họ.
• Nuôi dưỡng sự sáng tạo trong tổ chức
Tạo một môi trường rộng mở phục vụ cho việc sáng tạo là một trong những điều mà tổ chức cần làm để nuôi dưỡng khả năng sáng tạo của nhân viên tại nơi họ làm việc. “Khách quan tác động ý thức”, khi môi trường làm việc thật sự tạo cho nhân viên cảm giác thân thiện, thoải mái - từ cách trang trí, tổ chức phòng làm việc cho đến cách đối xử giữa các cấp, các nhân viên với nhau trong nội bộ doanh nghiệp… thì nhân viên sẽ tối đa hóa khả năng sáng tạo của họ.
Thương hiệu Google được nhiều người biết đến qua công cụ tìm kiếm thông tin trực tuyến cùng tên, nhưng không chỉ vậy, Google còn được biết đến với những văn phòng làm việc tuyệt hảo, phục vụ tối đa nhu cầu nghỉ ngơi, giải tỏa căng thẳng và phát huy khả năng sáng tạo của những nhân viên làm việc tại đây. Tại công ty Google, môi trường làm việc luôn được bảo đảm là thoải mái nhất cho nhân viên với thiết kế văn phòng theo hướng gần gũi với thiên nhiên, đáp ứng mọi nhu cầu nghỉ ngơi, vui chơi, giải phóng tinh thần của nhân viên với các máy mát –xa, bàn chơi bi – da hoặc những nhân viên xoa bóp chuyên nghiệp sẵn sàng phục vụ…
• Động viên tinh thần làm việc của nhân viên
Những nhà lãnh đạo cần phải có những “chính sách” khuyến khích tinh thần đối với những nhân viên tích cực tham gia sáng tạo để những nhân viên đó có thêm động lực cống hiến cho công ty và thu hút thêm nhiều nhân viên chưa tham gia tiếp tục tham gia vào. Khen ngợi những ý tưởng mới là cách động viên đơn giản nhưng hiệu quả nhất mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có thể dễ dàng làm được nếu muốn nâng cao và duy trì sự sáng tạo trong doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó, những phần thưởng về mặt vật chất cũng là nguồn động viên quan trọng đối với sự nhiệt tình của các nhân viên.
Nhưng khen thưởng về mặt vật chất chỉ là bước khởi đầu, dựa theo lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow, con người luôn có xu hướng muốn khẳng định mình, họ luôn muốn được trân trọng, được tuyên dương, được thăng chức lên những chức vụ cao hơn trong công ty sao cho xứng đáng với những đóng góp của họ. Chính vì vậy, ngoài những giá trị vật chất thỏa mãn nhu cầu của họ, về lâu dài, cơ hội nghề nghiệp và sự công nhận (của lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng,…) mới là động lực lớn nhất thúc đẩy các nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo của mình. Hằng năm, vào những buổi tổng kết cuối năm hay những hội nghị lớn, những người lãnh đạo doanh nghiệp cần tổ chức
tuyên dương, khen thưởng những người có thành tích cao trong công ty trước tất cả các đồng nghiệp của họ và trong những trường hợp đó việc thể hiện sự trân trọng và đánh giá cao của doanh nghiệp đối với những đóng góp của họ là vô cùng cần thiết. Bởi vì khi đưa ra ý tưởng đổi mới, thay vì hướng đến những giá trị phần thưởng có giá trị vật chất, người ta thường muốn bảo đảm rằng những nổ lực, đóng góp của họ không phải là vô ích trong sự phát triển của công ty. Xin dẫn lời của GS. Dorothy của trường ĐH Havard để làm rõ hơn đề xuất này: “Chúng ta có thể thu hút ý tưởng sáng tạo bằng cách ứng dụng những kiến thức,
kinh nghiệm tích lũy được trong quá trình hoạt động, và ứng dụng một cách công khai. Chúng ta cũng có thể thiết lập các hệ thống nhất quán và dễ triển khai đến tất cả mọi nhân viên để họ biết được cách thu hút lãnh đạo chú ý đến các đề xuất của họ đồng thời tạo điều kiện để các đề xuất ấy được coi trọng như những đề xuất khác. Nhìn chung khi đưa ra ý tưởng đổi mới, thay vì hướng
đến những phần thưởng có giá trị vật chất lớn, người ta thường muốn được đảm bảo rằng những nỗ lực đóng góp của họ (bằng các ý tưởng mà họ đề xuất) không phải là vô ích trong sự phát triển của công ty.”
2.4. Kiểm tra
Câu chuyện Lego được nêu ở phần trên đã cho thấy không phải quan điểm :”Sáng tạo là không giới hạn” bao giờ cũng chính xác, trong điều kiện môi trường luôn thay đổi và mọi nguồn lực là có giới hạn thì việc bảo đảm cho các ý tưởng sáng tạo được nuôi dưỡng, phát triển trong tổ chức nhưng vẫn đảm bảo chúng đi đúng mục tiêu và nằm trong tầm có thể đáp ứng được các nguồn lực là mục tiêu của các giai đoạn quản trị nói chung và giai đoạn kiểm soát nói riêng.
Cũng với quan điểm này, học giả Dorothy Leonard – giáo sư kinh tế ĐH Havard đã chia sẻ những suy nghĩ của bản thân bà về công tác quản trị sáng tạo trong tổ chức: “Cả hai hình thức: sáng tạo (đặc biệt trong kinh
doanh) và đổi mới đều đòi hỏi một mức cân bằng giữa tự do và mức hạn chế. Trong nỗ lực đổi mới của mình, phần lớn các tổ chức đều có xu hướng chỉ chú ý đến một trong hai nhân tố trên. Điều này đồng nghĩa với việc lãnh đạo công ty tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất cho phép nhân viên tự do hành động sáng tạo nhưng lại không giới hạn phạm vi ứng dụng kết quả của sự sáng tạo – hoặc giết chết ý tưởng sáng tạo bằng việc hướng sự đổi mới diễn ra ở tầm cao mà không chú ý gì đến những quy trình đổi mới, sáng tạo diễn ra ở tầm thấp.”
Đặt ra một giới hạn cho sáng tạo tức là khi các nhà quản trị tiến hành song song với các hoạt động khuyến khích sáng tạo trong công ty là thiết lập một hệ thống mục tiêu và định hướng để các ý tưởng sáng tạo đi đúng trọng tâm và phù hợp với các yêu cầu sử dụng nguồn tài nguyên giới hạn cách hợp lý,
yêu cầu pháp lý, yêu cầu đạo đức v.v và tiến hành kiểm tra định kỳ để bảo đảm rằng công việc sáng tạo không đi chệch với những mục tiêu được đặt ra.
Để minh họa cho yêu cầu này của công việc quản trị sáng tạo, chúng ta có thể nghe tân CEO của Yahoo – cô Merissa Mayer chia sẻ cách mà tập đoàn khổng lồ này áp dụng giới hạn sáng tạo cho các nhân viên của họ: “Khi
chúng tôi phát triển một phiên bản thanh công cụ mới, chúng tôi không chỉ đơn giản là suy nghĩ xem cái gì hữu ích hay những đặc tính nào khách hàng đòi hỏi nhiều nhất. Chúng tôi cũng cần nghĩ xem làm thế nào tạo ra một thanh công cụ mà mọi người sử dụng đều có thể dùng được bất kể là cỡ màn hình của họ đủ cho 5 nút chiều ngang hay là 35 nút. Những ràng buộc có thể đưa lại cho bạn tốc độ và động lực. Trong việc định hình quy trình thiết kế sản phẩm, những ràng buộc có thể thực sự đẩy nhanh tốc độ phát triển. Ví dụ, chúng ta có thể nhanh chóng cảm nhận được hiệu quả của những ý tưởng mới nếu chúng ta làm mô hình thử nghiệm trong một ngày hay một tuần. Hoặc nếu chúng ta giữ quy mô nhóm chỉ ở mức 3 người hoặc ít hơn. Bằng cách giới hạn về thời gian làm
việc hay số người làm việc, chúng ta giới hạn mức đầu tư của mình.”. Có thể
thấy, Yahoo đã thực hiện phương pháp giới hạn sáng tạo bằng cách đặt ra định hướng sáng tạo cho các nhân viên: “tạo ra một thanh công cụ mà mọi người sử
dụng đều có thể dùng được bất kể là cỡ màn hình của họ đủ cho 5 nút chiều ngang hay là 35 nút.”, việc định hướng sáng tạo và đảm bảo định hướng đó
được thực hiện trên thực tế có tác dụng hướng sáng tạo của nhân viên theo các trọng tâm cho trước và tiết kiệm các nguồn lực hao phí không cần thiết. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sáng tạo là nguồn tài nguyên vô tận của con người nhưng để có thể khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên ấy cách hiệu quả, hướng đến mục tiêu tạo ra những sản phẩm phục vụ cho xã hội, các tổ chức cần tập trung đầu tư cho chiến lược phát triển sáng tạo của mình. Qua những kiến thức của môn Quản trị học, nhóm 20 đã đưa ra những đề xuất quản trị sáng tạo áp dụng trong các tổ chức, mong rằng có thể gửi gắm một góc nhìn nhận của nhóm về chiến lược quản trị của thời đại này.
KẾT LUẬN
Nền kinh tế Việt Nam đang trên quá trình phát triển và hội nhập, những yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp ngày càng nhiều và khắt khe hơn. Đặc biệt là vấn đề về nguồn nhân lực. Nước ta có lợi thế về nguồn nhân lực trẻ nhưng trình độ và khả năng làm việc chưa cao, sức chịu đựng khó khăn còn thấp và còn thiếu rất nhiều những kỹ năng, đặc biệt là các kỹ năng “mềm” thời hiện đại. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của một nhà lãnh đạo trong thời kỳ kinh tế thị trường là phải tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho nhân viên mình có cơ hội rèn luyện và phát huy hết những khả năng của mình, trong đó quan trọng hơn hết là khả năng sáng tạo và khả năng làm việc nhóm.
Ngoài việc rèn luyện những kỹ năng làm việc theo những tiêu chuẩn của một nhân viên thời hiện đại, vấn đề giải quyết tốt những xung đột, căng thẳng trong công việc cũng rất cần thiết, đặc biệt đối với các nhà lãnh đạo, những người phải chịu rất nhiều những áp lực trong công việc. Nền kinh tế ngày càng hiện đại thì cuộc sống con người ngày càng căng thẳng hơn, khả năng bị stress vì thế cũng cao hơn rất nhiều. Quản lý hài hòa thời gian và công việc của mình để tránh khỏi những căng thẳng trong cuộc sống là một vấn đề mà nhiều nhà lãnh đạo đang quan tâm.
Một nhà lãnh đạo giỏi là một người trước hết biết cách cân bằng cuộc sống của mình và sau đó là biết phát huy hết những tiềm năng tiềm ẩn của bản thân cũng như trong đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp mình ngày càng vươn cao, vươn xa hơn trong thời kỳ hội nhập. Quản lý stress, quản lý nhóm làm việc hiệu quả và kích thích sáng tạo trong doanh nghiệp là những kỹ năng mà một nhà lãnh đạo trong một nền kinh tế hiện đại cần có.